深度融合背景下广播媒体创新及底层逻辑

2020年是不平凡的一年。受宏观经济环境和新冠肺炎疫情的双重影响，实体经济受创，广告投放锐减，广播媒体的日子可谓雪上加霜。常言道：穷则思变。经济学观点也认为，经济下行周期往往是创新的重要机遇期。同年，中央出台《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》，国家广播电视总局发布《关于加快推动广播电视媒体深度融合发展的意见》，深度融合、创新求变已成为主流媒体肩负的重大时代使命和责任。

一、广播媒体创新热点

回顾过去的一年，广播媒体(包括音频平台)在内容付费、直播带货、平台运营和短视频领域都涌现出了创新势头，种种迹象表明，广播媒体正在以前所未有的姿态融入移动互联网的时代大潮。

（一）内容付费渐成重要商业模式

艾瑞咨询发布的《2020年中国网络音频行业研究报告》显示，2020年中国在线音频用户规模达5.42亿，76%的用户在音频平台有过付费行为，网络音频用户平均花费为202.3元。用户付费已成为网络音频行业的主要商业模式之一，付费模式主要分为订阅和会员制，付费内容涵盖亲子、历史、职场、曲艺、情感、二次元、教育、健康、外语等多个类别，主要分为音频节目（播客）、有声书（含广播剧）、音频直播以及网络电台四种形式。音频内容的生产主体及合作模式主要有三类：第一类是各大平台和版权方合作生产。产品以有声书为代表，在整个音频内容付费中占比庞大。版权方通过与各大平台合作开发的模式，共享版权资源，后期收入分成。第二类是商业平台和各类型主播合作生产。商业平台借助各类主播的影响力，采取PGC（专业生产内容）、PUGC（专业用户生产内容）和UGC（用户生产内容）的模式生产和制作音频内容。随着AI技术的成熟，虚拟语音主播开始崭露头角。第三类是电台App和PGC主播合作生产。这类内容多是广播电台自建音频平台，利用采编播资源及节目嘉宾、社会机构等外部资源形成内容生产闭环，对以PGC为主的内容生产者进行统一运营和管理。

在这股付费风潮的带动下，众多广播媒体纷纷加入付费音频的生产行列,其中不乏成功案例。《小虎爱推理》是北京广播电视台音频客户端“听听FM”出品的系列儿童广播剧，这部剧的核心受众是6～12岁小学生，内容定位为亲子推理剧，从校园、家庭、社会多个层面展示当代小学生的成长世界。该剧首批上线100集，采用 “80集免费+20集付费” 的盈利模式在“听听FM”和“喜马拉雅FM”平台同步推出，上线一个月就达到了“喜马拉雅FM”最高内容评估级别S 级，进入亲子新品榜第四名。

（二）直播带货在疫情之下异军突起

一场新冠肺炎疫情让线上经济迸发出前所未有的活力，直播带货一时间“你方唱罢我登场”。在这轮热潮中，广播媒体也纷纷下场试水，由广播媒体牵头，网红带货达人配合，为湖北省各类农作物、产品代言。广播的这轮直播带货具有以下特点：第一是公益为主，以帮扶困难人群作为带货主要目的，所售商品盈利部分皆由湖北省接收，为促进当地经济复苏贡献绵薄之力。第二是专业可信度高。广播媒体拥有凭借多年在听众心目中树立的良好口碑，提高了直播带货的效果。第三是激活了广播媒体的私域流量。广播媒体在线下和线上拥有数量庞大的听众和潜在用户。通过这轮直播带货，广播媒体完成了拉新、留存、活跃、转化、裂变的正向循环，激活了自己的私域流量。而私域流量本身所具有的自己所有、免费触达、反复使用的特性，更是使之成为广播媒体直播带货的天然适配群体。第四是融合了内容输出。广播作为主流媒体，在带货的同时还把自身的优质内容融入到带货直播中。例如：2020年6月10日，北京广播电视台多个广播频率联合推出大型融媒体直播——“京鄂交响曲”。本次直播带货融合广播和视频直播的多种创新玩法，兼顾可听性和可看性，开创了“综艺+电商直播”的新模式。

广播媒体试水直播带货,为探索新型盈利模式做出了有益尝试。从长远来看，在带货达人已经占据商业带货领域之后，广播媒体再进入这个领域，首先是要培养出口碑良好且具有专业素养的带货主播，其次是要配备专业的服务团队，再次是建立必要的激励机制，最后是要充分发挥广播地域化的优势，走出差异化路线。

（三）平台运营开启商业探索之路

各地电台借助客户端和“两微”等社交平台展开立体耕耘，大力提升广播在“云端”的影响力。在融媒体运营上，广播突破了传统的“自给自足”运营模式，开始探索市场化、商业化运作。湖南广电“芒果动听”由马栏山文创基金和科大讯飞共同创办的合资公司采用市场化方式运营，以生产自制内容为发力点，内容付费将是未来主要的盈利模式。2020年3月上线的中央广播电视总台“云听”客户端主打“听精品”“听广播”“听电视”三大内容板块，通过知识付费、互动打赏、广告营销等业务功能，带动产品逐渐向商业化运营进军。2020年6月上线的深圳广播电影电视集团“深爱听”客户端则以用户运营为核心，垂直服务深圳本地车主，逐步打造政务、教育、交通、健康、医疗等行业领域融合生态圈。

