作业专业化队伍提速提效管理的实践与探索

白瑞义 崔宪民 刘兴山

摘要：我单位主要从事胜利油田井下作业与特车运输的专业化服务，是分公司体量最大、人员最多的专业化队伍。我单位始终坚持以保障油田效益开发、建设一流专业化队伍为目标，着眼管理升级、效能升级、做精做优，系统推进专业化管理、市场化运营、社会化创效，服务保障能力、风险管控能力稳步提升

关键词：作业 提速提效管理

（一）构建“专业化管理、高效化运行”的提质提速提效体制机制

1.聚焦核心职能，精简机构设置

依据二级机关职能定位，整合相同或相近的业务职能，调整条块分割、运行不畅的业务职能，将机关和直属单位业务流归集、管理流合并、監督流整合、服务职能优化提升。构建了“中心-作业区-项目部”组织架构;编制下发“油气井下作业中心管理体系规范建设大纲”、“作业区建设规划实施方案”、“项目部建设指导意见”，将原22个作业大队特车大队整合为10个作业区，压减幅度54%;将原338个基层作业队（服务队）整合为129个项目部（服务部），压减幅度达62%，机构数量大幅减少。

2.聚焦效率效能，完善制度体系

持续开展制度梳理工作。优化制度供给，建立标准化制度管理及督导机制，检视体制机制建设过程中的梗阻点、低效点、风险点，每季度组织各部门制定管理制度的承接、制（修）订工作清单，中心层面累计梳理上位制度160余项，承接制度30项，新制（修）订制度129项，编制“制度汇编”;作业区层面，结合83个业务流程制（修）订制度66项;项目部层面，结合35个业务流程制（修）订制度34项，基本形成涵盖各业务的制度管理体系，为中心可持续发展提供制度保障。

持续开展业务流程再造。坚持责权归位原则，强化责任落实，推行“端到端”的流程管理，自上而下建成完善覆盖修井作业管理全过程、支撑保障技术服务全领域的业务流程体系，建立流程121个，明确731个步骤、1010个节点，进一步理顺中心、作业区两级机关职能定位，业务流、管理流、监督流运行更加高效。

3.聚焦管理体系，完善机制建设

致力于于现代化管理体系构建，将以往上级对下级大调度大统筹模式转变为市场化的运行机制承载，建立中心层面8项协调服务职能、作业区7项管理体系及7项经营自主权，项目部5项管理机制，各单位成为市场主体。

做实作业区。突出“生产经营独立核算的利润中心”职能定位，建立经营核算、市场化运营、人力资源优化、生产协调及风险管控、技术研究、党建管理、激励约束等7项体系，赋予生产运行优化权、市场运营自主权、成本优化使用权、资源优化配置权、内部考核自主权、干部管理优化权、生产物资优选权等7项自主权，将原来的垂直管理、行政指挥变成了市场的责任主体关系，作业区自主经营能力进一步提升，市场化运营能力进一步增强。

做优项目部。突出“创效单元”职能定位，建立经营效益优化、技术优化提升、生产运行及风险管控、激励约束、党建质量优化提升等5项机制，提高保障支撑能力和市场竞争能力。

（二）搭建“全层级覆盖、市场化竞争”的提质提速提效市场运营平台

1.搭建油田层面市场化选单平台，提升市场占有能力

遵循“专业化发展、市场化运营，培育企业服务创效能力”的工作要求，建立“市场管理运行平台”，以定额价格和框架协议为基础，实行市场化运营，涵盖工作量发单、接单、施工监控、服务满意率评价、结算等功能，将以往计划经济模式下的“发井号”“委派工作量”，转化为依托市场规则，变行政命令为经济型的契约关系，实现作业队伍在油田区域内对工作任务“抢单”，进一步发挥市场在配置中的决定性作用，激发经营活力，促进作业队伍融入社会化竞争发展，提高市场保障和经营创效能力。

