试论物业服务企业收并购后的财务管理

黄雅玲 世茂天成物业服务集团有限公司

引言

随着我国加入WTO，各国企业为产品服务争夺市场份额，新形势下企业掀起并购热潮。通过并购可以提升企业竞争力，发展新的经济增长点。但企业并购需要发挥财务管理功能，物业企业快速发展对财务管理提出更高的要求。公司兼并收购是通过产权交易取得其他公司控制权，实现经济发展的经济行为。企业并购是复杂的过程，包括事前评估及事后整合等，其复杂性特点决定企业财务管理存在各种问题，理论界与实践中热衷于研究并购前战略，忽视并购后财务管理，多数企业由于并购后财务管理不力导致并购失败。因此对物业企业并购财务管理进行研究具有重要意义。

一、企业收并购财务管理概述

企业收并购是通过获得有益的资源来扩大市场份额的形式，并购是企业进行规模扩张的主要方法，企业并购成为调整组织结构的重要手段。企业并购是控制权变更过程中，权利主体进行权利转移。根据不同划分标准，企业并购有多种类型，主要包括财务型与战略型。并购包含巨大的风险，财务活动贯穿于并购实施过程，企业并购财务风险是并购后市场价值降低导致并购失败可能性，对企业并购财务管理研究具有重要指导意义。

国外企业并购最初原因是为追求利润，企业经营中并购原始动力表现在各种形式上，企业由于某种原因不断并购，影响企业并购的主要原因包括经营协同效应，企业发展动机因素等。企业并购中主要动机包括避开进入壁垒，克服外部负面因素，获得协同效应。外部负面因素是个体理性行为导致非理性行为，大型并购活动价值减少是兼并其他公司，加强对市场的控制[1]。企业有高效的管理队伍并超出管理企业的需要，只能集体实现效率，企业可以并购由于缺乏管理人才效率低下的企业。一些市场不景气的企业占有较多的土地，优势企业会并购劣势企业。

企业并购风险是由于并购带来未来收益的不确定性，造成预期与实际收益偏差；狭义的并购风险是企业并购中承担损失的可能性。企业并购财务风险是企业为并购融资产生无法偿付的风险，包括企业并购核心财务风险，财务融资决策非财务风险唯一原因，与财务相关决策包括定价与支付决策。企业并购财务风险是由于并购企业制定目标企业并购定价，支付方式等财务决策与并购后财务整合中，受到经济形势等外部环境因素影响，使得企业财务状况恶化承受损失可能性，从而引发整体战略计划与实际情况发生偏离导致企业财务危机。

二、物业企业收并购后财务管理中的问题

物业管理企业是为业主提供建筑及周围场地的管理，具有独立法人性质的经济实体，我国物业管理企业是具有法律责任能力的独立法人，不具有法人资格的经济实体不能从事物业管理业务。物业管理企业经营管理水平，人力资本等方面对其价值评估结果具有重要意义。

物业管理行业在我国经历多年发展，物业管理企业更加重视利润提高，获得更高的经营资质。

目前实体经济效益下滑等不利环境导致大量投资资金进入物业管理行业，使得物业企业掀起以并购扩大规模的热潮[2]。我国物业管理行业目前面临并购成功率低等难题，主要原因是企业并购后财务管理存在问题。分析目前物业企业收并购财务管理中的问题主要包括并购资金需求量大，财务处理方法不一致，支付方式单一等。企业并购需要大量资金支撑，如企业并购资金不足则需要融资维持并购。资金筹集有内外部两种渠道，债权筹资需要企业在规定时间内归还本息，企业并购完成后不能获得预期收益导致面临严重经济危机。企业负债严重会使社会公众对企业产生消极判断。

我国企业实施并购中大多采取现金支付方式，企业选定并购企业对其进行信息了解，聘请中检机构进行评估后支付现金。现金支付弊端是造成企业资金不足，企业通过生产发展剩余资金有限，实现并购需要足够资金完成，企业发展资金用于并购导致并购后存在资金短缺问题。信息不对称会影响企业对并购目标的选择，被并购企业财务状况等资料信息未完全呈现，因此仅通过对已有被并购财务信息了解，无法评估并购后带来的风险。并购企业聘请不同人对并购企业价值评估得出不同的结果，被并购企业信息不能完全公开，并购企业承担很大的风险。信息不对称下，并购企业未完全掌握资料对被并购企业估值过高，使得并购企业遭受损失。

并购企业在并购完成后采取财务处理方法不同，我国主要有购买法与权益法，并购双方选择不同的财务处理方法会出现不同的结论。财务处理方法基础不同，企业并购后双方报表数据失去可比性，会对企业财务信息产生很大的影响。并购企业利润增长目标无法达成，财务处理方式不同出现在企业完成并购后，最好结果是双方进行商讨，如果两家企业不愿意让步，并购行为发生中断会对双方产生不利影响。

