我们的“215”

文／本刊记者 石杏茹 李汶佳

▲我们是幸福的一家人。

收入高、受人尊重，人人是站长，人人是员工，在“215”站工作很幸福。

加油员是一个什么样的职业？

很多人觉得工作环境风吹日晒，技术含量低、待遇一般，受尊重程度不高。可对中石化山东青岛石油分公司“215”站却不然。

“215”站位于青岛市胶州老城区与新城区接合处的一条通行主干道边上，是远近闻名的汽油万吨站。在“215”站工作的员工普遍感觉非常幸福。

“平时朋友同学聚会，大家都羡慕我能在这个站工作，收入高，受人尊敬。”加油员赵娜说。

“在这里工作每天都面临挑战，每天都在进步。46岁的我，刚刚考取了高级技师。”站长潘淑彦说。

“在这里工作很幸福。我们干的事情很简单，怎么说怎么卖领导都教给我们，我们执行就是了。”每月平均卖300多瓶燃油宝的李芹这样说。

幸福的员工创造了惊人的业绩。

在成品油市场竞争压力与日俱增的时候，2016年至2020年五年时间内，“215”站年均销量突破一万吨。

幸福的员工也创造了惊人的收入。

2020年，“215”站人均薪酬增幅达69%；发卡员，收入最高员工月均收入破万元，其中非油收入占有一定比例。

“215”站的业绩为何这么不一般？

每个人都是站长

“215”站背靠胶州区政府，左邻繁华商圈，方圆五公里内皆是商业住宅小区，地理位置非常优越。因为地理位置优越，是兵家必争之地。这不，在“215”站对面200米距离内就有一座金盾石化旗下的加油站。

金盾石化绝对不是传统观念中的民营站，而是成品油市场飞速发展的新生力量。1993年，金盾石化在青岛市即墨建成了第一座加油站之后，2014年开始飞速跑马圈地，到2016年两年间全国范围内已发展到了23座，再到2017年超过了80座，一年增加了50多座加油站。受新冠疫情和油价暴跌的双重影响，截至2020年金盾加油站60余座。

这样的数字有多恐怖呢？

再看一下同一时期，它与中石化、中石油的油站数量对比就知道了。中石化在2015年年报中披露的加油站数量为30560座，2016年增至30603座，仅增加了43座。中石油2015年油站数量是20714座，2016年增至20895座，增加了181座。截至2020年中石化全国约有三万余座，一个民营油企的油站扩张速度几乎可以和两桶油比肩。

据青岛胶州分公司现场经理庄璐介绍，在目视所及范围内，“215”站旁边还有多座民营加油站，如小海豚等。除此之外，隔壁路段上有中石油、中海油、中化等其他公司的站点。这些站的油品质量、服务水平并不弱于中石化，客源争夺相当激烈。

既如此，那么“215”站如何能从中脱颖而出呢？

庄璐说：“很大程度上得益于我们在‘215’站试点通过优化合伙制改革，辅助岗位价值评价体系，完善站级考核方案，提高了员工销售积极性。”

所谓“合伙制”即人人是站长，人人是员工。通过站长员工双向选择，从站内人员构成、岗位融合、薪酬分配、站内氛围、站务公开等方面优化重组站内各项工作，引导员工转变思想，一岗多能促进员工收入和加油站经营管理水平双提升。

所谓“双向选择”，就是站长可以选择哪些员工到自己站来工作，员工也可以选择跟着哪个站长到他负责的加油站去工作。这种做法打破了由青岛分公司调派员工到加油站点的传统做法，让人员按照自己的意愿真正“流动起来”。

2020年疫情刚有缓解，胶州分公司经理仇光明就在“215”站贴上了招贤榜，在全区招聘站经理。

同年6月，经验丰富、执行力强的潘淑彦竞聘成功。之后，她又通过“双向选择”机制迎来了两位新的员工。潘淑彦说：“这两名原来都是在其他加油站点工作的，因为考评成绩靠前，主动选择来人员整体水平更高、效益更好的‘215’站工作。与此同时，两名业绩相对落后的员工被优化到别的站点。”

潘淑彦和两名员工能够成功竞聘到“215”站，完全是自己以往干出来的业绩决定的。青岛石油制定了员工岗位评价体系，每月通过轻油、非油品销售的贡献率，辅助基础管理考评和重点工作执行情况等，落实月度考核、季度优化调整。通过价值评价体系的运行，末位员工减档，下一档级优秀员工晋级，人才真正流动起来，“215”站补充了新鲜血液，营造了良好的比学赶帮超氛围。

