JC集团资金集中管控建设中的问题与对策

邓业 宜兴市交通产业集团有限公司

引言

JC集团于2017年9月2日正式挂牌成立，注册资本8.2亿元。JC集团的成立是市委、市政府深化国企改革、加快转型升级的重大决策，也是交通国有企业顺应发展趋势、致力做大做强的必然选择。

集团下属共有一级子公司25家，二级、三级子公司19家。业务范围涵盖交通工程建设、客运服务、驾培、机动车检测与维修、新能源应用、港口物流、房地产开发等多个领域。拥有公路工程施工总承包一级、公路安全设施专业承包一级（部级）、道路运输二级、公路工程甲级监理、机动车检验检测等多项资质。先后获得江苏省优秀建筑企业、江苏省明星企业、江苏省建筑业百家企业、宜兴市金牌企业等多项荣誉。

集团成立以来，坚持以“志存高远、敢创新业、知行合一、勇争一流”的企业精神为引领，牢固确立“交通基础设施建设、现代运输物流、新能源应用、房地产开发”四大功能定位，推动各项工作落到实处、取得实效。通过加快交通工程建设，传统主业稳中有升；通过与上市公司、知名央企联手合作，转型升级初见成效；通过优化重组，健全现代企业制度，内部改革不断深化；通过提炼企业精神，塑造核心价值观，企业党建卓有成效。

集团下属子公司虽然众多，但规模并不大，而且资金分散，资金利用率低且成本极高，对资金管理敏感度不高。一方面，有资金冗余的企业虽然多，但额度都不大，一般也只能放在银行存定期，达不到定制大额存单这种利率相对高的产品，也无法综合利用，未能实现资金价值最大化。另一方面，工程建设类企业、加工服务类企业为了实现集团壮大实体的战略转型发展需要，资金需求量大，资金回笼慢，融资额度较大，以前都是通过流动资金贷款或项目贷款等外源融资途径来满足资金需求。建立资金集中管控规定，一方面可以将分散在各子公司的闲置资金，有效地进行内部调剂使用，打通内源融资途径，降低整个集团的融资资金使用成本。另一方面利用归集的大量资金，通过与银行协商，在保证资金安全性的前提下，运用各种形式的理财业务，进行合理的资金安排，将资金价值最大化。运用各种资金的支付方式等，提高资金使用效率，大大提高了现金流管理的成效。

一、集团资金管理的模式

集团型企业资金管控一般会采用以下几种方式，一是采用“收支两条线”的方式，这种方式是将所有的资金分成收入和支出两个渠道来管理；二是采用“现金池”管控的方式，这种方式需要在集团内部建立一个总账户，将下属各级子公司的资金转移到这个总账户上来，由集团对主账户进行日常管理，下属企业在对外付款时只能通过主账户进行，这种方式在资金归集方面具备很大的优势；三是采用“内部银行”模式，在这种方式下，集团将各级子公司自身经营所创造的内源资金和外部获取的信贷资金全部集中到内部银行进行统一管控，这种方式能够达到加速资金运转、提高使用效益的结果；四是采用“财务公司”的方式，在我国的财务公司是需要通过银监会核准的金融机构，是隶属于集团的下属企业，这种资金管控方式，对财务公司的规模、管理水平方面的要求都非常高，不是一般的集团性企业能企及的。

二、在资金集中管控建设过程中存在的问题

（一）原有资金管理操作存在着不合规现象

JC集团组织架构下的各级子公司因所经营业务范围的不同，生产运作模式与资金周转需求均存在差异，所以JC集团对各级子公司的资金也只能采取差异化管理的方式。JC集团原来的资金管理主要是由各子公司财务部门主管来配合安排调度，JC集团财务管理主管部门虽然制度上有规定，需要掌管所有子公司的资金运作情况，但各级子公司财务负责人在安排调度过程中，难免由于自身人际关系的需要，各自利益关系的需要，导致私下不完全合规操作现象的出现。JC集团下属共有一级子公司25家，二级、三级子公司19家，子公司数量多达数十家，资产规模也比较大，在资金管理过程中财务人员不合规操作现象很难被发现，直接或间接地影响了整个集团资金合规定性的流动，放任不管的时间一长，势必会影响到整个JC集团的经济效益与管理效益。

