浅谈公立医院内部审计质量控制

徐 慧 复旦大学附属中山医院厦门医院

一、公立医院内部审计工作的现状

(一)内部审计机构设置缺乏独立性

公立医院内部审计工作起步较晚，且公立医院的审计目的不同于外部公司。公司有盈利需求，并且需要对股东、债务人、政府等多方提供经营情况说明，因此外部监督需求高。而公立医院作为行政事业单位，相对于公司来说，承担了更多的社会责任，因此内外部监督意识相对较弱，大多数公立医院没有设置独立的内审机构，或无专职审计人员，有些公立医院设置了专职审计人员，但仍挂靠在财务科或其他相关职能科室，无法保证审计工作的独立性和有效性。

(二)领导重视程度不够

随着全面预算管理、DRG/DIP付费方式的开展以及阳光采购的实施，医院自身的运营压力逐渐增大。在多重压力下，很多医院的领导有运营管理意识，但是缺乏自我监督意识，加上内审工作性质的特殊性，不能直观的体现收益，节约成本，导致医院领导无法直观感受到内审的作用和意义，因此对内审工作的重视程度不够。

(三)医院内部审计体系不完善

因内部审计工作起步较晚，目前现行的内审制度文件相对较少，最新的文件也是三四年前的制度文件，并且没有专门的公立医院内部审计制度文件，医院在制定内部审计工作制度方面的依据匮乏，同时内审工作一般是根据医院的具体情况来实施，各医院差异较大，很难有较为统一的计划，审计报告的格式也很随意，内部审计的工作质量没有保证，结果也很难被充分利用。

(四)内部审计内容多样，审计滞后，效果不明显

医院开展内部审计，应根据审计对象和审计目的的不同，采取不同的审计模式，利用适宜的审计方法进行内部审计工作。目前医院审计比较成熟的是财务审计，其他专项审计是按需开展，方法、范围和重点的差异较大，同时审计工作具有滞后性，事前控制的效果不明显。

(五)人员素质不够

很多医院的内审人员是财会专业出身，财务知识丰富，但审计知识匮乏，且做内审工作之前并未做过审计相关工作。在实际工作中，财务和审计的思维角度不同，关注点也不完全相同，同时内审工作内容广泛，不仅仅包含财务收支，还包括诸多内容，例如招投标管理、合同管理、内控评价与监督、基建管理等等。内审人员的专业素养不够，导致审计方案、审计计划不恰当，与审计要求不匹配，甚至导致不恰当的审计意见，反而加大内控风险。

二、有效控制和优化内部审计质量的可行方法

基于内部审计的问题现状，可以从以下方面来控制和优化内审质量。

(一)提高人员素质和工作能力

对于内审人员素质和工作能力，可从招聘环节开始，招聘具有相应专业知识的人员，并不断加强学习和培训，熟悉制度和相关法规。还可升级人才引进政策，面向社会招聘有经验的专业审计人员或注册会计师，不断提高人员素质和工作能力。

(二)深入业务前线，保持与业务部门沟通

内审人员应深入了解业务运营情况，保持与业务部门、其他职能部门的沟通，结合对应科室或部门提交的业务流程图、风险点，风险控制措施等信息，对业务流程的合理合规性、风险发生的可能性以及影响大小进行评估，在此基础上进行审计并作出评价。

(三)应用信息技术建立全面的审计结构体系

在信息时代发展进步的环境背景下，医院应当重视信息技术能够为审计工作带来的便利性，增加资金投入，引进相应的工作设备，然后创建内部网络工作平台。审计工作人员需明确一点，获取适当而充分的审计证据是保证审计质量的关键因素。这就要求审计人员必须要充分了解具体的审计事项，结合内部审计工作的具体流程，设置完善的网络结构运行体系，保证审计工作的全面性。比如审计工作包括事前监督、事中管理以及事后审核，审计人员需要根据不同阶段的不同侧重点来明确工作的重点方向，细化网络结构体系的分类。

(四)内部监督管理机制的健全和完善

健全的监督管理机制是保障内部审计工作质量的决定性因素，基于传统的监督机制没有结合医院自身的发展阶段和特点来设置，因而无法有效落到实处，无法发挥监督工作的真正价值。针对这个问题，公立医院必须要结合医院内部的监督管理机制、审计工作的范围以及国家相关的管理规定进行综合分析，从而制定出科学合理的内部管理制度，保障内审工作发挥真正的价值。

