油田建设施工企业提质增效的思考

贾英伟

摘要：在企业管理中强化提质增效，实现经济效益最大化，既是企业管理的永恒话题，也是油田建设施工企业亟待解决的重大课题。面对内外部经济环境严峻、竞争日益激烈的新形势和加强管理的新要求，油田建設施工企业如何加快转型发展，在高质量稳健发展的新起点上提高核心竞争力，不断提升经济效益，是企业必须深入思考的问题。

关键词：油田建设;内外部环境;提质增效;措施

一、油田建设施工企业面临的内外部环境条件

（一）内部矛盾问题突出

一是队伍结构不合理，高端管理人才缺乏，操作骨干人才不足，压缩用工总量与优化队伍结构矛盾明显。二是固定成本偏高，人均成本过大。三是项目成本控制能力不强，责任成本分解不到位。项目管理中存在重进度、轻成本的思想，当平衡工期与成本时，大多数项目以进度为重，投入过量资源，导致施工成本不断增加，项目盈利能力明显不足。

（二）外部环境复杂多变

一是受油价波动的影响，石油企业内部承受巨大经营压力，压缩投资、暂缓项目建设的局面短期内不会有大的改变。二是受竣工结算周期影响，项目结算收款异常艰难，未结算收款总额巨大，资金成本不断攀升，资金紧张局面依然存在。

二、油田建设施工企业经营现状分析

客观地讲，随着市场经济的不断深入，油田建设施工企业的日子越来越不好过。在十几年前，油气工程建设高潮迭起，规模效益掩盖了诸多问题。随着油价断崖式下跌，市场寒冬到来，成本高效益差等问题立即凸显出来，成为了企业生存发展的瓶颈。

（一）油田企业企业发展后劲不足

油田建设施工企业是伴随着国家油气产能建设而成立的。近年来，受传统的计划经济体制，以及行业特点、历史遗留等问题的影响，造成企业应对市场寒冬的招法不多，发展后劲不足，创效能力不强。一是结构性缺员和整体性冗员的突出矛盾。二是资金周转困难，资产流动性差，导致负息资金数额巨大。承揽工程受多重因素影响，竣工结算缓慢。

（二）建设市场盈利空间逐渐缩减

石油行业外部市场化程度较高，市场竞争日趋激烈，而民营企业机制灵活，不合理压价和违规操作现象屡见不鲜。行业内部受原油价格断崖式下跌影响，整个石油产业投资锐减，由此给油田建设施工企业带来了极其不利的市场环境。

（三）项目管理模式有待改善

由于管理理念、管理手段等问题，致使项目管理粗放，铺张浪费现象时有发生。一是项目管理团队效益意识差，尤其是项目经理效益意识不强。二是目标成本形同虚设，责任成本管理不到位。尽管多年来，施工企业也在实施目标成本管理，但真正按目标成本实施管理的寥寥无几，目标成本只是作为确定项目利润目标的依据。目标成本的形同虚设，致使项目经营指标承接、各项费用的分解、承担，全员、全面、全方位绩效考核的主体责任不能得到有效落实。

三、油田建设施工企业提质增效的措施

面对严峻的内外部经营形势，企业必须紧紧围绕有质量有效益可持续发展方针，进一步增强危机意识、责任意识和效益意识，牢固树立过“紧日子、苦日子”思想和“量入为出、以收定支”的理念，积极将创新式管理和精细化管理贯穿于生产经营全过程，大力推进管理流程化、标准化、精益化和严格化，全面提升企业管理创效能力。

（一）推进改革创新，进一步激发企业提质增效活力

抓住制约企业发展的瓶颈问题、最需要解决的现实问题，加大改革措施的推进力度，打好深化改革创新的攻坚战、持久战。一是持续完善经营机制。转变管理理念，对考核主体分层次、分类别、分业务进行全方位业绩考核，激发全员创业绩、增效益的热情;对市场、利润、费用三项主要指标进行量化考核，以市场开发指标保障公司持续发展，以目标利润指标促进高效优质管理，以固定费用指标推进内部资源优化;二是持续加大绩效分配激励。突出项目创效主体作用，通过提高集体承包项目利润分成比例，有效推动工效挂钩，激励管理团队提升自我管控水平，引导员工增强自主创效意识，促进项目创效能力的提升;合理拉开艰苦岗位与辅助岗位的分配差距，畅通员工流动渠道，积极帮助指导具备转岗条件员工向一线岗位流转，实现员工收入与队伍稳定的双赢;三是持续推进管理体制改革。坚持以责定权、以效定利原则，推动管控模式、组织模式、考核模式加快变革;加大简政放权力度，对采购、外雇、外租等业务按照责权统一原则，选择更加符合项目生产经营需求的物资和服务商，完善配套监督措施，确保监管到位。

（二）全面精细管控，进一步提升企业提质增效能力

一是完善全面预算管理。发挥价值引领作用，优化预算指标，确立突出以一线项目盈利，二线辅业强化成本管控的总体预算管理思路，结合实际情况，科学核定财务预算指标，大幅压减管理性支出。强化效益、效率意识，从根本上扭转思维模式，进一步加强业绩考评和责任追究，引导各级干部主动作为、思考方法、制定措施，扭亏治亏。二是优化目标成本管理。规范目标成本测算流程和方法，编制不同专业、不同规模、不同条件下的项目成本测算模板，收集完善项目历史成本数据，指导编制目标成本对策，定期审核运行情况、分析偏差原因、制定纠偏措施;三是加强施工机组管理。推动工效挂钩，激发基层创效动力。建立内部市场化运作机制，工程项目经理部作为管理主体，对施工机组队伍素质、施工专业能力、现场管理水平等进行综合分析研判，按照市场法则择优选用施工机组。项目部以切实可行的目标成本为依据，对机组成本管理实施限额成本或费用包干两种管理模式。充分考虑施工环境、工程特点等因素，制定作业单元机组可控目标成本，主要包括人工费、材料费、机械费及其他费用，赋予施工机组成本费用管理的自主权，实行超支处罚、节约奖励，充分调动基层提质增效主动性。四是推进资金压降工作。对工程项目和应收款进行全面梳理，切实提高项目结算收款工作的有效性和针对性。实行结算收款终身负责制，并与考核奖惩挂钩，坚决纠正重施工、轻结算收款倾向，确保工程项目存货、应收款实现硬下降，有效维护企业利益。

（三）创新商业模式，进一步拓展企业提质增效潜力

油田建设施工企业目前也面临着建筑施工行业的两大突出矛盾：一方面极不合理的产业结构，产能过剩、恶意竞争，导致企业产值利润率低、劳动生产率低、产业集中度低、工程交易成本高;另一方面传统的生产方式，依然困扰企业的发展战略的实施。创新商业模式，就是要致力于满足市场与客户的需求，通过提升关键资源能力，打造一流的业务系统，拓展业务盈利领域，创造最大价值，实现最佳效益。通过尝试创新商业模式，可以进一步挖掘企业提质增效的潜力。

结语

提质增效作为石油企业的一项长期性系统性工程，对促进企业管理提升、转型升级发挥了重要作用。油田建设施工企业要把提质增效作为管理创新的主要目标，大胆开展改革创新、精细管控实践和商业模式初涉，再在管理提升和技术进步的基础上，完善发展战略，不断实现高效发展。

参考文献：

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