（二）信息化资金管理能力薄弱

现在的社会，信息化技术早已在经济生活的各个方面得到广泛应用，JC集团在生产经营管理过程中也纷纷引进了各种信息化管理手段，如有的子企业专门引用金碟ERP对大宗材料进行管理，以借此提高材料管理的效益和效率；有的则是引进单独的工资管理系统，对员工的工资核算进行分类管理，仅仅将信息化技术用到企业工资管理上；在集团成立之初，首先统一用上了财务核算软件，但是各企业各部门基于对各自权限的考虑，以及对员工信息涉密的担忧，不肯轻易与财务软件对接，在相关的资金管理长期存在着不对应、不相关的状态。JC集团只能要求各个子公司提交的财务报表和资金使用计划、时点存量资金表等信息来进行资金归集的对比分析和管理，通过定期与不定期地对各级子公司的资金状况进行抽查，来监督资金归集到位情况。可以说JC集团资金管控信息化相当薄弱，并没有好好利用信息技术将所有子公司的资金运营状况连接在一起，做到时时管理和控制。

（三）资金存放相当分散，闲置资金利用率低，不能实现资金价值最大化

JC集团工程建设类业务占主营业务的近一半，相关板块总部设在无锡，为建设需要配套设置的项目部、二级、甚至三级子公司分布在广西、山东蓬莱、江苏连云港、宿迁等不同的区域。JC集团公司资金管控过程中需要对各级子公司资金进行统一的管控，凭原有的资金管理模式很难管控，导致虽然名义上JC集团财务部门负责整个集团的资金运行，但是其实每个子公司的资金处于分散管理状况，JC集团根本无法实时从根源上掌控子公司每一笔资金的流入、流出和存贷款余额。为了不影响各级子公司的正常经营，日常资金管理主要是由子公司的财务部门负责，JC集团仅仅是定期或不定期地对子公司归集的资金进行抽查对比分析。总而言之，JC集团资金长期处于比较分散的状态，这种管理方式不能够对子公司的资金流动情况进行有效的监督管理，更无法对子公司资金运行情况进行有效管控，同时也大大增加了资金的使用成本。

（四）资金收支预算管理效果不佳，现金流管理不到位

JC集团在资金管理过程中，要求各个子公司根据企业年度生产经营需要编制对应的月度资金收支计划、季度资金收支计划、年度资金收支需求计划，进而有的放矢地每月按照资金收支计划对子公司的资金情况进行对比分析。然而，对JC集团实际管理情况进行调查，发现由于子公司经营业务模式不同，对资金的周转要求、需求量也不同，月度资金收支计划执行偏差较大，导致JC集团在资金整体预算方案时难免会有更多的不确定性，甚至出现更大的偏差。资金收支计划方案在资金管控中应用效果不佳，并不能有效地掌握各个子公司的真正的资金需求量。JC集团各级子公司因为主营业务各不相同，有主营道路施工、养护工程业务的、有主营客运货运物流业务的，也有主营广告服务保障类业务的，有主营建筑材料贸易类的，不同子公司的资金使用情况、资金周转需求等均不相同，各级子公司的绩效考核指标也不尽相同，原来并没有形成统一有效的资金收支预算管理制度，同时也没有对资金收支计划实施有效的考核方案，最终导致JC集团资金收支计划形同虚设，现金流管理根本无法到位。

三、针对集团资金管理存在问题的解决对策

（一）健全JC集团资金监管机制

针对JC集团对各级子公司原有的资金管理方式出现的不合规现象，给JC集团资金管控带来了很大的不确定因素，JC集团建立健全了针对全集团各级子公司的资金运营监管方案，加强了对各级子公司的资金收入支出等运行情况、资金归集情况进行监督管理，以此保证JC集团整体资金运作的安全性。资金运营监管方案在完善过程中，JC集团财务部门安排专业的资金管理岗位，负责对JC集团资金、各级子公司的资金进行统一的安排布置、调度管理、归集监督等工作。资金管理岗工作人员要及时掌握了解各级子公司的生产经营、投融资等活动所需资金，以及布置收集各级子公司的月度、季度、年度资金收支计划，对各级子公司资金的流出、流入和归集情况进行随时监管，以此保证JC集团本部和各级子公司资金的安全运行。对资金管理岗位人员进行选择时，专门挑选择资金管理业务能力相对比较强、政治素质比较高的管理人员，能够公平、公正地对各级子公司的资金进行监管，更能有效管理JC集团的资金运作。资金岗管理员在对资金收入、支出以及资金归集情况进行对比分析时，主要是采用定期与不定期的资料核查法和网银核查法两种，避免子公司事先进行调账。

