基于全面预算管理的医院业财融合探究

哈尔滨医科大学附属第四医院

引言

医院以往的预算管理方式，是围绕预算和资金开展的，以成本控制的视角，使用预测和分析的方式，管控医院各个部门的财务支出，将财务作为管理的主要对象，而对医院实际的业务考量较少，使得业务部门没有深度地参与到医院的财务活动之中，导致财务预算的执行效率不高，不能发挥出财务预算的管控职能。基于医院业财融合的管理模式，将医院的业务活动和财务活动进行充分的融合，结合医院的战略规划，实行全面的预算管理工作，抓住管控的关键点，梳理财务和业务流程，实行两者流程的一一对应，促使业务人员参与财务部门的管理工作，进而提高业务活动的成效。

一、基于全面预算管理的医院业财融合分析

医院作为公共医疗卫生服务机构，每天接待着大量的患者，业务的复杂性较高，考验着医院的专业性。全面预算管理可促进医院管理规范化的发展，确保业务活动顺利、有序的实施，但是在实际的预算管理中，还存在着一定的不足，需要医院进行实时的调整和改进，以提升实施全面预算管理的价值。

（一）体系不健全

目前，基于全面预算管理的医院业财融合体系还不够健全，降低了预算执行的工作效率进行分析，具体内容如下：第一，从业财融合的角度分析，业财融合工作的实施，需要医院所有部门和所有人员的参与，涉及医院的统一部署，需要做出改进的事项较多，包括了医院文化、组织结构、管理模式、人员管理等多个方面。在传统的医院文化中，比较注重自身业务能力的提升，管理方式方法较为粗放，管理的精细化程度较低，对投入产出比的重视不够，使得医院价值创造意识不足，而其也是业财融合的一部分，所以，一个良好的共享文化氛围，是现阶段医院文化建设的重要内容。第二，组织体系，当下医院预算管理组织体系的三级责任不够明确，部分责任未落实到人，出现了互相推诿现象；第三，预算管理制度，预算良好的执行，需要一个健全、合理、科学的管理制度。目前医院管理制度还不能完全满足预算管理的实际需求，需要进一步的完善建设，其中，预算管理的流程与标准体系还不够完善，使得预算管理出现了执行偏差。

（二）业务与财务工作目标不一致

医院各部门都有自身的工作职能和工作目标，部门中的工作人员都会从部门和个人的利益，以及工作的实际需要出发，进行资源配置工作，而没有从医院发展的大局进行考虑，使得部门决策具有一定的局限性。比如，医院的门诊部，其主要的工作职能是诊断患者的病情，并进行相应的治疗工作，注重业务量的完成情况，像患者人数、住院人数、出院人数等，其关注的重点与财务关联不大。而财务部门关注的重点，则只限于财务工作，像管控费用支出、预算执行情况、经济收益等，比较重视资金管理工作，使得业务部门和财务部门之间存在着工作目标不一致问题，由于两个部门都有各自的目标，与医院总体目标出现了冲突，进而导致各个部门之间协同工作效率不高。

（三）业务与财务信息共享程度不够

业务部门与财务部门没有完全实现信息共享，两个部门的管理系统相对独立设置。目前，多数医院信息系统共享程度不够，未实现系统的上下集约化管理。临床科室一般应用的是HIS系统，而医院其他部门的管理系统，则是由部门的专业决定，像财务部门使用的信息系统较多，比如，财务核算系统、预算管理系统、合同管理系统等，每个部门的系统都可满足自身的业务处理需求，使得各个部门系统之间没有实现互联，进而形成信息孤岛，致使医院数据的利用效率低下。另外，财务核算系统在实际的应用中，主要用于事后核算，而忽略了业务的事前和事中管控，没有达到财务预算管理的事前预测分析、事中控制、事后总结的工作目标。

（四）医院财务人员职业素质的不足

在传统的财务管理模式下，医院财务人员长期以来从事的工作主要是财务会计，坐在办公室进行会计处理工作，受到工作内容的限制，使得财务人员很少接触业务一线，与患者几乎没有接触，而且医学知识的难度较高、专业性很强，使得财务人员对医学知识的了解和认识有限，不能完成业财的深度融合，在广度和深度上有一定的局限性。