(五)建立审计质量的综合考评制度

考核和评价内部审计工作的效果是完善内部审计质量控制的重要内容。通过制定考核方案，实施评价，实现对审计工作的质量、应用效果的整体评估，发现问题，分析并解决问题，提高审计工作的整体实力。考核和评价内部审计工作的效果要求医院建立一个科学的审计质量综合考评制度，对内部审计人员的工作情况进行详细的记录，包括对发现问题的整改情况，定期针对记录的内容进行工作总结分析。

三、审计质量控制实践

内部审计具有一定的监督功能，在组织结构上应尽量扁平化，减少层级设置，提高工作效率以及应对能力。内审部门可设置一名部门负责人，再根据具体审计项目情况分别设置项目负责人，再配备1—2名审计人员，形成审计组完成项目审计，同时内审部门可定时或不定时召开会议讨论，机动灵活的沟通审计问题。

(一)外部审计质量控制

医院需审计事项种类较多，但有些事项专业性较强，比如基建项目审计，因此也需要聘请外部单位对此类事项进行审计。聘请外审时，内审需要做好审计对接工作，做好审计沟通，并对外审的工作进度、工作质量进行跟进。为了保证外部审计的工作质量，可制作外部审计工作质量评价表，将对外部审计工作的考核指标设置成多个评分项目，根据外部审计的实际工作情况进行打分，并且对每个外部审计项目均派至少一名内审人员跟踪参与，实时沟通并解决问题、记录过程。在于外审签订合同时，可设置浮动金额的审计合同，根据打分情况与外审单位进行合同结算，结算金额按得分区间折扣结算，并将得分纳入供应商资质考核当中，作为以后年度选择外审单位的标准之一。

(二)内部审计质量控制

医院内部审计首先可先制定审计工作的整体流程图，讨论审计工作的重点环节，从制定审计计划、发布审计通知开始到最终出具审计报告，跟踪审计整改等，制定整体完整的流程文件，实际执行时，按流程进行讨论和把控，确保在整体流程上进行了质量控制。对具体项目进行审计时，应针对项目制作具体的流程文件，根据相关业务制度规定，建立相应项目的关键指标控制体系，根据关键指标控制体系对项目实施具体的审计程序；对于审计问题的整改，应进行动态跟踪，并至少三个月内跟踪问题解决情况，形成完整的审计闭环。

以捐赠业务管理审计为例，先形成审计组，确定项目负责人，制作捐赠业务管理审计流程图，经讨论后按流程实施。根据捐赠业务管理相关的制度规定、流程图、风险点和控制措施等，制作对应的关键指标控制体系。捐赠业务管理审计的关键指标控制体系可参照内部控制管理办法制定，一级指标从管理职责、控制机制、制度建设、人员队伍、流程建设、实际捐赠活动管理等方面进行设置，二级指标根据一级指标进行细分，管理职责可细分为捐赠业务归口管理情况、联动管理情况；控制机制可细分为捐赠业务相关机构或岗位设置及分工、捐赠业务议事、监督规则；制度建设可细分为制度健全情况、制度体现捐赠业务风险控制情况；人员队伍可细分为不相容岗位分离、人员评价、关键岗位轮岗、工作能力和资格匹配、人员培训等；流程建设可细分为捐赠内部控制的流程建设、捐赠业务内控流程嵌入信息系统情况；实际捐赠活动管理可细分为捐赠对象管理、捐赠合同或捐赠协议签订与履行、捐赠信息公开与监督等；对于实际捐赠活动管理可进一步细分，捐赠对象管理可从审核考察机制、资格符合、捐赠目的的角度进一步细分；捐赠合同或捐赠协议的签订与履行可从审批权限、履约能力、变更与解约等方面进行细分；捐赠信息公开与监督可从信息公开途径和规则、监督评价体系和责任、监督评价机构设置等角度进行细分。

设置好捐赠业务管理的关键指标体系后，撰写审计计划、发布审计通知，实施具体的审计工作。具体实施时，结合关键指标体系，对照相应制度和实际捐赠合同或协议、审批单据、捐赠清单、捐赠出入库记录、财务处理记录、沟通记录等等，进行相应审计工作，对审计中发现的问题及时进行内部讨论、与相关部门的沟通讨论，完成质量控制。

四、结语

医院必须意识到内部审计工作对自身发展的重要性和必要性，积极结合国家、医院自身的相关规章制度，新时期的审计技术和审计形式、内容，对内审人员加强培训，提高自身素质和工作能力；随着医院信息化建设的不断深入，完善内控流程，优化审计体系和方法，并将审计工作的要求与内部运营管理机制结合起来，做增值型内部审计，最后，建立审计工作质量考评机制，达到控制和优化内部审计质量的效果。