（二）实施网络资金管控模式

原来JC集团一直采用传统的手工收集资料的方式对各级子公司进行资金收支管理和资金归集率对比分析，这样不但给财务人员增加了工作量，甚至还导致对各级子公司资金监管的不到位，不能够及时了解到各级子公司真实的资金需求及运营情况，并不利于对各级子公司的资金监督管理。鉴于这种实际情况，JC集团采取分步实施的方案，线上线下同步开展资金对比分析、管理控制的方式。首先，JC集团利用国有第一大行——工行的资金池网上管理系统进行资金归集管理，有效地保证了资金管控模式的安全性，将各级子公司和JC集团的资金账务联系在一起，JC集团财务人员可以随时通过资金池管理网上银行系统，对各级子公司资金进行有效的监控管理。其次，完善银行电子票据的管理系统。对资金流动性而言，还有一项很重要的来源就是银行承兑汇票。纸质的银行承兑汇票很难通过网络系统来管理，要实现银行承兑票据网络化管理，实现线上开具、使用，最好地方式就是所有银行承兑汇票尽量以电子承兑的形式出现，所以电子承兑全面推开，实现了JC集团对各级子公司流动资金又一种形式地管控。

（三）加强JC集团各级资金归集后的管控

JC集团在各级资金归集管控过程中，按照资金集中化管理原则，对各个层级的所有子公司的资金进行管控。原来JC集团为了不影响子公司的发展，对子公司的资金管控并不是很严格，子公司可以自主支配收来的资金，随意决定资金的支付。久而久之，JC集团就无法很好地掌控子公司的资金收支、资金归集情况了。所以，JC集团要利用第三方强大的资金池管理系统来将资金集中化管控，充分利用好互联网信息技术的管理力量，将资金管控和信息化管控有力地结合起来，利用工行强大的资金归集收支归集功能，不但能够随时掌握各层级企业的资金流动、缺口、冗余情况，还能够帮助JC集团领导层做出正确的投融资业务的发展决策，提高了资金的使用效率，有效地降低了JC集团的综合财务成本。

（四）加强JC集团资金中的收支预算管理

JC集团认识到，在资金管控过程中，资金收入支出的预算管理的相当重要，合理的资金收支计划管理，有助于降低JC集团以及各级子公司有融资需求企业的资金成本。JC集团对各级子公司的经营业务模式、资金运营方式进行摸底调查，掌握并设置了各级子公司的全面预算指标，指导各级子公司建立健全资金收支计划、明确资金归集率，将预算管理落实在月度、季度、年度资金收支计划管理中。并要求各级子公司按月对比分析资金预算的偏差原因，进而一步步提高资金收支计划的准确度，使资金预算相对准确可靠，提高了资金归集的额度，减少了对外融资资金的需求，避免了资金成本的浪费。

四、成效与启示

（一）提高了资金利用效率，降低了资金总成本

JC集团通过资金预算体系，量入为出，精打细算，挖潜增效。通过资金池管理系统，使得子公司归集于母公司的沉淀资金能够在活期账户内利息得到大幅的增加，同时母公司也能掌握相对正确的存量资金，灵活投资，使得资金能够最大限度地创造收益。资金集中管理，不仅管理了集团内部的资金，还实现内源融资和外源融资相结合的方式，减少了外部融资的额度，降低集团财务成本。资金集中第一年在没有影响企业正常资金周转情况下，即降低了财务成本387万元，很轻松地为集团创造了经济效益。

（二）发挥财务协同效应，拓宽了融资渠道

通过资金集中管控，实时监控资金，实现资金高度集中，提高了资金使用效率，打通了内源融资途径，发挥了财务协同效应，战略导向效应，满足JC集团“壮大实体、资本运作”战略需要。还为同行业其他集团企业转变资金管理方式，提高了整个集团的融资谈判能力，拓展了融资渠道，保障战略目标实现提供了新方法、新思路，具有一定借鉴意义。

（三）提高了企业管理水平，减少资金违规操作

通过资金集中信息化顺利上线，一方面提高了资金预算、计划、使用的效率，减少人工出错等情况；另一方面也由于信息化流程的设计，减少人为的故意违规操作的现象；同时信息化实时监控管理与实时数据的报送、展示，大大地提高了企业资金管理能力与管理水平。

结语

综上所述，资金管理在集团企业内部具有重要作用，要采取切实措施，推进资金集中信息化，解决资金管理中存在的问题，提升资金管理水平，充分发挥资金使用效益，促进集团企业经济效益的不断提升。