三、企业收并购财务管理重点

并购活动财务战略规划是对目标企业发展前景等情况的调查分析，可以为决策提供可靠依据[3]。财务规划应同企业战略规划一致，内容包括确定融资结构等。不同阶段企业收并购侧重点不同，最终体现在企业整体利润增长，如何保障被收购取利润增长是并购整合的重点。财务整合收并购整合中的重点。物业服务企业收并购整合财务管理重点包括梳理被并购企业权责流程，掌控被收购企业资金，信息系统的管理。

外部环境要重点分析收购者目前所处产业环境，了解企业发展前景，在并购中侧重研究公司外部成长机会，确定对企业有利发展的机会。企业内部条件分析是发现企业优劣势，研究企业如何利用外部机会弥补劣势，考虑能否通过并购提升核心能力。分析企业内部需要了解企业各方面能力，充分了解外部环境基础上才能选择合适的并购对象。收购公司可以利用公开获得信息，以客观立场对目标公司进行评估。价值评估是收购活动的关键环节，决定收购者可接受的收购价格范围，是收购公司谈判中的出价依据。

影响企业融资结构因素有很多，包括大股东对企业控制权的要求等，企业并购中要考虑相关因素对融资结果的影响。目标资本结构是大到企业价值最大化时负债价值与权益价值比，应考虑企业控制权的问题，企业拥有控制权的股东持股比例下降可能造成公司控制权旁落。企业并购规模较大，目标企业可能处于并购后调整阶段，现金流出流入不平衡会影响企业正常运营。

企业并购后需将不符合战略发展方向的资产出售。收购者通常将获取现金能力高于收购价格部门保留。并购是各种资源整合过程，要求公司闲置资产可以出售保持合理的比例结构。企业内控管理工作是否完善是企业管理中的重要环节，内容管理检验标准是是否按权责流程进行审批，权责流程梳理至关重要，需要建立流程制度，检验流程是否正确执行的措施。权责流程梳理是庞大的工作，是基于对业务梳理的过程，要将业务进行划分，流程负责人对流程进行设计修订等。

四、物业服务企业收并购财务管理对策

企业集团为财务决策最高权力机关，以集团经营目标为指导对被并购企业进行财务管理，操作性决策由被并购企业做出，集团掌握战略性财务决策，确保与集团战略性决策一致性。针对物业企业收并购财务管理中的问题，要求做好充分尽职调查工作，建立灵活的运营体系，通过财务目标导向整合，合理规划筹资渠道，选择合适的财务处理方式等措施保证企业并购后财务管理效益。

企业并购中不能充分掌握目标公司信息，会导致企业面临各种风险。企业对目标公司并购前，应通过各种渠道了解被并购企业信息。如企业可以寻求更多中检机构进行评估，通过对被并购企业全面了解，把握接近企业的真实情况。企业财务部门应对不同被并购企业采取不同的价值评估模型，使评估价值具有合理性[4]。企业并购需要大量资金支撑，企业应对自身筹资渠道进行合理规划。企业筹资中使用成本最低是筹资基本标准，企业应综合运用筹资渠道组合，财务部门查看企业融资渠道，根据各种融资门槛计算综合资本成本。通过计算资本成本最小是理论方式，企业筹资中会遇到各种情况，企业实际运用中应加强理对理论扩张，保证良好的筹资效果。

企业收并购整合中，人的整合是关键环节。派驻人员能力影响收并购整合质量。设置并购协议时约定关键管理人员派驻，包括财务负责人，物业经理等。可以由物业总经理由原来股东任命，适用于非10%股权收购企业；被收购企业关键岗位由乙方派驻，适用于100%收购的企业。无论何种模式财务负责人为乙方派驻，不同模式对派驻财务负责人要求不同。模式一需要财务负责人有较强的沟通能力，需要融合原来管理团队。乙方派驻的财务负责人必须熟悉财务管理体系。建议派驻人员从乙方体系内调任。人员派驻往往面临用人荒的问题，建议完善乙方内部人才培养输送体系，从岗位福利等方面设置相应激励条件。

为避免收并购后因收购前期原因导致财税出发等造成损失，收购协议设置相应补偿条款。并购整合初期需要对并购企业进行税务清查，税务自查首先确定公司涉及税种，物业服务企业包括增值税，企业所得税，预提所得税等。自查方向包括缴纳税是否按期缴纳，增值税进项税抵扣是否符合规定等。发现存在重大税务风险时，需要与原股东进行协商，降低导致企业损失的风险。内控体系建立可以保障企业经营健康发展，物业服务企业内控体系建立收支两条线管理。建立完善的权责审批流程，以及大额资金支付需要上报集团审批。

结语

企业并购是扩大生产规模及获得利润的重要方式，市场竞争日益严峻下，企业并购成为新的浪潮。目前物业服务企业收并购工作存在许多问题，如并购目标选择，并购后财务处理方式选择等。企业并购中财务风险有多方面原因，需要结合并购具体数据，采取适当的应对措施处理问题。物业管理企业需要根据市场制定有效的计划方案，不断总结经验，加强财务管理应对，从而规避企业并购后财务风险，提高企业并购效益。财