新形势下军工研究院预先研究管理模式探讨

韩旭、李文强、魏唯一、马晓宇、陈亦冬 /中国运载火箭技术研究院

“十三五”以来，随着军方用户竞争机制的引入和预研举措的加强，预先研究领域的使命和任务发生了根本变化，预先研究的地位和作用更加突出、竞争更加激烈、技术成熟度要求更高。为适应新时代、新形势要求，中国运载火箭技术研究院在充分分析借鉴国外一流宇航企业预研创新管理经验的基础上，结合军工研究院预研管理特点，研究提出了预先研究领域战略规划、新技术探索、重大项目管理、成果转化的全要素预研组织管理体系和管理机制建议。

一、预先研究领域面临的形势

“十三五”以来，国家和军方日益加大预研投入。中央军委装备发展部2016 年相继发布20亿元和近60 亿元经费的装备预研指南，引起了全社会高度关注，也极大激发了各科研单位开展装备预研的积极性、主动性和创造性。同时，也提出了竞争性采购、重视前沿性基础性技术投入、规范和重视专家管理、强化成果转化管理等一系列重要举措。

1.降低预研准入门槛，积极鼓励民营企业介入

长期以来，主要由军工科研生产单位和军队科研机构承担军事装备领域科研任务。然而，军改后，结合装备预研具体情况，军方用户通过建立装备采购信息网，进一步降低预研准入“门槛”，高等院校、中国科学院和民营企业也能够获得相当份额的军事装备经费支持。对于非涉密的预研指南，采用公开发布的形式，申报单位不需具有保密资质；对于内网发布的预研指南，申报单位只需具备相应的保密资质；对于定向发布的预研指南，一般也选取至少2 家单位竞争，支持并行开发、择优胜出，创造压力环境。这表明在创新驱动发展战略推进落地的进程中，公开是常态、不公开是例外，开放是常态、封闭是例外，竞争是常态、垄断是例外。

2.高新技术、基础性技术研究更加受到关注

众所周知，美国国防高级研究计划局（DARPA）定位于统筹谋划美军国防领域尖端技术的长远发展，防止对手技术突袭并力图给对手造成技术突袭。2017 年7 月26 日的英国《金融日报》称，中国新成立了一个类似DARPA的军事部门，负责新一代高科技装备的研制，可见装备预研领域对前沿性高新技术的重视程度。

同时，在军方预研计划中设立了应用基础研究，强化前沿探索性新技术研究，着眼于国防科技和武器装备的长远发展，并按照小专项的形式成系统、成体系论证支持国家安全重大基础研究项目。

3.突出专家对预研项目的把关与构建作用

当今世界正处于新一轮科技革命的开端，新技术、新概念层出不穷，前瞻性、探索性、颠覆性的重大技术研究和基础问题研究已成为企业保持领先的源动力。特别是“十三五”以来，专家作用日益凸显，一方面加大了专家的把关作用，另一方面在项目的立项过程中充分发挥专家的学术权威作用，积极推进基于专家信任构建项目。

4.更加注重预研成果转化应用

军方用户在针对共用预研技术项目立项阶段，对成果转化应用提出明确的要求，并在验收中将成果转化情况作为考核项目完成的重要依据之一，实现技术成熟度切实提升，确保为工程研制阶段输送实用化的预研成果。

二、军工研究院预研组织管理体系的思考

“十三五”以来，预先研究领域的形势发生了质的变化，这对军工研究院的传统垄断地位带来了强烈挑战，同时也催生了创新破局发展的内生动力。笔者结合预研业务的特点，提出了新形势下构建军工研究院预研组织管理体系的几点思考。

