基层医疗机构全面预算管理问题及措施

苏州市相城区黄桥街道社区卫生服务中心

引言

在新医改等相关政策以及自身发展需求的推动下，虽然全面预算管理已经在各个医疗机构得到应用，但相比其他医疗单位，基层医疗机构受地域经济、单位规模等多方因素的限制，单位全面预算管理重心侧重于成本费用预算，在财务预算、现金流预算等方面缺乏关注。同时，基层医疗机构的全面预算管理体系建设速度常处在行业末尾，全面预算管理应用较浅，在实际实施中还存在不少问题。

一、全面预算管理概述

全面预算管理是指单位通过对整体经营活动的规划，从各部门活动、各人员执行情况等全方位进行的预算管理。相比传统的预算管理，全面预算管理能够帮助单位管理者从宏观层面掌握整体经营情况，进而更好地制定资源配置计划，不但提高了单位资源利用效率，也实现了单位短期目标和中长期目标的统一，有利于单位经营目标的实现。同时，全面预算管理体系的建设也能进一步帮助单位内部控制、成本管理等机制的完善。

二、基层医疗机构全面预算管理现状及问题

（一）全面预算目标不够科学

当前，虽然各医疗机构针对内部设备购置、业务规模等工作设定了相应的资金预算指标，但一方面，基层医疗单位信息化管理程度较低，预算管理人员难以准确、客观地判断出数据的全面性和真实性，通常所制定的预算目标较为宽松，出现“合规浪费”现象，基层医疗机构资源浪费和资源短缺问题并存。另一方面，受基层医疗机构管理层思想认知程度的影响，在设定全面预算目标时，主观性过强，所设定的全面预算目标契合单位短期经营目标，但偏离中长期发展规划，不利于基层医疗机构的良性发展。此外，受内部预算管理组织结构限制，部分基层医疗机构的全面预算目标由财务部门负责，但由于机构财务管理处在转型初期阶段，财务部门和其他科室间的沟通不足，实际所设定的全面预算目标脱离实际，没有针对性。

（二）全面预算执行力不强

目前，虽然多数基层医疗机构具备预算管理制度以及各项活动开展流程，但从实际应用来看，单位所采用的预算管理制度普遍性较强，缺乏针对性，规章制度不够细致，使得单位全面预算管理工作各项开展流程也不够完善，从而加大了基层医疗机构在全面预算执行过程中的随意性。另外，多数基层医疗机构的全面预算管理工作常和内部控制割裂存在，全面预算管理和内部控制没有实现有机结合，各科室预算管理责任划分不够明确，相关责任难落实到具体，进一步削弱全面预算管理的执行力度。

三、基层医疗机构全面预算管理问题影响因素分析

（一）缺乏完善的预算管理组织结构

基层医疗机构的预算管理组织结构多是根据“两级预算管理”模式来开展，多数基层医疗机构预算管理人员配备不齐，甚至部分单位没有专门的预算管理部门，预算管理工作由财务人员兼任。而全面预算管理工作的开展要求管理人员应全面搜集、整合单位各业务经营数据，结合实际开展财务预算、成本费用预算等工作，专职预算管理人员的缺乏直接影响到预算工作的真实性、准确性以及有效性，同时也加大了管理难度，单位现有组织结构模式已渐渐难以满足全面预算管理工作开展需求。

（二）缺乏完善的全面预算绩效考核机制

基层医疗机构的全面预算绩效考核指标主要以财务指标为主，考评内容不够全面，难以有效评估出个人、部门在全面预算管理中的实际工作效率，促使单位各科室人员在工作时刻意去迎合指标要求，实际工作效率不及预期。而管理者对人员工作效率的模糊又使得其难以将这一指标作为人员绩效考核的依据，医疗机构绩效考核公正性不足，所制定的激励奖惩制度并未发挥有效作用，极容易影响单位整体队伍工作的积极性。

（三）全面预算管理信息化不足

全面预算管理涉及单位经营的方方面面，应用信息化手段是提高单位全面预算管理工作开展效率的重要途径。但目前，虽然多数基层医疗机构拥有财务信息系统，但系统软件主要以服务财务会计为主，系统功能、流程程序等都不够完善，单位各科室、各业务项目数据还不能实现实时共享，而且自动化程度较低，实际操作中还需要较多财务人员支持，数据处理和核算工作量较大，财务人员缺乏足够的精力、时间去深度学习全面预算管理知识，从而导致基层医疗机构全面预算管理建设进程迟缓。