（四）短视频拓宽广播表现形式

短视频逐渐成为主流媒体布局移动传播的主战场，其简短、生动、直观等特点与广播的信息传播形式也有一定的天然共性。对于广播媒体来说，走进移动互联网空间，创新表达方式，短视频是一个重要的载体。广播媒体的短视频主要有三类内容：新闻、直播、视频短剧。例如：合肥新闻广播FM91.5 自2019年7月30日在“抖音”发布第一条短视频，截至2020年底，拥有粉丝近500万，已开通商品橱窗，可实现初级的流量变现。吉林交通广播以主持人播讲脑筋急转弯式的幽默段子为主的直播“疯狂的匣子”，自2019年1月8日发布第一条“抖音”视频，截至2020年底，拥有粉丝近200万。湖南电台音乐之声主持人戴晓琛的抖音号以办公室幽默对话为主题拍摄了系列视频短剧，自2018年1月20日至2020年底，拥有粉丝近300万。这三个案例是广播媒体探索短视频领域初见成效的缩影。前两个案例与广播结合较密切，第三个案例在广播元素的基础上更具短视频特性，充分体现了广播人对短视频产品调性的精准理解。

二、广播媒体转型创新的底层逻辑

转型总与危机相连，所谓的深度融合，其本质是媒体面对用户流失、客户流失、人才流失、平台影响力与收入下滑的转型举措。未来的媒体不应在危机时才被迫转型，而是要在内部根植创新求变的文化基因，让持续创新、创造价值成为一种信仰。无论业务如何发展，广播今天乃至今后的转型都离不开以下三点，即：重新定位、布局未来与重塑文化。

（一）重新定位

探讨广播媒体转型的逻辑，微软公司逆境重生的经验极具参考意义。微软曾在1999年底创下市值6000亿美元的历史峰值。此阶段的微软以Windows操作系统为核心，盈利模式是收取授权使用费。随着移动互联网时代的到来和智能终端的增长，以个人电脑为基础的核心产品与大环境渐渐脱节，当安卓与苹果通过培养生态建立了难以逾越的护城河，彻底瓜分了移动端操作系统之时，微软彻底错过了移动互联网发展的黄金期，2013年市值跌至2248亿美元的低谷。2014年第三代领导人萨提亚·纳德接手微软并着手战略转型，第一步就是放下过去、转变角色，对微软进行重新定位。微软不再将Windows 作为核心增长模式，而是通过免收智能手机的windows 系统授权费、将Office 等软件推广到竞争对手的平台上与苹果公司从对手变为深度合作，重新与移动终端用户建立了连接。

传统媒体的经历与微软相似，都曾因垄断性渠道优势错过了移动互联网发展的黄金时代，错过了低成本培育新媒体渠道与产品的时间窗口。随着传统媒体的渠道价值被移动终端与社交媒体稀释，以广告为主的盈利模式已经摇摇欲坠，广播媒体若要真正实现深度融合转型，必须果断放下曾经作为垄断平台的主导思维，以服务者的姿态嵌入生态，与流量平台展开全方位合作，摸索并适应新生态的规则，成为流量平台的顶级合作者，与用户建立更为紧密的连接。

（二）布局未来

危机的形成并非一两天，转型更不可能一蹴而就。广播未来的发展机遇是全面云化，创新服务，掌握用户。移动互联网时代用户可以全天在网，随时连接服务，未来媒体需要更智能准确地分析用户，并以此为基础持续创新迭代产品与服务，支撑其发展需求的基础设施必须功能强大。公有云厂商服务具有规模效应，可按需使用、按量计价，利用公有云服务将大大降低媒体生产的成本，先与公有云生态靠拢的媒体必将获得先发优势，在市场上更有竞争力。广播媒体深度融合转型，要在现阶段利用各种手段与用户建立强链接，掌握核心用户，布局新时代产品，实现增量。

（三）重塑文化

创新的道理与人生相似，衰老不可逆，在青壮年时培育下一代，血脉才可得以延续。美国管理学家、企业生命周期理论创立者伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）在《企业生命周期》（Managing Corporate Lifecycles）一书中将企业生命周期分为十个阶段，分别是：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。他指出，当垄断地位可以持续时，危机会被高利润暂时掩盖。一旦市场环境改变，垄断地位遭遇挑战，危机就会立刻爆发。如果企业长期坐享无风险垄断利润旱涝保收，内部各级的注意力将更多转移到资源与利益的分配。曾有一篇名为《互联网公司的两万人陷阱》的文章在网络上广受关注。文中历数了百度、腾讯、Google、阿里等知名互联网公司通过升级文化与调整公司治理结构,使公司保持创业创新状态的应对之道。上述企业的业务战略虽然各有不同，但是他们追求创业创新精神的文化是共性。

虽然现阶段广播媒体身处逆境之中，却也是难得的创新机遇期。黑石集团创始人苏世民（Stephen A.Schwarzman）在《我的经验与教训》（What It Takes:Lessons in the Pursuit）一书中写到：处于困境中的人往往只关注自己的问题，而解决问题的途径通常在于你能如何解决别人的问题。为人人避之不及的问题提供解决方案才是竞争最小、机会最大的领域。对于用户而言，其媒体使用的场景化、离散化、融媒化趋势不可逆，其有限的时间只能分配给产生更多价值的媒体，所以未来的媒体必须成为个性化程度高、可以为用户省时省钱且提升效率的刚需。传统媒体应当回归“营销专家”的角色，从销售自身渠道变为整合多渠道资源的用户资产管理者，探索全新的服务场景，为客户精准适配“人、货、场”。能帮助用户与客户提升效率、赚钱，或者能帮助他们节约时间、省钱，媒体的运营与商业模式才能更畅通。在媒体创造价值的道路上，价值是因，利润是果，创新是手段。为他人赋能，才能与他人共赢。

注释

①艾瑞咨询：《2020年中国网络音频行业研究报告》，http://www.199it.com/archives/1050636.html.

②〔美〕伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）：《企业生命周期》，王玥译，中国人民大学出版社，2017年版。

③苏世民（Stephen A.Schwarzman）：《我的经验与教训》，中信出版集团，2020年版。