1.构建基于纵向战略闭环、横向技术成熟度提升的预研管理组织架构

军工研究院预研管理大致分为院、厂所两级管理。其中，院级负责战略规划制定、预研管理机制制定、预研资源统筹配置和重大项目组织管理，厂所负责具体实施。结合预研领域的形势任务变化，按照分类分级的管理原则，以战略规划、前沿技术、预研项目、预研重大项目4 个管理单元构建预研管理组织架构（见图1），从而在时间纵向维度上实现战略规划与预研项目实施的闭环支撑，在项目横向维度上实现技术成熟度的逐步提升，最终转化为工程应用。

图1 预研管理组织架构图

战略规划管理单元负责组织制定研究院预研发展规划和技术发展规划，负责研究院技术体系建设、核心技术管理等，并通过体系化论证持续孵化预研重大项目立项。

前沿技术管理单元负责研究院前沿性、探索性、颠覆性、基础性等技术项目管理，完成探索一代的任务目标，形成新思想、新概念、新原理等研究成果。

预研项目管理单元负责归口全院预研综合管理，同时负责专用、共用技术管理，突破关键技术，技术成熟度达3～5 级，其成果可转化为专业级、分系统级的工程应用。

预研重大项目管理单元采用准型号管理模式，负责重大科技专项、集成飞行演示验证项目的全过程管理，技术成熟度达5～6级，其成果可直接转化系统级工程应用，或孵化新型号立项。

2.预研领域战略规划制定

习近平总书记在中国科学院第十九次院士大会、中国工程院第十四次院士大会上强调，在新时代国家科技需求的大背景下，科技规划引领创新发展。在预研领域规划制定过程中，要落实好国家战略规划、对接好军方用户规划，也要实现装备预研产品规划、技术发展规划、能力规划的有效闭环，逐步形成面向装备产品、面向核心技术、面向内部能力的预研体系规划（见图2），逐步构建小核心、大配套、开放型的全链条、一体化的科研布局。

图2 预研战略规划体系

（1）装备预研产品规划要坚持军方用户需求牵引与研究院技术推动相结合的原则，打通从创新想法向产品能力的创新发展链条，形成装备预研产品的梯次发展布局。

（2）技术发展规划要以“创新、引领、强基”为核心，坚持创新驱动发展、坚持开放融合发展、坚持强基可持续发展，紧紧围绕装备预研产品需求加快突破核心技术，紧紧围绕下一代装备牵引布局前沿性新技术，紧紧围绕专业建设需要夯实基础性专业技术，形成总体牵引、专业推动的技术发展规划布局。

（3）研究院能力建设规划必须兼顾好型号工程和预研领域的能力需求，实现能力建设由任务能力型向体系效能型转变。

（4）预研体系规划在充分分析研判各领域装备预研产品规划需求、研究院技术发展战略的基础上，结合研究院能力现状及规划发展，研究提出面向装备产品、面向核心技术、面向内部能力的预研体系规划。通过预研体系规划进一步完善系统化的协同创新体系，建立市场化的创新机制，进一步实现开放融合，增强自主创新和原始创新能力，提出一批原创性的理论和概念，孵化一批原创性的国家重大科技项目，掌握一批国际领先的核心技术，取得一批开创性的重大成果，布局形成引领研究院预研战略发展的总体目标。

3.前沿性、基础性技术管理

在前沿性、基础性技术管理过程中，要积极探索符合其特点的创新模式。要坚持思维创新，改变工程研制流程化、固定化的思维理念，敢想敢为、善于变革，积极推动对未来具有引导性、对前沿具有引领性的创意和点子孵化，实现创意汇聚，激发创新活力。要探索管理创新，打造创新研发基地，设计开放式、协同式、快速响应式的工作场所，构建研发团队高效业务集成环境。要推动开放创新，积极推进产学研合作的发展战略，充分利用高校、民营企业的优势力量，构建战略联盟，促进前沿性、基础性技术发展。

