电力多经企业财务共享中心的探索与实践

■廖雯

一、引言

财务共享中心是一种新的财务管理模式，不同于传统的集中式财务管理，这种模式更标准更高效，通过标准化、集中化的财务核算流程管理，资金效益得到明显提升，管理成本得到明显下降，税务筹划效果突出，财务管控更加规范。本文以电力多经企业为例，分析其主要做法和成效，为相关企业提供借鉴。

二、实施背景

1.内部管理要求。

电力多经集团下的企业近几年虽然已经实行了集团垂直化管理及资金池运作，但在资金管控、财务核算、财务管理等方面还是各自为战，管理标准、核算办法、资金运营等各有不同，资金使用不规范等，集团管控虚化弱化，必须进一步发挥财务战略协同和价值创造能力，加强集团的管控能力。

2.外部发展需求。

一方面，“云大物移智”新的信息技术革命的到来，需要大型企业集团加速财务转型，创新财务管理模式，推广财务共享。另一方面，随着集团规模和业务不断扩展，业务复杂、点多面广、信息量大等特征，迫使财务管理加快转型。

三、主要做法

通过运营共享中心对集团下属公司实施财务共享模式运作，重构整合财务管理体系运作，全面提升集团财务管理的战略协同和价值创造能力。

1.重构优化财务管理职能体系，厘清职责界面。

按“集团财务部管控，共享中心管数据管规范，子公司财务部服务业务”的思路，重构优化集团财务管理体系，推动财务组织从传统核算型向价值创造型转型，构建“战略财务、共享财务、业务财务”的扁平化财务管理体系。

（1）集团财务部是管控中心。负责集团整体财务管理、制度建设、队伍建设、资金管控、预算管理、监督指导等工作。

（2）财务共享中心是会计工厂和数据中心。是财务业务执行主体和会计信息服务主体，通过集中化、标准化的流程管理，为集团各公司提供优质高效的财务共享服务，着力强化其作为集团财务的会计工厂、财务数据中心和规范化把关的三项功能。并通过与各公司签订服务协议，收取一定的共享服务费。

（3）各子公司财务部是业务合作伙伴。承接和落实集团财务管理工作职能，跟进集团部署开展资金计划管理、预算管理、分析管理、税务管理和资产管理等工作。负责贯彻落实集团各项财务制度，及时向领导层提供决策依据，深度融入业务前端，参与企业经营，支撑业务的快速发展。

2.加强财务信息系统建设，实现业财联动。

（1）开发建设“业财一体化”的财务管理共享信息平台，以整合业务数据为基础，以项目管理为中心，以预算、资金管控为手段，建设预算管理、费用报账、项目收支管理等管理模块，同时对接业务信息体系，实行业务单据电子化审批，将业务信息整合为一个有机联系的整体，形成完整的业务链、信息链和资金链，从源头上实现财务风险管控。

（2）实现资金系统与财务系统无缝衔接，业务前端的信息经过统一的业务流程同步输入核算系统和资金系统进行业务处理，资金风险管控关口前移，提高共享中心资金业务办理效率。

3.择优选聘，优化财务人员队伍建设。

（1）全体起立竞岗，优选财务人员。采用“全体起立”的竞聘上岗方式，择优选聘财务骨干，财务队伍更加精简。子公司财务部保留1名财务经理加1名财务业务员。扩充人员到财务共享中心，共享中心设置税务管理、成本核算、资金结算、资产核算等分部，专业分工，择优录用。

（2）集中人事关系，发挥集约效能。为统一财务人员管理，发挥集约效能，所有财务人员的人事劳动关系转移到集团公司本部，增强财务人员企业归属感和文化认同感。

（3）建立指标评价体系。建立财务人员同岗同酬，相对平衡的薪酬体系，建立履职能力常态化考评机制，搭建职称提升、学历提升、业务技能提升与绩效考评挂钩的财务人才岗位胜任能力指标评价体系。

4.完善财务管理制度体系，加强规范管理。

（1）重构管理制度体系，相应修编资金管理、预算管理、会计核算、费用管控等一系列财务管理制度，在集团及子公司内建立统一的财务制度体系。

（2）统一财务管理规范，制定修编《成本词典》《会计核算指引》等，规范成本项目及业务活动，实现财务工作标准化、业务流程标准化，解决以往各公司核算方式、处理规则、支撑材料不一致的问题。

（3）规范财务核算科目体系，实现科目体系转换工作，规范会计核算体系，明细业务流程节点，明晰职责界面，提高工作效率与服务质量，集团财务一盘棋，实现财务制度流程横向到边纵向到底的态势。

四、实施成效

1.经济效益。

（1）资金效益明显提升。通过财务共享中心集中把关子公司的资金出口，促使各公司按照统一的付款要求和管理标准，提供规定的支撑材料，做到资金管控有的放矢。通过资金池的应用，存量资金逐年增长，管好“钱袋子”成效明显。还通过资金管理系统对大额及相同金额同一收款单位的款项进行实时监控和季度排查，避免重复支付款项，防错纠错能力明显提升。同时强化资金收支管理，实行“以收定支”，同步配套年度资金预算、月度资金计划和周资金计划，提升内部资金管理盈余，提升资金精益化管理能力。

（2）税务筹划效果突出。通过财务共享中心与各公司签订服务协议，收取财务共享服务费的方式，节约税费效果明显，充分发挥了集约效能。同时通过共享中心统一开展税费计算和纳税申报，发票管理更加规范，税负分析更加及时，税务风险及时反馈和提醒。

（3）管理成本下降明显。通过财务共享中心有效加强业务操作合法合规审查，统一实施标准化管理，严格把关资金支付流程和支撑材料，规范业务招待费、会议费、办公费等费用，各子公司管理费用实现明显下降。

2.管理效益。

（1）重构财务职能，提升财务决策支持能力。将核算、资金、税务等职能转移至财务共享中心，子公司财务部可以集中力量深度融入业务前端，参与企业经营，支撑业务快速发展，促进业务融合。同时引入大数据分析，动态监测企业营运状况，提升组织绩效规划、考核和兑现的科学性和合理性，提升财务管理决策支持能力。

（2）财务监督关口前移，提升经营风险防范能力。通过资金集中支付和统一的标准化审核，强化制度的刚性执行，实现财务监督关口前移，提升风险管控能力。同时引入问题整改闭环管理机制，及时反馈问题、提示风险，并纳入绩效考评，有效提升经营风险防范能力。

（3）数据共享，实现减负增效。通过财务系统与业务系统的无缝对接，构建业财一体化的财务管理共享信息平台，实现“业务审核-会计核算-资金审核-资金支付”的一体化流程，最终实现“一次录入，自动流转”，提升资金支付效率，减少信息录入频次，提升了财务管理工作效率。

（4）优化财务队伍，促进财务经营转型。通过精简人员，财务人员竞聘上岗，提升了财务队伍的人员素质。同时开展人才成长计划，实行每年一考，每年一评，强化财务队伍培养。通过建立“共享互学”“每周一讲”“专题研讨”“AB角轮岗”等多元化的财务人员培养机制，创新财务人员培养方式方法。同时通过量化绩效考核的考评机制，激发员工潜能，提高财务人员胜任能力和履职能力，培养高效财务管理团队，推动企业财务转型升级。

五、结语

通过财务共享中心的建设，一定程度上解决了许多国有企业和集团面临的问题。企业通过业财联动，打通信息孤岛，实现资源共享，促使财务从单纯核算向价值型转型升级，提升财务管理水平，助推电力企业的发展，也为更多的电力行业大型集团公司财务体系建设提供借鉴。