烟草行业如何开展对标管理

王佟彤

摘要：本文分析了对标管理对当前我国烟草行业应对国际化竞争的重要性。面临着较大的成本费用管控压力，而且通过对我国烟草行业，特别是红塔辽宁烟草系统的分析，本文发现烟草公司的对标管理整体工作中存在着一些亟需改进之处。借助对IBM公司、国家电网、中国移动等国内外企业对标管理经验的分析，本文提出了“全面对标管理""的构想，即在烟草公司已有的对标管理工作基础上，一方面补充完善非财务类的对标指标〈如科技创新、生产安全、队伍建设、市场秩序等），使之实现对业务流程的整体覆盖：另一方面强化对标管理与预算管理、绩效管理的融合，强调对标管理的动态调整和持续优化功能，在企业范围内建立健全相应的制度保障和对标文化。最后，本文以红塔辽宁烟草公司为例，对全面对标管理的实践应用进行了探索研究。这些探索包括：（1）对标体系由传统的财务领域扩展到营销服务、人力资源、管理创新、组织改良、安全责任等企业经营的各主要方面;2）将对标管理的理念嵌入到预算管理的各个环节：（3）构建与企业、个人绩效考核挂钩的对标责任体系（4）实现对标管理的动态优化与持续改进：（5）健全企业的配套管理制度和文化保障。

关键词：烟草 行业 对标 管理

对标管理是将企业的产品、服务、工作流程、管理模式等与行业内或行业外的标杆企业作比较，借鉴和学习他人的先进经验，改善自身不足，从而追赶或超越标杆企业，创造更优业绩的良性循环过程。国家烟草专卖局自2009年在行业内开展对标工作以来，在改善基础管理、控制成本费用、提高经济运行质量等方面取得了明显成效。对标管理既是烟草行业转变发展方式、挖潜增效的一个重要手段，也是行业提升管理水平和核心竞争力的必由之路。

一、对标管理要与观念转变相结合，夯实思想基础

由于烟草行业特殊的专卖专营体制，导致部分行业内人员对对标管理不以为然。从整体上来看，烟草行业在开展对标活动中主要存在三个方面的问题：一是思想认识出现偏差，执行不畅。烟草企业在开展对标管理时，由于部分员工被迫、被动参与，导致执行不顺畅，效果不理想。二是存在表面应付、短期行为现象。把对标管理当成一个阶段性任务来开展，甚至是应付上级，应付检查，为对标而对标，这种行为直接影响到对标管理的效果。三是标杆选择问题。在选择标杆企业时缺乏针对性和可比性，未能结合企业自身特点和行业实际来选择标杆，不仅取不到“真经”，反而丢掉了企业固有的特点。为此，我们要从转变观念、提高认识入手，大力宣传对标管理的重要义，提高全员对对标工作的认识。

（一）观念创新。在对标管理中，我们要树立三个理念：一是树立“没有最好，只有更好”的理念。烟草企业管理没有固定的模式，也没有绝对的“最好”，要克服夜郎自大、固步自封的僵化思想，不断追求卓越，力求超越。二是树立指标“量化”的理念。要把所有可比或看似不可比的内容，用数字量化出来，实施管理数学化，使管理系统简洁、明了、直观，使对标管理具有可操作性。三是树立“持续发展”的理念。在对比分析中，要不断确立新的目标，激发新的动力，使企业从一个低水平跃上一个高水平，循序渐进，不断提高。

（二）素质提升。加强对标管理的学习培训，按照国家局“营造一种氛围、建立一支队伍、树立一组标杆、形成一批课题、完善一个机制”的总体要求，针对对标管理開展企业各个层面的教育培训，切实将对标管理的理念灌输到各级领导和职工的思想中，将对标管理基础知识渗透到全员的岗位技能之中，为对标工作的扎实开展提供素质支撑。

（三）全员参与。按照“领导重视、部门协调、任务到人、奖惩兑现”的原则，把对标工作作为“一把手”工程来抓，制定对标工作方案，确立标杆，完善包保措施，将对标工作目标与责任层层分解，任务到岗、责任到人，做到全员参与、分级控制、人人有责，并通过加强部门协同，将本部门工作与对标工作有机结合，确保对标工作整体推进、高效运转。