4.准型号研发的预研重大项目管理模式

针对技术成熟度达到5～6级，并完成集成飞行演示验证试验任务的预研重大项目，要参照系统工程的管理模式进行准型号研发管理。主要包括：

（1）设立两条指挥线，形成指挥系统和设计师系统的组织体系。指挥系统由总指挥、各单位行政指挥、计划组织指挥调度人员及相应保障职能部门的有关人员共同组成，不受行政单位的限制，可跨单位、跨部门实施组织、协调、指挥调度。设计师系统从总设计师延伸到分系统副总师和部件级主管设计师，领导整个研制队伍。

（2）明确专职项目总体，强化总体的顶层控制作用。项目总体根据项目研制任务书的要求，用系统分析的方法进行总体方案的论证与设计，进行分系统功能、性能指标及结构的分解；在分系统论证与必要的试验验证的基础上再进行综合集成，经多次迭代，实现整体性能的优化。

三、预研管理机制建议

良好的预研组织管理体系为研究院预研创新管理工作奠定了良好的基础，再辅之以适应新形势的预研管理机制才能支撑管理体系的顺利运行。

1.优秀的预研队伍是预研创新工作的力量源泉

按照大师+优秀预研技术与管理队伍的思路组建研究院预研队伍，选择具有国际视野、前瞻思维、人文素养、驾驭能力和行业影响力的“大师”组建预研领军人才队伍，形成引领领域发展的学术技术带头人团队，顶层指导研究院预研领域发展，为研究院的战略决策提供技术支撑。优秀的预研技术队伍不仅拥有相关的专业技术知识和能力，还应具有对前沿技术探索和军事应用的敏锐性、良好的分析研判能力，构建开放包容的协同文化。优秀预研管理队伍要使团队和谐团结稳定，使内外部关系更加融洽，极大减少内耗、提高效率。

2.建立预研创新人才流动机制

预研创新工作是一项开放、融合、相对自由的工作，不应给预研创新工作者太多的束缚。在人才管理方面也应该倡导队伍的相对流动性，倡导预研创新队伍与型号队伍之间的流动性。确保预研创新工作来源于型号需求，确保预研创新成果更好地转换应用。要倡导预研创新队伍内部的流动性，对于前瞻性、先导性、探索性、颠覆性技术研究需要营造自由创新、跨行政单位约束的创新环境。要倡导发挥国内优势人才力量，积极引进为我所需、行业领先的国内优势人才，组织战略合作团队，确保技术的先进性。

3.构建创新实验室，营造宽松的创新文化

积极营造“崇尚科学、技术民主，开放融合、敢为人先，包容个性、宽容失败”创新文化，形成“以人为本、自主创新、开放合作、包容自励”的创新行为规范，按照“梦想无极限、探索无禁区”的理念构建创新实验室，要充分尊重创新科技人员的个性及其对前沿性、颠覆性技术发展的研判，鼓励自由探索、发扬学术民主，不以单位组织行政领导的喜好去评判和干预，营造尊重科学、尊重人才、敢为人先、宽容失败的创新环境和氛围；要坚持开放融合，在技术、设备、资本、信息、渠道等资源方面与社会全面对接，完全开放，资源共享；要充分尊重市场需求，完全市场化管理、市场化运作、市场化决策，让市场去选择与淘汰。

4.建立成果转化机制

转化应用是检验预研创新成果好坏的唯一标准。同时，成果转化也是一项复杂的系统工程，需要科研机构、军方用户的有机协作，要遵循武器装备发展的客观规律，建立有效的成果评价与转化机制，构建通用的技术转移数据平台，规范技术转化流程，有序推动成果转化工作。

5.建立预研创新正向激励机制

预研创新是组织发展的铺路石和倍增器，需要一群优秀的管理和技术人员从事预研创新工作，所以在研究院内部要从薪酬激励、任职资格、社会地位和荣誉激励等多个方面充分发挥正向激励的作用，有利于调动创新工作者的积极性，从而使预研创新人员能够踏实、专注，毫无后顾之忧地从事预研创新工作。