重大资产重组后企业财务管控体系构建分析

深圳市盛讯达科技股份有限公司

引言

在改革发展的进程中，企业通常经历了一系列改制及重组，以求集聚资源，形成整合效应，谋求发展壮大，实现国有资产保值增值。经历改制及重组的国企集团，通常组织架构较为复杂、各下属单位历史管理模式不一。财务管控作为企业发展的重要抓手，在企业的持续健康发展过程中居重要地位。改制重组后的国企集团，如何应对集团式财务管理的挑战，建立高效的财务管控体系，对于整合企业资源，防范经营风险，提升集团竞争力，实现可持续发展，具有重要意义。

一、A 企业简介及财务管控所面临挑战

（一）A 企业简介

A 企业是某省大型企业，母公司在A 股上市。A 企业下属单位多家，其中大部分是事业单位改制成企业后，通过资本市场运作通过股权或现金收购而来。A 企业具有以下管理特点：

第一，管理基础薄弱、管理水平参差。新重组子公司短时间内经历改制重组、集团化管理、上市公司子公司“三级跨越式”的管理要求提升，较多子公司因管理基础薄弱、没有现代化企业管理经验难以适应。从集团层面来看，子公司管理水平参差不齐，集团管理要求难以落实到位。

第二，集团总部的功能定位。在一个总部对近百家子公司的组织架构下，总部的管理幅度非常宽，管理难以细化。鉴于下属单位数量众多且管理水平参差，加强总部的集团化管理尤为重要。A 企业在其中期发展战略中，将财务管控作为其重要保障之一。

（二）财务管控所面临的挑战

对于A 企业而言，上述管理特点在各方面对财务管控提出挑战，集中表现为：

第一，财务独立核算及各口径信息报送要求。不同于初创企业在构架组织架构时，可充分研判投资关系及下属机构组织形式。A 企业在历史沿革过程形成了股权投资关系复杂的众多分子公司，独立法人要求独立核算，而国有资产监管及母公司上市信息披露等对各口径信息报送提出要求。

第二，资金管理方面的效益低下。包括终端应收、应付账款管理混乱；分子公司因资金周转问题需要举债，部分子公司资金闲置；总部因为无资金的全面信息，资金调配无从谈起。集团层面财务费用高，未能最大化资金收益，流动性没有保障。

第三，财务分析与经营决策支持缺失。财务信息滞后，及时披露法定财务报表及附注困难重重，财务分析仅针对报表数据，缺失业务分析，对经营指导不具参考意义，难以支持经营决策。

二、构建 A 企业财务管控体系

针对以上管理挑战，构建 A 企业财务管控体系主要围绕以下两方面工作展开，首先要明确财务管控体系的内容，即被管控对象、针对被管控内容实施何种管控措施；在此基础上思考解决构建财务管控体系所需的组织保障。

（一）财务管控体系内容及措施

会计核算层面执行标准化管理。一是统一会计政策及财务制度。遵循企业会计准则，根据母公司统一全集团会计政策，包括但不限于会计政策的选择、会计估计的方法；建立统一的财务制度，重点针对日常收支的资金管理及审批，重大投融资决策制度等。二是统一管理信息系统（ERP）。企业集团整体信息系统应用架构应遵循统一规划与部署，财务需求得到充分的重视，财务应参与财务相关系统建设的每个决策过程并作为重要的决策意见。A 企业作为发行行业，业务类型为批销及零售，采用的是SAP 零售解决方案。A 企业要求所有下属单位上线使用SAP 系统，通过统一管理信息系统达到业务财务一体化，使用嵌入信息系统的自动化控制手段，加强财务对业务的响应与管控的及时性，发挥财务信息的决策建议功能，实现价值增值。三是明确岗位职责，建立标准化作业手册。A 企业财务线条各岗位明确职责，并建立标准化作业手册。一来可用于人才轮岗、新人培训，二来明确责任、交接清晰，三来内部稽核有据可依、量化考核。

（二）资金管理层面进行集中管理

收入端将应收账款回款纳入各业务责任部门、各子公司考核，进行重点监管；支出端实施集团统一采购、子公司分销的二级发行网络，一举两得：一是避免现金采购风险。总部集中结算，以收定支，严控付款额度，避免供应商应付账款为负数即超额结算的情况；增加议价能力，降低进货折扣，增强企业盈利能力。二是实行资金集中管控。在总部建立资金管理中心，利用企业的规模优势在金融市场寻求战略合作伙伴，可利用合作银行免费提供的资金系统软硬件设施，有必要的可进一步建立银企直联平台。下属单位在合作银行统一开设收入与支出专户，撤销其他银行账户，做到收支两条线，即收入户只收不支、支出户只支不收，从而避免坐支，减少现金管理风险。通过合作银行的资金系统或银企直联平台对收入户进行实时归集，根据下属单位的预算情况给予定期拨付或虚拟额度授信，同时针对大额资金需求进行一事一批指定拨付，以满足下属单位的资金需求。通过资金集中管控，管理下属单位分散的闲散资金，形成资金池，在集团内部对有资金需求的单位调拨，从而降低短期贷款利息支出，提高资金收益率，形成资金整合效益。对于有贷款需求的企业集团，可利用整合优势与合作银行洽谈授予综合授信额度、贷款利率下浮、统借统还等业务。