二、对标管理要与指标设计相结合，夯实选标基础

从对标的形式看，主要有内部对标、竞争性对标、功能对标、程序对标等四种，目前烟草行业开展的对标主要是内部对标。开展对标管理，重点要做到“三个落实”：

（一）落实对标“标杆”。烟草企业要选择合适的标杆企业，实施对标管理。收集必要的数据与标杆企业的相关信息，结合收集的数据和信息，了解自身在同行业中所处的地位，知道自己的优势及不足，结合调研分析情况，最终确定标杆单位，建立对标指标体系。

（二）落实对标“目标”。制定对标工作实施方案，按照系统化的思想，明确对标目的和重点，确立对标管理目标，落实对标工作计划，以及工作措施和时间要求。根据烟草行业总体要求，对照行业成本费用指标的先进水平，结合各自企业的现状，分析效率指标和费用指标实际情况，寻找管理差距和薄弱环节，制定营销、专卖、物流及综合管理等多方面的初步指标，最后确定通过对标工作要达到的效率和费用指标水平。

（三）落实对标“评估”。通过制订有针对性的实施进度计划，将对标指标目标值分解落实到相关部门及个人，把改善费用、效率指标的压力和动力传递到每一层级的管理人员和员工，切实起到提高企业效率水平，降低成本费用的目的。同时，根据数据设计和监督衡量标准，将对标指标纳入各单位、各部门、各岗位的绩效考核内容，进行评价考核，奖优罚劣。

三、对标管理要与机制创新相结合，夯实制度基础

对标管理工作不是短期行为，也不是一蹴而就的，它是一项持续改进、不断跟进的长期系统工程。要全面推进对标管理，应建立从制度、流程、责任、权力、预算、评价、考核、兑现等于一体的对标管理体系，形成长效管理机制，促进对标各项工作水平的持续提升。

（一）完善对标管理制度。要将对标管理的组织领导、指标体系、工作内容等以制度的形式明确下来，把对标工作融入到企业各项管理工作中，增强对标工作的影响力和穿透力，促进对标工作日常化、制度化和规范化。同时，烟草企业在充分学习和运用科学先进的分析和解决问题方式基础上，要形成一套简单有效、针对性强、利于操作的管理制度、工作流程和实施办法，并定期检验工作成果，不断纠偏与总结。

（二）完善基础管理体系。把对标管理与行业开展的“两标合贯”工作（贯彻质量、职业健康安全管理标准）结合起来，将对标管理活动手册、体系程序、作业程序以及表格、记录、报告等，纳入质量、职业健康管理体系的文件范围，按照“三标一体”文件的管理要求，构建企业全面系统的基础管理体系，实施痕迹化管理，不断提升基础管理水平。

（三）完善对标管理激励机制。把对标过程及对标结果的应用融入预算、业绩、薪酬的“三位一体”考核，纳入绩效管理的指标体系，建立一个完整的企业绩效激励机制，并将绩效管理（绩效计划、绩效跟踪、绩效考核和绩效应用）与对标管理有机结合，成立考核督查组，细化考核目标，加大对标工作的考核奖惩力度，奖惩分明，调动全员的积极性，共同参与到对标管理工作中来，让对标在激励与约束中稳步向前。

（四）完善对标管理业绩评估。对标管理是一项持续的对比先进、改革创新的渐进管理过程，只有起点，没有终点。要深化对标管理工作评价，制定对标管理办法、对标管理评价办法、指标体系及其评价办法等，对达不到目标的指标要分析原因，及时开展跟踪和督导，促进问题的及时解决。要扎实开展对标管理的指标诊断分析，推行对标例会制度和诊断分析制度，通过对本单位开展季度、半年、年度对标指标同比、环比分析，以及与行业平均值和先进值的比较，找出本单位与行业平均水平、先进水平的差距。通过分析，确定每个阶段的改进目标，持续推进。同时，把对标管理和基层“创优”活动结合起来，下大力气整改企业存在的薄弱环节，持续改进，规范企业管理工作，促进管理创新。

参考文献：

[1]汪少波.烟草企业对标管理工作的实践与思考[J].商品与质量2012，06期：53.