全面预算管理在制造行业的实践与发展

杨 亮 西安东航赛峰起落架系统维修有限公司

引言

本文以某制造企业全面预算管理实务为例，将实施全面预算管理体系经历的路程、积累的经验、存在的不足及未来的方向作以总结和思考，为国内企业提升预算管理水平抛砖引玉。

文中企业在引入全面预算管理前，预算工作主要以财务部门主导的资金预算为主。企业管理层近年引入全面预算管理，建立预算制度和流程、分析选择预算编制方法、设置成立管理机构、开发设计预算表单、制订绩效奖惩方案等，逐步取得成效。

一、学习探索，建立体系阶段

企业在全面预算理念引入推广阶段，深入宣传预算管理的思路、特征、优势和先进经验，打造全民参与、上下融合的预算文化氛围，使预算管理的思想深入人心。企业经营生产体系决定了预算管理的结构和流程。结合生产经营实际，企业初步建立了全面预算管理体系框架。

(一)预算目标与管理模式

预算目标是发展战略和经营规划在预算期间内的具体体现[1]。

预算目标依据宏观经济环境、产业政策、市场状况、战略规划、历史经营数据等测算确定。预算模式采取“集中型”，公司总部统一下达各部门及子公司的预算指标。各单位编制、初步审核并上报预算。预算期结束后由公司总部结合预算目标对实际业绩完成情况进行考评。

(二)预算管理机构

为加强预算管理工作的组织领导，明确各部门及各子公司的预算职责权限，划分不同层级的授权审批和预算沟通机制，成立三级预算机构。

预算管理委员会是预算管理决策机构，由总经理任主任，财务总监任副主任，决策和处理重大事宜，其他成员包括副总经理，生产、研发、经营、采购、销售部门负责人和子公司负责人。预算管理委员会的日常工作机构是预算办公室，负责全面预算管理的具体工作组织，办公室设在财务部门。预算执行单位是履行预算编报、落实预算管控职责的具体责任单位，在预算管理办公室的指导下，组织开展本单位的预算编制和执行工作。

(三)预算编制方法与内容

公司全面预算包括业务预算、融资预算和财务预算，预算编制通常是各层级根据属下业务各自编制，然后逐级汇总的方法。各层级对本级预算的编制、审核、控制与考评[2]。

人工成本、直接材料、化学品、耗材、水电消耗等变动成本费用适合采用弹性预算法编制。增量预算法用于影响因素简单，与以前年度相比支出基本固定的预算编制，如固定资产预算、无形资产预算、应缴税费预算等。对外投资、外托加工、科技研发等与生产业务量联系不紧密或压降潜力比较大的成本费用，适宜采用零基预算法编制。滚动预算法用于定期预算以外指标的编制。

每类预算表单根据管理需要又设计了二级、三级明细预算表，同时将每张表单可能涉及到的货币资金收支项目与《现金收支预算表》做链接。

(四)预算编制流程

企业预算编制以销售预算为龙头，以生产预算为核心，以现金预算为重点，按照企业生产经营流程逐级展开[3]。

销售部门在董事会制定的收入目标下，制订产品销售预算和回款预算。销售预算确定后，下发产品库房。产品库房制订发货计划并向生产部下发产品缺项计划。生产部根据产品缺项计划制订生产预算，向材料库房下发用料计划。材料库房核对生产用料和库存，向采购部下发材料需求计划。生产部向人力资源部提出用工需求，人力资源部编制招聘预算和人工成本预算。采购部结合用料计划和上年平均采购单价，制订采购预算和资金付款预算。公司各部门根据本年工作计划，编制各类费用预算。财务部根据整体资金需求编制年度现金预算和筹资预算。

(五)预算执行与考核

全面预算以资金收支预算为切入点，以各单位费用预算为管控重点，严格执行预算授权审批制度。预算期结束后，预算管理委员会指导各层级单位分别根据下属各单位的指标完成情况进行逐级考评。

二、试行编报，调整改进阶段

全面预算管理体系确立后，预算管理办公室到各预算单位深入调研，征求预算编制、执行、考核等环节的意见和建议，试编年度预算报表。

(一)预算表单重点突出资金收付

针对预算编制过程中部分明细表单未能清楚划分现金支出与成本费用支出的界限问题，对表单中涉及现金流量的项目严格界定。为分类管控部门费用支出，将费用考核指标分为自身办公费用、专项业务费用、集中采购物资等，针对不同类别，采取不同管控措施。

(二)细化分解指标

针对预算执行控制较薄弱，控制点集中在事后，指标调整困难的情况，全面预算管理依托现金流预测和部门费用指标预算，在分析往年历史数据的基础上，深入测算、细化分解指标到月，实现预算控制点前移。

