全面预算管理在实现企业经营目标中的应用

黄佳燕

[摘 要]全面预算作为一种能够实现企业经营目标的管理工具，已有越来越多的企业开始运用这个工具，从而达到管理的目的。文章阐述了全面预算管理对实现企业经营目标的作用，分析了企业在运用全面预算管理中存在的问题，进而提出一些改进方案，以帮助企业最大限度地运用全面预算管理来实现经营目标。

[关键词]全面预算管理;企业经营目标;平衡计分卡

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.28.087

随着企业的成长，内部的运作和管理日益复杂，在外部环境也同样复杂多变的情况下，如何借助全面预算管理来实现企业经营目标成了所有管理者需要突破的现实问题。很多企业推行“拿来主义”，将成功案例拿来就用，消耗了大量资源后结果还是不尽如人意。因此，使用恰当的方法，制定一套适合自身发展的预算体系就显得尤为重要。

1 全面预算管理对实现企业经营目标的作用

（1）全面预算管理将企业资源有效配置，将目标细化至各部门、各期间，快速达成经营目标。企业在实行全面预算过程中，通常以销售预测为起点，从而推演出研、产、供、销等一系列经营活动的计划和安排。将年度战略目标层层分解至每个季度、每个月，甚至是每周，然后下达至各个部门，保证在之后可预测的每个期间内都有明确的方向和实施依据。

企业的资源总是有限的，而在分解目标的这个过程中，可以将有限的资源在计划阶段就合理地分配到每个经营环节中，通过预设的投入来获得最大的经济效益。同时也明晰了各部门的工作目标，促使大家往同一个方向努力，从而快速达成经营目标。

（2）实施全面预算管理有助于优化经营管理，控制成本，增强市场竞争力，高效达成经营目标。企业的战略总是会随着内部或外部环境的变化而调整，而全面预算管理中最重要的职能就是控制，内部控制贯穿于企业的整个运营活动中，一旦与预算产生偏差，可以在最短时间内发现并进行改善，减少不必要的资源消耗，再定期进行差异分析和纠偏，形成一个有效的闭环。

利用全面预算管理，对于市场中存在的潜在风险进行合理的判断和预测，可以有效地指导企业的日常经营成本、项目投资管理、筹资方案等，优化经营管理，增强核心竞争力，从而高效达成经营目标。

2 企业全面预算管理存在的问题

2.1 预算编制盲目，缺乏战略指导

有效的全面预算，是各部门之间高效协作的产物，是一个全员参与和不断博弈的过程，但是很多企业管理层并不了解预算的特点，缺乏认识，还是依赖财务部门来编制，那么单靠一个部门来完成这项庞杂且背负着企业战略使命的工作必然存在很大的局限性和盲目性。在这种情况下，财务部门即使能收集到各个部门的数据也是脱离实际随意预测的，严重缺乏战略指导。

2.2 全面预算并不全面，无法进行管控

如果企业本身的管理体系不完善，那么编制出的预算也是没有可参考性的。比如只停留在费用的预测和控制上，或者是没有一个可行的方案能够将企业资源进行有效配置，再或是编制部门没有充分预估未来的情况，导致实际执行过程中预算外事项过多，那么预算就失去了本身的功效，控制形同虚设。一个不全面的预算是无法准确地将经营目标进行细化和运用，更无法进行管控。

2.3 传统绩效的局限性，缺乏有效绩效交流

传统的绩效考核更多是关注结果，缺乏过程控制，把过多的时间和精力花在了绩效评估上，也没有建立起各部门之间相互促进和制约的机制，而且考核方案很少结合企业战略，其对结果的评估并不能改变结果本身，因此传统的绩效并没有在预算执行过程中起到一定作用。

2.4 预算管理缺乏弹性，无法快速应对市场的变化

再完美的预算，毕竟是年度的，预测跨度大，不确定因素也多，如果没有相应的措施且一成不变，随着时间的推移，越到后期，差异必然越来越大，很难再达成目标。而市场总是瞬息万变的，如果全面预算不能及时应对市场的变化，就不能有效地做出调整并指导经营方向达成年度目标。

3 运用全面预算管理实现企业经营目标的措施

3.1 加强企业信息化和制度化建设

加强全面预算的科学性和准确性，必须结合战略，更多地思考企业的成长现状、治理层结构、市场变化等各方面因素，同时还需要一套切实可行的系统的监督激励机制进行保驾护航。而做好这些的基础是，企业必须具备一套完善的體系和机制。

企业如果没有先进的信息技术予以支持，就无法实现信息的高度集成，完成预算就会非常的耗时耗力，因此要做好基础建设。而做好基础建设的前提是建立完善的企业制度，在此基础上结合信息化管理系统，如ERP系统、共享系统等，设置授权和审批权限，从采购到生产、研发、销售，最后到后勤部门，使制度的执行成为标准化作业，将标准化作业在信息系统中通过各种数据模型的方式呈现出来。这样在做全面预算时才能高效地利用数据，不占用大量的数据处理时间，同时在有效的制度框架中，预算才能有效运行，不被人为干预。

3.2 设计预算绩效，增强过程管控

3.2.1 内部利益群体的制衡

很多企业会将销售金额作为基数来计算销售人员工资，那么，如果某个产品的原材料在采购时，采购部门没有协商好采购价格，导致原材料价格上涨，进而促使销售价格上调，产品因为提价，销量就会减少，销售毛利也会减少，但最终的销售金额可能并不会减少。在这种情况下，企业的销售部门和采购部门的绩效并没有因此而降低，也不会有异议，但是对于企业来说，这不是一个很好的市场策略，会慢慢损失客户和市场占有率。换一种方式，如果销售人员是按照销售毛利来计算，当采购提高成本时必然会损害销售部门的利益，此时两个部门势必会进行博弈，而博弈的结果往往会趋于理性。

因此，制定高效的预算绩效设计方案，使采购部门加强供应链管理，制定适当的采购预算，使销售部门更关注市场，制定合理的价格策略和市场竞争策略。部门之间只有相互博弈，才能相互制约、相互促进，使各部门自发地去遵守游戏规则，企业才能健康的盈利。