煤炭智能制造与成本管理的融合创新分析

韩梅 山东能源重型装备制造集团有限责任公司

引言

在互联网时代环境下，互联网技术正在被广泛应用于当前，互联网技术的支撑之下智能制造也向着实体经济以及虚拟世界融合，产品的销售方式也在不断地改变。智能制造属于经济发展过程中非常重要的发展方向，以往的成本管理因为技术水平方面的约束，导致管理效果不突出，成本控制作用不明显，同时也很难体现企业的成本本质特征，导致管理效果不理想。对此，探讨煤炭智能制造与成本管理的融合创新具备显著实践性价值。

一、煤炭机械制造企业的成本管理现状

虽然近些年我国煤炭机械制造企业保持着高效率发展，但是在财务管理方面仍然存在许多的缺陷与不足，在成本管理方面的问题主要集中在下面几点：① 成本管理理念落后。目前大多数的制造企业都存在忽略财务方面的成本管理意识，在管理工作中主要注重生产与销售的管理工作，这一种理念导致企业的管理者往往会忽略财务方面的管理，只是单纯将财务管理工作当作是记账做表，导致企业的成本管理无法纳入企业管理体系当中，无法充分发挥成本的管理价值，成本控制水平相对较差[1]；② 成本管理意识薄弱。普遍情况下，制造企业的成本的管理工作主要是以财务人员进行，但是因为人员的管理意识并不强，所以整体管理效果不理想。制造企业的成本管理以企业会计部门或专职人员负责，同时也是企业最为基础的成本形成个体，企业员工被排除到成本管理以外时，会导致企业员工的成本管理意识下降，此时企业无法构建其对员工成本的责任考核，导致整个企业内部的员工均不重视成本的管理工作；③ 制造企业财务信息管理系统不完善。煤炭机械制造中大多数企业的成本信息管理系统都存在不健全的现象，无法满足企业的成本管理需求，以煤炭机械制造当中的部分中小型企业为例，大多数的企业在成本信息管理系统方面都以财务管理软件为主，或者是在财务管理软件的基础上应用ERP 等软件进行管理，这两种管理方式的重点在于核算，而成本的预算、偏离分析以及成本控制等方面的重视度并不高，这样导致企业不重视。另外，因为成本信息本身缺乏明确的管理目标，所以无法及时制定出详细的管理指标，导致所获得的成本信息数据存在混乱、无序的特征，促使成本信息管理系统本身缺乏有效的支撑；④ 煤炭机械制造本身特征导致财务管理滞后。制造企业的产品生产加工存在长周期特征，导致企业的财务管理工作明显滞后，以煤炭机械制造的生产机械设备为例，对于一些大型的挖掘机、盾构机生产周期一般在3 个月左右，部分还会延长到半年。在制造生产期间市场的材料成本、相关部门的返工改造要求等方面的因素都会导致生产成本的提升，此时也会对企业的财务管理工作形成阻碍。

二、煤炭智能制造与成本管理的融合创新

（一）基于创新驱动的成本管理

智能化主要是将智能制造与成本管理结合起来进行创新，简单而言就是成本管理的智能化体现，并将煤炭企业当中的价值链以及供应链以智能化的方式实现对成本的管理，从而保障煤炭企业的线上、下活动实现紧密性连接，并将互联网技术的现代化移动技术与煤炭企业的生产经营活动融合起来，从而保障煤炭企业的有形与无形要素之间有效体现出来。基于以往的资本，土地与劳动要素在投入成本方面进行约束与控制，通过创新驱动将无形的成本控制能力发挥出来，并将其转变成为成本管理的智能化内在需求。

智能化的制造必须与信息物理系统保持关联性支撑，并借助计算机和信息系统其纳入实物运行中，实现和实物过程的关联，从而为实物系统提供更多的支撑。从技术创新的角度上来看，信息物理系统可以直接其纳入系统优化中，并借助通信网络，可以将相关的互联网智能工程体现出阿里。在成本管理方面的创新驱动表现主要在于：① 集中式的成本控制需要从分散的方式进行集中化处理，并将目标构建一个权变式的个性化与数字化成本管理，并促使成本管理可以更好地体现为无界化与小型化的基础特征，并将新产品、新技术以及新业态等方面的模式融合起来。与此同时，传统的成本要素驱动会面临更多的挑战，此时需要基于传统成本管理模式，不断地创新并将智能化的成本要素有进行创新；② 从单一煤炭企业向着煤炭企业全成本管理方向发展，随着经济的持续发展，煤炭企业的竞争压力也会随之提升，此时煤炭企业需要更进一步的提高对经营活动的结构性动因、执行性动因的管理，并基于嵌入的关系网络，基于业务的开展构建重要的战略资源[2]。智能化成本管理需要在煤炭企业群组织之间寻找最佳的合作方式，降低不确定性因素的风险。融合智能化制造技术，向着柔性、精细化的方向发展，促使集群的组织之间构建信息支撑系统，并向着市场、设计以及生产等不同环节渗透。另外，还可以借助组织关系的中实现智能化管理，并基于外连供应商和销售商的外部组织，优化内外部组织之间的成本，从而提升经营合作的效果，应用大数据信息提升信息共享并降低组织之间的循环成本。