(三)紧密沟通协调

在预算组织协调上，为提高预算表单的编制质量，保证预算编制进度，在预算组织过程中做出以下调整：

为尽量减少预算表单填报错误，提高填报质量，推行多重质量复核。预算审核由业务管理部门审核业务内容的合理性和可行性，预算主管人员审核预算数据的准确性和完整性。每周例会通报和分析预算编制、执行过程的问题，协调相关部门解决。

三、正式运行，逐步完善阶段

经过试运行的调整与改进，全面预算管理体系已经与企业生产经营实际基本吻合，全面预算管理体系在修正解决试运行阶段的问题和不足后，开始正式运行。

(一)确立以现金流量为核心，分步骤持续推进的总体思路

突出现金收支在预算编制中的首要地位，凡是涉及现金收支的业务，资金数据必须填列并提供预测依据。梳理预算执行单位主要业务，明确其预算编制内容和责任，提高预算编制的专业性和准确性。全面预算编制从当年11月初开始，至次年1月初结束，收回53个基层预算单位填报的预算表单25个大类，37种，142份，覆盖企业各个部门和各项业务。

(二)固化制度流程

全面预算管理体系正式运行后，为提高预算管理的制度化和规范化，明确预算管理流程，企业重新修订了《全面预算管理办法》及《资金预算管理办法》，使全面预算管理更具有操作性和执行性。

(三)注重执行考核

为严格非经营性支出，对各单位下达了“年度费用总额指标”。各单位将费用指标分解到月，积极采取措施开源节流、降本增效，月末认真对照分析实际支出与费用预算的偏差和原因，以预算指标管控经济行为。

企业开展费用指标预算管控后，办公费同比上年减少21.34万元，机物料消耗同比减少83.31万元，修理费同比减少172.16万元，差旅费同比上年减少26.8万元，招待费同比减少37.78万元，出国人员经费同比减少161.11万元。对费用指标控制有效，降本增效明显的单位授予了奖牌及专项奖励，有效激发了基层单位预算工作热情和积极性。

四、全面预算管理在实践中存在的不足

在实践中，企业全面预算管理虽然初见成效，但在推行过程中还存在一些不足，比如对预算管理认识不够透彻，对预算执行的跟踪调查、预算调整、预算激励未给予足够重视等，从而影响全面预算管理实施的效果。归纳起来主要表现在：

(一)预算编制缺乏战略导向

传统的以收入、利润为目标的预算编制模式缺乏发展战略和经营规划的指引，可能导致不切实际、发展规划难以落地、注重短期行为等不利结果。没有以战略引领预算编制，进而落实执行，预算与战略是“两张皮”，缺乏有效衔接，使预算管理存在较大的风险[4]。

(二)预算编制周期长、重编制轻执行

从当年11月份启动预算布置，开始预算编制，到第二年2月份批准预算，下达预算目标，通常需要四个月的时间。预算下达的不及时，导致预算指导经营的作用被时间弱化。

(三)信息化滞后，预算效率不高

企业目前以EXCEL作为基本工具编制预算报表，虽然各报表之间建立了勾稽关系和数据连接，但因为没有使用专门的预算软件，预算上报、汇总、分析、监控仍需大量手工操作。因缺乏专业预算软件控制，预算调整主要是人为的调整，导致预算指标缺乏刚性。

五、预算管理未来展望与发展

全面预算管理要想真正成为落实企业战略、优化资源配置、引导经济行为的重要工具，需要从以下几个方面进行改善和提高：

(一)预算管理要紧紧围绕战略目标展开

预算管理是战略目标和经营规划逐步落地实施的可执行的具体计划。须要细致的开展产品规划和市场调研，进行SWOT分析，明确自己企业的优劣势，瞄准发展战略和经营规划，在此基础上安排各单位目标，在此基础上预测资源需求，把发展战略、经营规划、工作计划、预算编制、业绩考核串起来[5]。

(二)预算执行与控制要动态监督，及时反馈

预算管理的关键环节是预算执行。预算编的再复杂和全面，没有执行，业绩目标就是镜中花、水中月。各单位应将预算目标逐级分解下达，明确各层级的目标和预算责任，并且指派专人监控预算的执行，分析预算差异，及时向公司总部反馈重大预算偏差[6]。

(三)对预算结果进行公正严谨的评价和奖惩

预算期间结束后，公司不同层级的预算单位要组织不同人员组成考评小组，客观公正的对预算执行情况和业绩完成情况进行评价，要坚持赏罚分明、公平公正，及时到位。主动发现预算管理与执行中的好的做法，同时对不良作风和舞弊造假严肃处理。