二、基于全面预算管理医院业财融合的提升对策

（一）加强预算管理体系建设，促进业财融合的深化

预算管理体系的完善建设，为业财融合的落实创造了良好的条件，医院需做好以下几点：

1.加强信息共享建设

业财融合是业务活动和财务活动的融合，同时也是信息上的融合，加强信息共享建设，可以为业财融合提供一个良好的信息交互平台。医院首先要在思想上建立业财融合意识，转变预算管理的思路，为业务部门和财务部门建立一个高效化的信息沟通渠道，提高两者之间的信息交互效率。财务部门可通过平台，及时、准确地获取医院的业务信息和运营动态，而业务部门通过平台，可获取自身的财务信息，为后续的业务活动开展提供支撑，保证管理决策和业务活动的有效性。另外，两者的信息交互平台，实现了数据的整合，医院可利用平台中的数据，进行管理决策和资源配置工作，以促进医院管理水平的提升。

2.加强组织结构建设

组织结构的完善建设，协调了组织结构中各个节点之间的关系，提升了各个节点之间协同工作的效率。从企业发展战略入手，结合医院各个部门的组织结构，建立一个结构合理的管理组织，消除各部门之间的信息沟通障碍，以实现各个部门之间的团结协作。例如，单独建立一个运营部门，为每个部门安排一名财务人员，使财务人员深度参与业务部门的各项工作，获取第一手的业务信息和资料，促进业财的充分融合。

3.加强管理制度建设

管理制度和工作流程建设，是业财融合与全面预算实施的基础。首先，明确职责和权限，确定各个部门的工作职责和权力范围，实行各部门协同工作制度，促进各部门积极参与业财融合工作；其次，加强预算管理，建立预算执行管理制度，规范各部门预算管理行为，将其融入内部控制之中，共同促进医院管理效率和管理水平的提升。

（二）加强目标体系建设

预算目标不是指只有一个目标，其应是分阶段的目标，根据医院的实际情况，进行预算编制工作，从而确定月度目标、季度目标、年度目标，然后加强预算执行的管理力度，最后进行考核评价工作，以评估预算目标的完成情况，保证医院各项资源利用的最大化，促进资源的优化配置。在制定预算指标时，需平衡业务和经济指标之间的关系，细分业务指标，使其与经济指标相互渗透，在分解目标时，需要明确医院业务活动中的侧重点，确定预算管理的关键点和关键指标，并将关键指标用于绩效考核评价之中，比如，门诊接待人数、住院人数、出院人数等，这些关键指标的运用，保证了绩效考核的公平性、合理性。在业务绩效管理中，应用经济性指标，比如，资产利用率、收益率，将资产作为考核的指标，从而确定部门资产的使用情况，以及资产配置方案是否符合部门的业务实际。

（三）加强医院信息管理系统的一体化建设

针对目前部分医院信息共享程度较低问题，因此需要将独立于各个部门的信息管理系统串联起来，打破原有系统之间无交集的困局，以满足医院业财融合与全面预算管理的需求。由于医院财务管理有多个系统，并且注重于事后核算，对事前和事中管控不够严格，未实现财务管理的一体化，降低了财务部门的工作效率。因此，在医疗改革的促进下，医院应对自身的信息管理系统进行升级改造，积极推进一体化信息系统的建设，将医院的业务系统和财务系统，应用数据接口技术进行对接，实现财务预算对医院业务活动的管控，提升信息交互的效率，促进医院数据信息的共享，从而建设一个完善、合理的预算管理系统。业务部门应用系统，提交业务资料和数据，财务部门使用系统进行财务活动，并且预算管理系统连接了医院的各个部门，财务部门可以实时获取各个部门的财务动态，掌握各部门的预算执行情况。业务部门通过系统中财务部门反馈的数据，可以获知自身的预算执行情况，然后优化调整自身的管理方法和业务活动，进而实现了财务部门对医院所有业务事项的管控，保证了预算管理的全面覆盖。

结语

全面预算管理强调的是全面性，其工作内容涉及医院管理的各个方面，预算管理目标的达成，可促进医院管理水平的提升，实现医院的战略目标。为了保证预算管理目标的实现，需构建一个完善的管理体系，包括了组织、制度、指标、报表等多个方面，从而为业财融合的顺利实施，创造一个良好的条件。将业财融合与全面预算管理相结合，以医院战略目标为方向，使医院各项业务活动，都处于预算的实时监管范围内，保证了医院财务管理的全面性和时效性，促进医院财务管理水平的全面提升。