庄璐说：“这种优秀站长与优秀员工的‘强强联合’，也是‘215’站在改制后能够长期保持销量过万最大的促因。”

强强联合，产生的能量是巨大的。

近期，因周边商圈、基干道路正在升级改造，来此加油的车辆日均有所滑落，“215”站的效益受到了一定影响。为了稳定销量，“215”站优秀的站长和员工两三个人一组利用下班时间或者轮休日，对自己周边三公里，北起中州路，南至澳门路，东到温州路的大片商户及企事业单位按照门牌号，按路段，进行拉网排查式的上门服务。

门难进，脸难看是正常现象，“215”站员工不怕拒绝。李芹说：“通过一次次上门，与客户面对面的交谈，了解对方的实际需求，同时也把中石化在本地区的一些政策、优惠讲解清楚，大多数商户都已同我们站建立长期的合作关系。”

强强联手还会激发经营方式的创新，战胜一切对手。

2020年，针对社会油站出现一次质量问题的契机，青岛石油分公司趁热打铁推出了油品质量公示，彰显中国石化“每一滴油都是承诺”的品牌理念。11月18日，山东省加油站油品质量创新监督观摩会在“215”站顺利召开。这是首次在一座油站展开的全省的油品质量公示。

通过线上线下大力进行油品质量宣传，让客户了解油品质量对车的重要性，增加了客户信任度，彰显了国企的责任担当，进一步巩固了“放心加油，加放心油”的客户消费环境。

今年政府招投标结束后，一社会站落榜，而“215”站通过积极上门走访相关单位，实现客户回流，月带动汽油增量8吨多。

在提升销量的同时，“215”站通过规范仪容仪表、形体动作、7S打造，为顾客提供了舒适、温馨、信赖的消费环境，在市公司服务评先创优样板站打造竞赛中，取得了第一名的好成绩。

干简单事、明白事

“这个月我们的重点工作是做好营销！”

“你们几个接下来要去跑客户。”

“大家要做好开口营销。”

…… ……

对于领导下达的这样笼统的简单化指示，相信别的加油站员工都习以为常。而包括“215”站在内的青岛石油加油站则不是这样。

“让片区干明白事儿，让员工干简单事儿。”中国石化青岛石油分公司经理吕广宁提出这样新颖的管理理念，“也就是说公司管理层通过现有的技术手段，把当下的市场行情、变化趋势调查清楚，然后解构，告诉所辖的片区接下来的工作重点，具体在哪几个方面下功夫，应该怎么一步步来做。”

2020年四五月份，因为疫情的原因，“215”站同比降量12%，公司下发了片区流失客户回流指导意见，要求员工创新四进客户开发与商圈客户维护以提量增效。

李芹并不是一个很健谈的员工，但对这个“四进”活动一点也不发憷。她说：“原本我是两眼一摸黑，不知道怎么办，但是领导把新老客户的地址、联系方式都给了我；把见了客户后应该如何沟通，第一句说什么，第二句说什么，客户问起这个问题来应该怎么回答，问起那个问题该怎么解释等等这种基本营销方法也事无巨细地告诉了我。原本很难的事情一下变得简单起来。”

员工能够做最简单的事情，是因为领导把复杂的事情一步步分解后简单化了。各线条管理人员做到将任务明确化、措施详细化、要求简单化，形成明晰的章程，通过一张明白纸，让基层知晓做什么以及怎么做，这样他们能正确做事，做正确的事，才会把客户的意见、想法如实地反馈回来，为后续抓住客户奠定基础。具体到“215”站，仇光明和零售管理员利用边界猎手、企查查，通过数据化分析，精准锁定了“215”站3公里范围内的新的目标客户。同时，精准筛选流失客户的名单，加强与市公司沟通，提前筹划回流方案，然后制定了标准化的客户走访话术和沟通技巧。

为了更有效地开展各类营销活动，针对片区下发的规定动作清单，庄璐和潘淑彦总是第一时间学会弄懂领悟要领，然后逐名员工手把手指导，让员工做最简单的事。这次也不例外，她带领员工认真学习流失客户回访话术，组织员工对片区筛选的流失客户进行回访，通过此方法回流率达57%；电话走访了解客户流失原因及回流意向；设置营销规则，通过短信引导客户回流，对未回流的客户通过电话逐户回访。片区管理员每日落实进度跟踪和问题分析，确保执行效果。通过努力，“215”站实现回流比例达46%，月带动汽油销售50余吨。同时，也实现了新客户的开发，2021年6-7月份汽油同比增长6.9%。

