政府机构开展绩效管理若干问题的思考

文/中国水产科学研究院南海水产研究所 王相东 黄应邦

随着我国政府机构改革的不断深入，相关管理理念与方式也在原有的基础上发生着相应的转变，业务工作的进一步公开透明，人民群众对政府的要求也日渐提高，政府机构面临着不同程度的挑战。因此，引入绩效管理来促进管理创新是大势所趋，绩效管理作为一种提升竞争力的重要方式，对于工作效率提升有着非常重要的推动作用，可以有效防止庸政、懒政、怠政和不作为现象，激发干部职工履职干事的积极性，也是政府机构实现战略目标的重要基础条件。

一、开展绩效管理的必要性

自20世纪70年代末80年代初“新公共管理运动”以来，世界各国逐渐推行政府的市场化改革，将绩效管理理念引入到政府工作的日常管理中，我国从20世纪90年代开始也顺应潮流试点绩效管理，对于政府机构来讲，进行绩效管理有助于提升单位的整体工作效率，实现更快速、高效化的发展，也利于切实提升管理水平，推动政府职能转变和管理创新，推动单位的各项工作顺利开展，有效提高单位的凝聚力和战斗力，更好地体现单位的价值。

（一）推动工作的需要。绩效管理是一次管理理念、管理方式、工作方法的深刻变革，同时也是适应社会转型、经济结构调整和政府职能转变的一次革命，通过实施绩效管理，不仅可以有效解决工作中存在的矛盾，实现组织的战略目标，还可以把上级的战略部署要求和领导意图转化为可操作、可衡量、可检验的绩效管理指标，进而把各项指标任务作为年终考核的依据，与奖惩挂钩，对被考评单位（部门）形成有力的约束，方便各项工作开展，进一步发挥激励作用，增强干事创业的热情。

（二）加强管理的需要。对于规模较大或下属单位众多的政府机构，下属单位（部门）可能比较分散，如果缺少有力的抓手，会导致有些政策不容易落地实施，通过绩效管理将需要完成的各项任务分解下放，将分散的各项工作予以量化，通过年初建账、年中查账、年底结账的方式进行管理，实现对各项工作的全程动态监控，有利于强化结果导向，实现各项工作的目标明确、标准清晰、结果可比，激发“比学赶超”的工作热情，进而加强对各项工作的监督与控制。

（三）提升政府公信力的需要。我国已进入高速发展阶段，公众对国家政治和社会生活的参与意识不断提高，人民群众的权利意识不断加强，特别体现在对政府工作的知情权、参与权、表达权、监督权等方面，这就要求政府的各种决策要逐步脱离“拍脑袋”的时代，通过引入绩效管理手段有利于实现这个需求，通过对政府工作的各个环节制定统一的评价标准，对工作行为加以约束，增强公共事务决策和执行的透明度，促使政府人员更好地行使权力，履行职责，达到不断提升政府的公信力，改善政府形象的目的。

二、绩效管理中存在的问题及难点

（一）思想认识程度不够。虽然当前很多政府机构也在推行绩效管理工作，但多数都是被动开展的，有些单位的工作人员甚至领导层在思想上并未完全接受和认可该项工作，存在一定的偏见和错误的认识，对单位员工的宣传力度不够，这就导致在开展具体工作时存在“走过场”的情况，如绩效管理方式不当、绩效管理制度不合理、不注意总结经验和改进问题，仅仅把它当成一项任务，而不是改进工作效率的有效手段。

（二）时间往往滞后。由于绩效管理指标的制定受多方面影响，完整的指标体系要经过反复酝酿才能成型，所以在年初很难一步到位。比如在全国较早开展绩效管理的某部委，绩效指标主要根据中央一号文件、政府工作报告、部门重点工作等作为依据，进行逐步分解分配到各个司局和事业单位，由于每年的政府工作报告在全国两会召开后确定，部分工作任务无法提前确定，导致各项指标任务发布较晚，也给后续工作的开展带来诸多不便。

（三）缺少专业的管理机构。据了解，很多政府机构的绩效管理工作由人事部门负责，绩效管理只是其中一项职能，相关工作人员往往还要应对其他繁杂的业务工作，在面对大量需要提交或审核的材料时，往往会力不从心，无法做到面面俱到，再加上“局内人”的身份容易受主观因素的影响，导致在实施过程中敷衍了事、流于形式，最终的效果不尽如人意。

（四）沟通反馈机制不健全。绩效管理的一个关键因素就是需要各单位（部门）在绩效计划、绩效实施、绩效评估与反馈的环节中全程参与，不断沟通，每个环节彼此相互衔接，相互影响，在过程中不断发现问题、解决问题，而现实中往往是只注重结果，容易简单地将绩效管理等同于绩效评估，在“事后评估”上投入很大精力，忽略了日常管理过程中的沟通反馈，造成绩效管理虽然持续在做，但存在的问题也一直未能解决，对工作的带动效果大打折扣。

