省市一体化信息化自维BU运营

俞涛

摘要：以BU项目方式，成立跨省市信息化系统自维团队。按乙方角色与公司（甲方）签订维护协议，以奖惩相结合的方式，达成降低维保支出，沉淀自有能力，激发省市维护人员活力的目的。团队通过建立跨地域维护分中心、构建省市协同机制、完善维护手段、专项压降问题工单数量等方法，在保证系统稳定运行，支撑服务水平不下降的前提下，减少信息化维护成本。

关键词：省市一体;自维;BU

引言

“BU”是指公司内部经决策程序成立的跨部门、跨层级的虚拟业务单元组织及其工作团队。BU项目以业务事件（重点客户群、重大项目、重要产品等）为核心，以业务流程关键环节为要素，组成相对独立的业务单元，项目价值目标须符合SMART（明确、可衡量、可实现、相关、具有时效性）原则。虚拟工作团队成员因现有岗位职责在业务流程中具有关键作用通过双选加入BU。公司对BU项目实行相对独立的核算和考核，与原有绩效考核等管理措施不重复、不冲突。

实施BU运营项目的基本条件为：项目业务范围明确、边界清晰;可实行准利润化的价值衡量，具有正外部性，可促进公司整体收益提升;价值创造随时间持续累积，具有可运营性。

（一）案例背景

1、随着信息化系统的不断增加，维护成本持续增长。

2、自维能力退化，依赖合作伙伴严重，无法减少维护支出。

3、省分维护人员不足，市分维护人员流失严重，且工作技术含量和价值走低。

4、缺少有效调动维护人员积极性的方法和手段。

为解决上述问题，决定对日常维护工作采用BU项目运营，公司对BU项目实行相对独立的核算和考核。双方以协议方式确认，合作期为一年。项目实施双方均需遵守BU项目运营的基本工作原则，即权责对等、自主运营、独立核算、收益分享。

（二）案例描述

1、协议主要内容

（1）激励前置条件：维护质量同期无下降。评定依据为集团信息化专业纵向考核结果和甲方考核结果。

（2）运营目标：维保支出同比下降

（3）奖励原则：维保支出减少额*20%，监督评估单位省公司财务部、人力资源部

（4）扣罚原则：BU成员将同期绩效工资的20%作为项目质押金。维护质量同期下降，无奖励，按未达目标差额占比线性扣罚，质押金扣完为止。

（5）激励分配：a）团队成员按承担工作重要程度及对目标完成的贡献度、目标完成度、成员工作量等维度划分分配、结果公开透明的原则实施，由乙方负责人出具具体奖励分配数额，交由省、市分公司人力资源部统一发放到个人账户。b）团队内部人员职位等因素变动，其收益随之调整。员工退出团队（自愿或其他情况需要），接替人员按照其接替工作的时间按比例核算奖励或扣罚的金额。团队人员增减不影响当年BU整体激励额度。c）团队成员工作量采用积分制。根据积分累计核算激励分配金额。

2、运营方案

（1）组建团队

面向全省信息化人员，按照“双向选择”原则，考虑人员岗位职责和分工情况，采用“1+7” 模式成立BU团队，即1个总项目组，7个子项目组。总项目组负责总体牵头、制定总体目标、对项目整体进度把控、协调、督促，子项目间横向拉通。子项目组分别为营业系统自维组、订单及资源系统自维组、账管信控自维、产品资费配置、计费采集系统自维组、数据支撑系统自维组、硬件及通用软件自维组。

（2）运营过程

第一阶段，项目成立申请通过审议，正式下发成员招募通知，通过自荐和双选方式，明确各子项目组组长及成员，确认各子项目组目标、任务。

第二阶段，各子项目组分解目标、任务，明确工作内容、计划安排、考核办法、积分规则等。各子项目组准备环境、权限，组织培训，现场实操训练等。开始自维试运营。

第三阶段，各子项目组正式承接既定维护性工作，以及一体化四级群的问题工单处理。建立项目组内部工作、积分、规则、制度等的公示制度，以及周总结制度。BU协议通过预算决策委员会审议，组织现场签约仪式。

第四阶段，完成全部自维承接工作。开始一体化三四级群问题工单压降工作。开始智能运维平台自研建设，将问题工单的人工处理环节，逐步移至平台，改为自动化处理。

（3）运营方法

1.按照PDCA循环，执行全面质量管理。

计划环节：明确项目开展各项规章制度。明确到人的工作任务、工作目标、工作量核定原则、考核方法。明确开展所需资源，如培训、授权、工具支撑等。

执行环节：根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局;再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。组员根据任务、目标，制定执行计划，提出资源申请。组长核实执行计划，汇总资源申请，制定解决方案。所有成员按照计划和方案开展工作。

监控环节：检查，总结执行计划的结果，分析原因，明确效果，找出问题。子项目组和总项目组均要每周召开沟通会，跟踪进度，控制风险，汇总问题，分析原因，制定解决方案，形成明确到人的下一步工作计划。子项目组长每月核算成员工作积分，BU长定期面向全员进行积分公示。

b）对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化;对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。总项目组检查问题解决执行情况，标准化成功经验，总结失败教训，形成知识文件。没有解决的问题，放入下一个循环，做为明确到人的任务、目标中去解决。

2.将BU运营与日常维护运营结合，构建省市一体化维护体系。

a）BU项目组：

子项目组：组长由普通维护人员自行报名产生，负责根据分解目标，组织开展自维工作，侧重对组内市分人员的培训、授权、指导、协调，以及操作监控。成员由组长根据报名情况筛选，基本为省市骨干人员。小组每周形成工作总结和计划，每月形成量化工作积分并进行组内公示。

总项目组：由省分各实体维护班组长组成，负责调动实体班组力量为BU子项目组提供协助，以及监督、督促对口子项目组目标的完成，并确保维护质量。

b）省市实体班组

在保障日常维护工作质量、效率的前提下，为BU项目组提供支持。协助BU项目组开展专项工作、技术支持、能力提升等。实体班组人员可随时申请进入BU项目组，项目组人员也可随时退出。奖励兑现以实际工作积分核算。

c）协同流程

BU项目组成员在开展工作的过程中，如遇到项目组内无法解决的问题，则向总项目组对口实体班组长提出申請，由实体班组长协调项目组外部人员配合解决。

非BU项目组人员在工作过程中遇到涉及BU项目组工作时，可直接向对口BU子项目组组长沟通。如果是问题，则需要同时向BU总项目组报备，由相应对口人既实体班组长跟踪问题的解决。

（三）分析总结

通过BU模式运营，激发省市维护活力，既提升了自有维护能力，又压降了维护成本支出，同时也给维护人员带来收入改善。在运营经验的总结方面，一是要有迭代思维。因为各种情况是逐渐明朗的，不可能—开始就能明晰项目运营的各种特性。尤其是这种创新的维护模式，更是摸着石头过河，需要不断调整、优化、往复、完善。二是不要忽视整合。具体指各子项目组之间的沟通、平衡和统一。维护工作是相互衔接、关联的，牵一发而动全身，尤其是涉及跨地域的协同配合，如同供水管道或铁轨一样，最薄弱的环节是两段之间的连接处。三是相关方管理是关键。相关方的参与、支持和配合，对取得成功至关重要。自维BU的重要相关方是非BU组的省市维护人员。因此，需要单独成立由省公司各实体维护班组长组成的总协调组，负责相关方管理。