四、基层医疗机构全面预算管理优化措施

（一）优化预算管理组织结构，强化全面预算管理思想建设

首先，基层医疗机构可以参照“三级管理模式”，即将医院院长、财务负责人、各科室负责人等作为一级预算管理组织，负责全面预算管理统筹规划工作；以财务人员或预算管理人员作为二级预算管理组织，主要负责上下级间的沟通协调以及业务数据的转换等工作；以各科室基层人员作为三级预算管理组织，主要负责对各自管理范围中设备采购、药品引进等方面需求数据的提供，经由二级预算管理部门转换为相应的财务信息后，递送给一级管理人员，由其规划当期全面预算管理实施方案、确定全面预算目标等。其次，基层医疗机构还需重视各人员全面预算管理思想建设，在内部积极宣贯全面预算管理理念，点明各科室、各人员在全面预算管理体系运行中所担负的责任和扮演的角色，从而积极参与其中。

（二）科学设定全面预算目标

基层医疗机构在设定全面预算目标时，首先应遵循财务指标和非财务指标相结合、定量指标和定性指标现结合以及和单位战略目标相匹配的原则。其次，合理选用目标管理方法来设置目标。比如目前常用的BSC平衡记分卡方法，以财务、患者、业务和学习成长四个维度为对象设定相应的目标。在财务层面上，应考虑医疗单位的资产负债率、收入增长情况等；在患者层面上，应考虑患者满意度、门诊人次等；在业务层面上，应考虑预算准确性、预算偏差度等；在学习成长层面上，应考虑医护人员培训支出、进修次数等。在此基础上，根据各科室业务、项目将目标进行细化，分解到各职能部门、各岗位，作为部门人员工作开展以及监督考察依据。

（三）以内控为导向强化预算管理执行力

首先，基层医疗机构应明确全面预算管理部门的权责利，严格按照制定的预算管理组织层级责任履行开展相应的工作，确保预算编制、实施等工作的独立性。预算管理部门各级人员各司其职，单位其他领导不得越俎代庖直接干预预算编制，主观影响预算编制、预算审批等工作的开展。其次，以内部控制为导向完善全面预算管理制度。基层医疗机构通过梳理内部控制流程、全面预算管理流程来有机结合内部控制和全面预算管理，对全面预算管理流程进行全面监管，并对各参与人员工作行为的分析，确保全面预算管理各流程工作开展都有针对性的规章制度可依，进而减少人员在全面预算执行中的随意性。

（四）完善预算绩效考核机制

首先，基层医疗机构应先完善预算绩效考核指标。在预算绩效考核指标设定上，基层医疗机构应根据各科室的业务不同而针对性设计考核指标。比如针对各诊疗科室，应从患者满意程度、实际工作量、床位占有率等和其业务相关指标为主，再参照兄弟单位或其他基层医疗机构优秀经验为各项指标划分权重，从而形成一套较为科学的绩效考核指标体系。其次，医疗机构应完善奖惩机制，将奖惩措施和部门、个人利益挂钩，再结合考核结果，对表现优秀和表现差劲的科室、人员分别进行奖励和惩罚。比如对于当期预算目标达成率过差的科室，应适当削减下一年部门预算，并分析预算原因，追究相关负责人和执行人的责任。

（五）加强信息化建设力度

全面预算管理工作的有效开展离不开信息化技术的支持。首先，基层医疗机构应重视财务信息系统的革新，及时做好财政资金申报工作，尽快获得财政资金来引进功能更加全面的系统软件，再根据自身全面预算管理各项业务流程来进一步完善软件程序等。其次，做好软件维护工作，确保基层医疗机构内各系统数据可以进行实时共享，为预算管理人员提供及时有效的数据支持，并利用云计算等信息技术提高数据整合、加工效率。最后，设计预算评估板块，以便在基层医疗机构完成预算编制及预算执行活动后，可以及时对各项信息数据进行分析，协助基层医疗机构管理层制定科学的全面预算规划。

结语

全面预算管理涉及预算目标设定、预算执行、预算评价等多个环节，全面预算管理体系的完善也需要基层医疗机构从战略规划、实际实施以及信息化等多角度开展。新时期，面对全面预算管理落实问题，基层医疗机构还需从优化预算管理组织结构、强化全面预算管理思想建设、科学设定全面预算目标、以内控为导向强化预算管理执行力、完善预算绩效考核机制以及加强信息化建设力度等方面出发，不断完善全面预算管理体系，进而推动基层医疗机构实现长期稳健发展。