（五）奖惩形式单一，激励效果不足。绩效管理的目的之一就是要实现组织目标，提升工作效率，但实际操作中受限于优秀比例以及财务管理制度，只能对少部分考评优秀的单位进行精神奖励，比如颁发证书、奖状或通报表扬，而缺少相应的经济手段，对于提升工作积极性效果并不明显，对于考评较差的单位也缺乏有力的惩罚措施，起不到应有的警示作用，导致部分单位对该项工作不够重视。

三、做好绩效管理的对策及建议

（一）加强对绩效管理工作的重视。只有严格规范地开展绩效管理，取得全体人员的支持配合，才能带动该项工作良性发展，最终全方位促进管理水平的提高。首先，作为领导层要从根本上改变对绩效管理工作的认识，明确开展绩效管理工作的态度，定期检查、跟进工作进度，不断完善相关规章制度，制定有力的奖惩措施，积极利用各种渠道宣传绩效管理的重要性，向全体员工传达出开展此项工作的决心，取得大家的接受和认可，为绩效管理工作创造良好的环境。

（二）及早发布指标任务。绩效管理一般都是以自然年为周期，但是指标的制定、发布到最终的评估很难与之匹配，确定正式的指标体系一般要到第二季度，这样就压缩了开展工作的时间。鉴于这种情况，对于下年度的工作任务应提前着手，尽早谋划，争取在年初就制定出指标体系，并将已确认的任务进行层层分解，对于一些无法提前预知的工作，建议设置一定的浮动指标，留出一定的分值用来后期的增加或调整，这样既能解决时间延后的问题，也给后续工作调整保留了机动性，更快地推进各项任务的落实。

（三）引入全民参与机制和第三方评估。为了避免整个绩效管理工作成为管理部门单方面的作业，就要充分调动各单位（部门）的积极性，尽可能让大家全程参与进来，比如制定指标阶段增加征求意见环节，过程中多组织相关的培训，年终评估时让各单位进行交叉互审，这样就有利于减少抵触情绪，方便大家及时发现绩效管理过程中存在的问题和差距并及时修正，还有利于绩效考核结果的及时运用，形成正向激励。另外，对于有条件的单位，在年终评估时可以引入第三方评估机构，由于第三方机构与本单位不存在回避或利益关系，容易实现“一把尺子量到底”的效果，有利于实现评价的专业性和公正性，提高透明度，也更能确保最终结果令人信服。

（四）注重沟通反馈。顺畅的沟通机制是绩效管理的精髓，缺乏持续、有效沟通就意味着绩效管理体系失去了灵魂。政府机构的绩效管理体系不应该仅仅是由上到下的单向沟通，而应该创建双向沟通甚至多向沟通的渠道，并让这种沟通贯穿于绩效管理的整个过程。作为绩效管理的牵头机构，应该创造便利的沟通条件，对工作中的难题进行及时解决或提供帮助，对于发现的各种不规范行为予以提醒或纠正，年终评估结束后，应系统总结经验与不足，对各单位（部门）存在的问题进行点评，帮助他们查找差距，明确下一年努力的方向，只有在这种高效不断的沟通反馈中，才能带动整体绩效管理水平的提高。

（五）强化结果运用。绩效考评结果是改进工作、加强管理的重要依据，绩效结果运用也是绩效管理生命力的体现。对考评结果的运用程度往往会影响下一年的工作积极性，对于获得考评优秀的单位（部门），可以授予“优秀单位”“先进单位”等称号，但是对于基础较差看不到优秀希望的群体，可以丰富奖励形式，尽可能多地照顾到他们，比如设置“进步最快奖项”“单项工作表现突出奖”等等，营造出只要努力就有希望获得表扬的氛围。另外，除了精神奖励外，可以将绩效考评结果与年终奖、评优评先、提拔任用等进行挂钩，更好地发挥绩效管理“指挥棒”“风向标”的作用。

四、结语

综上所述，全面推行政府绩效管理已是大势所趋，除了要借鉴西方国家的经验，做到取长补短外，还需结合我国国情，改变传统的思想观念，不断创新方式方法，全面认识绩效管理工作的重要性，善于针对工作中出现的问题进行深入分析，结合实际情况及时发现工作中的漏洞与不足，完善和健全相关管理机制和规章制度、考核指标和权重的设计，提升绩效管理工作效率和质量，才有利于不断推进政府机构绩效管理工作的良性发展。