（二）基于低成本竞争的成本管理

煤炭企业的智能化制造表现非常多，网络经济与数字化经济属于最为重要的发展表现，在互联网制造环境下，煤炭企业产品可以从线下转变为线上，并借助相互协调的方式促使煤炭企业和国家之间保持数字化的关联。低成本的竞争基础在于产品设计开发，并将目标成本和预测成本进行对比，借助成本信息的差异明确制造成本。在生产过程中，可以将成本标准和市场价格、内部转移价格之间进行对比，同时明确不同阶段时的目标利润，同时和预算、预测的利润进行对比，实现成本的战略性发展。智能制造与成本管理的结合可以更好地实现对成本与利润的量化，借助智能化的成本管理可以将生产环节的成本转移成为事前、中、后的融合性管理，同时基于前、反馈的方式实现对成本因素的融合，并将成本控制划分为战略、经营、操作等不同成本。通过智能化的成本管理，可以促使煤炭企业不同生产环节融入供应链与网络连当中，实现实体经济价值以及虚拟价值链的结合。例如，构建资源共享平台，并借助代加工的方式进行设计，从而提高产品的质量以及生产综合经济效益。在智能工厂当中，所有人都可以参与到问题的分析与解决工作中，随着工业机器人的界限特征，人机交互以及机器人之间的对话会更加的频繁，此时重复性的体力、脑力劳动会逐渐被智能化设备所替代，煤炭企业内部员工会从服务者与操作者的身份转变为协调、规划、评估以及决策等不同角色[3]。另外，想要更好地展现低成本的竞争特征，需要有意识的提升智力与智能的发展，并借助智能制造活动构建以人为本的工作理念，促使煤炭企业可以更好地认识到员工的教育、经验以及技能的集合差异，从而提高个人与煤炭企业双方的能力提升，为智能化制造环境下的成本管理实现有效创新。另外，借助远程可视化干预技术也是提高企业经营成本的重要途径，借助“感知-分析-决策-控制”的闭环，以人工干预开采的决策与操作。而随着物联网与人工智能技术的发展，煤炭智能化无人开采技术必定会朝着“传感器替换眼睛”“电脑替代人脑”的智能自适应开采方向进步，从而达到低成本生产的经营目的。

（三）基于绿色制造的成本管理

煤炭企业的转型升级模式主要涉及两种形式，一种是在技术条件的约束条件之下，促使制造业的工艺技术得到改进，并实现对生产流程的绿色化发展，同时围绕着供应链的管理，实现环境的优化与改进，构建循环性经济链。另一种则是借助技术的创新，实现对环保、节能设备与工艺技术的创新，促使煤炭企业可以从低端生产转变为高端制造[4]。无论是哪一种形式，都可以强化环境成本的管理，并实现资源利用效率的提升，从以往粗放式生产模式转变为绿色制造模式。对于煤炭企业而言，在智能制造方面需要更好地突出环境成本的管理工作，并突出绿色环保理念。在环保领域方面投入大量的财力与精力，并积极开发与利用可再生能源，从而向着绿色制造方向转型。智能制造和环境成本管理结合的基础上，可以更好地应用工业机器人作为智能化设的代表，并积极应用于智能化工厂当中。借助生产环境的优化可以更好地完成以往人无法直接完成的任务。人、机器以及信息物理系统之间可以保持有效的规范，机器、信息系统均可以基于指令，完成生产操作，同时实现远程化的管理与控制。另外，在智能化制造背景下，政府可以借助环境管理作为主导，引导煤炭企业可以应用环境成本管理实现资源消耗的控制，并实现对污染排放的控制，积极调动煤炭企业的自主性经营水平，促使煤炭企业可以更高效率的实现降耗控制，促使生产资源的利用率得到有效提高，间接性提高煤炭企业的市场竞争力。

结语

综上所述，煤炭企业想要持续稳定发展，就必须有意识地提高智能制造与成本管理综合水平，并基于智能制造对于成本管理的影响，在智能化的发展基础上实现对成本管理的创新，同时基于智能化环境，基于成本管理的实践性经验，将成本管理工具进行创新与整合，并将成本的管理效益提升上来，更好的发挥国家经济发展水平，为地区经济发展提供支持性帮助。财