这两年除了四进客户的开发和维护做的工作比较多外，各层级领导在营销氛围标准化打造、高标号增量创效、电子钱包业务推进、提升红包转化率、算账文化的应用方面都手把手地教会员工怎么说怎么做才能更好地服务客户、更好地提高收入。员工的技能水平也飞速提高。“学到的本领就是自己的，即使有一天不在中石化加油了，到了别的地方工作也用得到。”

因为人人都成了多面手，青岛石油分公司的加油员特别受欢迎，有许多社会油站想高薪聘请该公司的员工，但是没有成功的。这几年青岛石油分公司员工除正常离退休外，入职大学生员工流失率为零。

为自己工作更要主动

青岛“215”站虽然是一个万吨站，但场地狭小，加上是双侧进入、双向加油，高峰期停车稍有不慎易造成场地拥堵，加油效率低，客户体验差。记者到达“215”站的时候，虽然是临近下班高峰期，但是引车、加油、收款、出站，车流非常顺畅，没有一点阻滞。

通过估算，平均每天每人要为100多辆车加油，能够如此有条不紊是因为“215”站根据本站情况优化了加油枪布局，调整班次轮转。

首先是硬件设施上，“215”站优化油枪、油品、胶管，解决了因油机型号导致的98号油枪与销量不匹配问题，最终实现全场地同时加油由14把提升到20把；优化地面画线，解决了员工先询问油品再引车到位问题，实现了岛位的全油品加注，车辆即停即加，提高了车辆通过率。

▲“菜园文化”的建设有效增强了员工的归属感。

在人员安排上，则是合理利用有效劳动力，减少闲时用工数量，增加高峰期人员。

仇光明说：“因为夜间加油车辆非常少，潘淑彦优化用工，夜班留下三名员工兼顾便利店和加油现场所有工作，腾出来的人手补充到白班，这样早晚高峰期加油现场加油员由4人优化到6人。”

员工人数虽然不多，但因为人人都是多面手，可以岛间配合，室外与室内联动，实现了加油服务与非油品销售、电子钱包推广同步提升。潘淑彦说：“如今我们站高峰期车辆通过率提高近一倍，同比增长47%，核心商品销售同比增长十余万元，增幅16%。”

对这样的成绩，胶州分公司并不满足，潘淑彦认为，随着员工技能水平的日臻提高，加之运行这一段时间的实际体验，在人员安排上还存在改进的空间。“夜间工作并不如之前预计的那么繁重，3位正式员工当中的两人还可以提到白天来，空出来的位置可以招聘一名非全日制用工顶替。我们计划把精干的员工放到白天的高峰期，这样就可以不光顾着加油，还能为客户做推销，这样‘215’加油站的整体收入可以上一个台阶。”

站长在绞尽脑汁降本增效，员工也在努力。赵娜说：“我们站，站长在不在我们都一个样，大家都是在为自己工作，所以主动性很强，不会因为有些活儿跟收入不挂钩就没人做。哪儿的家具脏了，或者哪儿有杂物、垃圾没收拾干净，不需要谁去具体安排，都会有员工站出来，主动处理掉这些非经营类的工作。”

看到加油现场车辆多起来，原本在便利店的赵娜迅速跑出来帮客户加油，一边加油一边根据客户的群体进行非油品推销：“哥，天这么热，来件易捷水吧，现在搞活动。”“姐，现在加高标号油有优惠，算一笔账下来能省不少呢。”

赵娜推销得声情并茂，都能说到点上，非常有感染力。站长说她是一位让客户心甘情愿掏钱买了商品还高高兴兴对她说“谢谢”的员工。

对于推销产品，赵娜有一套自己的方法，要培养客户的消费习惯，就要“勇敢地替客户做主”。“有很多时候顾客不知道自己需要什么，选择商品时犹豫不决，这个时候我就会非常肯定地对客户说，‘你就选这个’，不要说模棱两可的话。顾客大多就相信我的推荐。”

之所以得到顾客的信任，是因为她相信易捷便利店“万店无假货”的产品质量，是她把各种优惠政策明明白白地告诉顾客。公司下达促销措施的时候，她总是挨个打电话，一个个告知。她的经验和心得被分公司总结为“赵娜工作法”，到各个兄弟站去传授经验。“虽然脚像个陀螺一样转个不停，天天说得口干舌燥，但是我喜欢这份工作，愿意跟着领导好好干。”