通过搭建“市场管理运行平台”，一是构建了内部市场甲乙双方¡°双选机制¡±机制，提升市场竞争力。作业队伍依靠管理、技术、设备等优势“抢单”，有效压减外委作业队伍工作量，市场化竞争力进一步提升。二是构建了¡°信息化¡±运行机制，提高作业井运行效率。依托平台动态监控功能，实现了工作量发布、抢（接）单、施工设计审核、过程监控、完工结算、服务评价等线上¡°一体化¡±运行，单井节约运行时长4小时，全年累计节约4.8万小时，减少油田产量损失0.4万吨。三是提升作业市场占有率。依托平台选单功能，在满足设计需求的基础上，按照¡°应选尽选¡±的原则，加大井号“抢单”时效，市场占有率提升10.4%，为油田节约外委作业费1.08亿元。

2.搭建中心层面区域化共享平台，提升市场创效能力

（1）建立带设备跨区域作业施工平台，实现跨区作业、保障生产。对跨区施工单位自带修井设备的，由施工单位自行与开发单位进行结算，结算劳务计入施工单位主营收入，消耗成本计入施工单位成本，按照利润正常考核。为鼓励跨区域作业施工，对跨区域施工单位和提供市场的属地作业区，按照跨区域施工单位劳务收入的5%进行额外奖励。

（2）建立跨区域人员输出施工平台，实现人机分离，人员共享。对跨区域单位只输出施工人员，由属地作业区提供修井设备、操作成本、生产运行、结算管理、安全监管等服务，跨区域单位提供施工服务，由属地作业区与开发单位发起结算，中心内部进行收入分成。

（3）建立特车跨区域施工平台，实现片区共享，跨区服务。对跨区域的特车服务，为三级内部市场，作业区间结算三级劳务，被服务单位按定额标准的80%结算，计入三级劳务成本，服务单位按定额标准足额计入主营收入，给予考核，并对服务单位按照劳务收入的5%进行额外激励。

3.构建作业内部市场化模拟平台，挖掘自我创效能力

一是明确各级市场运行主体。全面梳理服务保障单位工作性质和内容，按业务分类，分别明确工作界面和内容。其中：作业项目部，以支撑保障主业和经营创效水平为中心任务，是效益核算主体和成本支出的核心;特车项目部，以压洗井、钻冲磨铣、作业搬家等特种车辆服务职能为主，为作业项目部提供专业化服务;生产准备站，以井架立放、作业搬家、开工收尾、作业送班、施工送料、电气焊服务、工具租赁等服务职能为主，为作业项目部提供劳务服务;设备修保站，以作业设备维修、车辆维修、设备租赁等服务职能为主，为作业项目部、特车项目部提供劳务服务;生活服务站，以食堂、浴室、洗衣、公寓、纯净水等服务职能为主，为作业区内所有单位提供生活服务保障。

二是构建内部模拟市场价格体系。建立建立施工准备、设备维保、工具租赁等7大类327项内部定额价格体系，形成前线队伍花钱买服务，后辅部门提供服务争取劳务的内部劳务市场。对于目前现有定额价格业务，直接使用上级部门的确定的价格体系。特种车辆服务、值班车服务、井架立放服务等价格执行造价中心、概预算中心制定的统一价格体系。对于作业区内部劳务项目，没有劳务价格标准的，如设备维修、车辆维修、电气焊、食堂用餐服务等，根据提供服务单位成本和服务工作量情况，制定相应的劳务价格。

三是建立激励约束机制。对各市场运行主体，全面建立“完成基本目标保基本薪酬、多创效益挣绩效工资”效益化考核机制。对后辅部门按照内部劳务价值量核算创效指标，做到后勤人员人人身上有指标，严格按创效额完成情况进行考核，“人多少分、人少多分”，以经济杠杆倒逼后辅部门进行人员结构优化，提高全员均价值创造能力。通过实行内部模拟市场考核，提升了后辅部门服务质量和保障能力，通过定指标、严考核，优化后辅人员60人流向价值创造更高的一线队伍，增开动力4台，增收创效900万元。