EPC 模式在建筑工程项目管理中的理论与应用

郭延强

兖矿东华建设有限公司 山东济宁 273500

1 EPC 总承包模式项目管理概念

EPC 项目管理是指总承包单位承接整个项目的设计、采购、施工及试运行等工作，实现工程“交钥匙”的一种管理模式。在该模式下，项目各参与方关系如图1 所示，项目发包人一般只与EPC总承包商签署合同，合同关系简单明了，降低了项目发包人工程管理的风险；总承包商可以根据签署的合同内容对工程设计、采购及施工等进行承包，也可以分包给其他有资质的分包商及供货商；分包商及供货商只与总承包商签订合同；EPC 总承包商是项目管理第一责任人，在项目启动前，需结合项目合同等管理文件对项目全过程、全要素进行统筹项目策划，明确各项目标、指标和要求等，合理安排组织体系与职责分工，以满足项目施工建设的基本要求。

2 EPC 工程总承包的优势

EPC 工程总承包，规范定义是工程总承包企业依据合同约定，承担设计、采购、施工和试运行工作，并对承包工程的质量、安全、费用和进度等全面负责。一般来说EPC 工程总承包具有三大突出优势：①充分发挥设计的龙头作用并结合施工环境、因素等实际来优化方案，降本增效，促进项目效益最大化；②有效克服设计、采购、施工等环节的相互制约，有利于设计、采购、施工等各阶段的合理衔接，缩短建设工期，提升项目整体推进成效和精准履约；③责任主体明确，质量、安全、进度、费用等控制目标一致，便于各参建方凝心聚力，各环节标准和形象统一。

3 EPC 模式特点

相较于传统的项目管理模式，EPC 模式具有以下特点。

3.1 合同关系明晰

在普通的建设项目管理模式下，项目发包人需要与设计、采购、监理、施工各方分别签订合同，关系复杂，花费大量时间精力和各方进行协调沟通，且效率较低。在EPC 模式下，项目发包人只需与总承包商一方建立合同关系，由原先的多方协调变为单向对接，关系简单，且权责分明，不但降低了项目实施进程中索赔与争议的发生概率，而且降低了项目发包人对项目的参与程度和协调沟通管理难度。

3.2 各阶段工作衔接流畅，有序进行

各环节之间并不是各自独立，单独进行，而是彼此交叉、相互穿插、同步实施。各环节之间衔接流畅，避免脱节，有利于各阶段工作进度、成本和质量控制以及目标实现。

3.3 提高工作效率，有效缩短工期

EPC 模式是一种阶段性的发包模式，确定主体工程方案、完成一部分分部工程的设计之后即可组织招标，详细设计交给总承包商管理和实施，有效缩短项目从规划设计到竣工的周期，发包人可以更快的投产运营，承包商也可以较早地取得收益，实现双方共赢局面。

4 EPC 承包模式在建筑工程管理中的应用策略

4.1 建立配套的管理机制

（1）完善工程总承包机制。项目发包人需进一步改变传统施工管理思维模式，加快完善EPC 工程总承包项目招投标管理制度，优化项目发包管理，精准定义EPC 工程总承包企业的责任和义务，完善EPC 工程总承包项目的风险管理和质量安全监督等。

（2）建立通畅的沟通协调机制。参建各方、各单位之间的信息流动不畅是制约EPC 项目顺利实施的重要因素，应通过先进的信息化平台、单向直连、信息共享等手段和机制予以规范和优化。

4.2 强化项目管理人员能力提升

要注重项目管理人员的职业素养培养，全面提升管理人员的知识储备和管理能力。项目进度管理人员要全面了解各专业知识，具备良好的职业素养，组织和沟通协调能力，这样才能保证项目进度维持在一个良好的水平。因此，要定期对管理人员的业务能力和职业素养进行培训，提升个人综合能力和管理水平。

4.3 提高工程总承包的管理水平

所谓EPC 模式也并不是设计、采购和施工环节的简单叠加，各环节突破项目层次，上升为战略方向和总运营方向。EPC 模式更加强调资源的整合、各环节直接的相互衔接以及各专业分包的管理能力，最终实现自身的最大效益。随着市场分工的渐趋专业化以及项目发包人对风险的规避意识逐渐加强，EPC 模式也已经成为了大多建筑项目的必然选择。但是如何让该模式得以落地并在项目管理中发挥作用，需要对整个企业的内部结构进行调整。内部的资源结构包括以下三个方面。①组织结构层面设立两级管理结构，在项目管理层和总部管理层之间建立明确的联动机制。②在管理流程层面，制定企业各个职能机构的管理流程和业务流程。③在利益分配层面，根据资源配置和价值贡献相匹配原则设计利益分配机制，实现各方利益均衡和互利共赢。

4.4 强化技术管理

对于施工现场作业人员，要实施严格的管理制度，对施工人员的专业技术进行定期培训和考核，以保证项目的工程质量。对于不同规格、不同型号的设备、材料，在使用时要提前考虑其使用限制、使用步骤等，提前制订合理的使用计划。对于各类设备、材料的使用，要按照国家规定标准执行，妥善安放工程设备、材料，并做好成品保护。

4.5 施工分包管理

采用工程总承包模式的企业应对施工分包方的资质等级，综合能力、业绩等进行综合评价，建立合格承包商资源库，定期或在项目结束后对其进行后评价。评价内容应包括施工或服务的质量、进度等。此外，应确保外部提供的过程、产品和服务不会对本企业稳定地向顾客交付合格工程总承包产品和服务的能力产生不利影响。

5 结语

EPC 模式以其缩短建造工期、节省建造成本、降低项目发包人风险以及促进工程建造组织化等优势在我国建筑工程领域广泛应用。本文在深入研究我国建筑工程管理存在问题的基础上，提出EPC 模式的在建筑工程管理中的应用策略。在当前EPC 模式不断深入推进的背景下，应当加强对EPC 模式的本质理解，企业必须转变“重技术、轻管理”的思想，重视设计在整个项目管理中的主导作用，发挥EPC 模式的资源集成优势。