（三）财务管控体系组织保障

第一，建立区域财务集中管理中心。以区域为管理单元，建立区域财务集中管理中心，总部向区域委派财务负责人，是出于以下考量：一是 A 企业的组织架构主要为扁平化的总部+子公司制，管理幅度大面临分身乏术无暇顾及的工作量挑战，如增设一级公司，管理层级多带来信息上传下达的沟通低效率，且不可避免地带来人财物的资源浪费。在不改变法人主体的前提下，增加管理层级、缩小管理幅度，从而改善总部一对近百家子公司的难题，在管理层级与管理幅度中取得恰当的平衡。二是A 企业下属分子公司管理基础薄弱，管理水平参差不齐。在总部选择符合岗位职责要求、具备财务负责人素质及能力的人员委派至区域财务集中管理中心，是财务职能实现垂直管控的重要保障。委派财务负责人能够统一执行集团管控标准，更好地落实以上各项财务管控措施，利于总部与下属单位信息对称。同时，委派财务负责人的人事与考核权归属总部，对总部及下属单位双向汇报、双向负责，避免下属单位各自为政，能够保证重大经营决策从集团整体利益出发。

第二，集团层面的保障措施。除以上核算、资金等财务职能实施的管控措施外，集团层面应以推行全面预算管理、健全内控体系、建立内部审计机制为抓手，落实集团层面的保障措施，将财务管控作为战略层面的重要保障。一是全面预算管理。全面预算的关键在于从业务出发，要改变预算就是财务职能依据历史数据而编制预测报表的观念，集团层面成立领导班子牵头的全面预算工作小组，敦促业务部门重视并积极参与从预算编制到执行及考核的各环节，实现全周期闭环管理。在预算编制环节，全面预算管理的关键是业务先行，以业务预算为驱动，落实集团战略目标及增长目标；制定为达到业绩目标所需的投资预算；在此基础上进行财务预算。在预算执行环节，应注重分析预算执行的完成情况及执行偏差，分析产生的原因，及时调整经营策略，并考虑是否需调整预算目标。在预算周期结束时，应针对预算完成情况，通过内外因分析得出考核结果，形成闭环管理。二是健全内控体系。企业应根据《企业内部控制基本规范》建立健全内控体系，尤其重视内部环境建设。内部环境是企业实施内部控制的基础，是内控体系的基石，非财务部门凭一己之力可以实现的。集团层面应从治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等多方面共同着手。在实施层面应编制各业务循环的内部控制手册，并定期更新。内部控制手册应包含各业务循环从业务发生到财务核算的全流程标准化作业，具体可采用流程图及要点说明的形式，要点包括岗位职责、执行标准及审批权限。三是建立内部审计机制。内部审计是健全的财务管控体系中的重要监督保障机制。考虑到审计所需的独立性及企业内部审计的特点，集团层面建立内部审计机制的首要重点是设置独立的内部审计职能，与财务职能分离，从而保障其独立性。内部审计应从两个维度出发，制定审计方案：覆盖全部单位，重点针对体量大以及管理基础薄弱的单位，循环检查、持续跟踪落实整改要求；覆盖全部业务流程，以业务循环为单位执行以风险为导向的审计，及时关注新生业务的风险预警，促进新生业务的管理制度与流程与新生业务同步开展，在拓展业务、发展壮大的同时提升公司风险防范能力。

结语

总之，在企业改革的大背景下，企业更应针对自身的管理特点，积极探索各类财务管控方法以应对发展过程中所面临的挑战。文章提出以核算的标准化、资金的集中化管理为财务管控重要内容及措施，以建立区域财务集中管理中心为组织保障，并在集团层面通过预算到考核的闭环管理实现目标一致、过程一致，通过健全内控体系、建立内部审计机制实现内部监督，针对改制重组后企业的特点构建与其自身发展相适应的财务管控体系，从而达到整合企业资源、防范经营风险，提升集团竞争力，实现健康、可持续发展的目的，为企业资产保值增值作出应有贡献。