升级数据中台和建立智能数据仓库方式的绩效管理创新

李思雨 乔鹏程

摘要新技术环境下企业建立了智能数据仓库，数据中台全面升级，而健全的绩效考核制度是AL集团发展道路上强有力的推进剂。文章通过研究AL集团数据中台在公司内部的应用，分析企业新时代新技术的背景下构建与完善自身的业绩评价与激励机制，总结出AL集团数据中台方式的绩效管理智能数据仓库，同时数据中台促进业务合作、统一考核标准和提高了考核效率，通过本文的研究以期为其他企业的绩效管理提供借鉴。

关键词 数据中台；业绩评价；绩效管理；激励机制；智能数据仓库

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.05.012

*基金项目：中国农业会计学会研究课题“区块链与农业会计数字化研究”（Nykjxh2021-09）；陕西省教育科学“十三五”规划课题“5G时代陕西经管专业教育面临的新机遇新挑战研究”（SGH20Y1144）；西藏民族大学研究生金课建设项目“企业业绩评价与激励机制”（2021-05）

数字时代的到来，加速了整个行业数字化的进程，AL集团、腾讯、百度、京东等领先互联网公司纷纷调整结构，在其组织结构中加入“数据中台”，以此借助大数据能力提升效率。AL集团云数据中台全面升级，2020年6月9日AL集团发布了两个产品QuickAudience和QuickA+，并对现有的两个产品Dataphin和QuickBI进行了升级。同时，AL集团云零售、金融、政务及互联网企业四大行业的数据解决方案也登场亮相。未来AL集团云数据中台将帮助100万家企业实现数智化。

AL集团对数据的要求是準、快、通、化和优，简单的解释是标准统一、速度快、融会贯通、资产化和服务化、闭环自优，并且AL集团自从建立至今一直在进行战略的升级，其财务数字化的高效整合也在绩效管理中充分运用。在企业绩效管理中充分利用数据中台和财务数字化对企业发展尤为重要。本文通过研究AL集团数据中台在公司内部的应用，分析了企业在新时代背景下通过数据中台构建与完善自身的业绩评价与激励机制，总结出AL集团数据中台方式下的绩效管理智能数据仓库和为绩效管理赋能，以期为其他企业的绩效管理提供借鉴。

一、文献综述与理论基础

中台一词用于连接前台和后台是一个完整的系统。前台是以客户为导向的市场，后台为R&D、财务、人力资源等二线支持部门或系统提供技术支持。中台可以有效地连接前后台。数据中台被定义为运用大数据技术收集、计算、存储和处理海量数据[1]，它可以分析、处理和挖掘实时数据，从数据中提取高价值信息，形成差异化的业务上下文数据处理能力，通过建立模型、流程和数据产品实现决策自动化[2]。截至2018年，数据中台规模在中国为22.2亿元，预计未来整个数据中台市场将增长到1000亿元。

绩效管理是管理者和企业员工之间参与绩效规划、绩效辅助沟通、绩效评估、绩效结果应用和绩效目标推进以实现组织目标的连续循环过程。绩效管理包括两个方面：一是合规性评价；二是政策效果评价[3]。目前，有两种绩效管理理论和方法体系在被广泛讨论和应用。一个是业绩指标（KPI），另一个是平衡计分卡（BSC），而BSC产生于20世纪90年代初并得到广泛应用。伴随社会的发展，企业必须运用数据中台制定绩效管理以适应不断变动的经营环境。

二、案例背景

（一）AL集团数据处理阶段

AL集团是全球著名的B2B电商品牌，主要有云计算、数字媒体和创新业务等。从发展之初到现在AL集团已经成长为全球最大的在线交易平台。2009年，AL集团在中国开启了云时代。近十年来，AL集团的数据处理经历了四个阶段，具体内容如下图1所示：

即：第一阶段：数据库阶段，主要是处理单一业务；第二阶段：数据仓库阶段，主要分析报表；第三阶段：数据平台阶段，解决报表和BI需求；第四阶段：数据处理的中台阶段，系统满足了OLTP（在线事务处理）和OLAP（在线分析处理）的需求，强调数据业务的能力和绩效评价是根据企业目标设计相应的评价指标体系，并根据具体的数据对企业在某个运营期的业务绩效作出客观、公正、准确的综合判断。

（二）AL集团的业绩评价与激励模式

传统的企业业绩评价与激励模式有成本模式、财务模式、价值模式和战略模式。成本模式是最早出现的业绩评价与激励模式[4]。管理者可以利用实际资本编制弹性预算，通过比较实际结果与弹性预算之间的不同，进行业绩评价，然后根据差异的不同情况，对相关部门和人员进行激励奖惩。财务模式是以基本会计作为业绩评价指标，其优点是数据相对容易取得，具有高度的可比性和可靠性。采用经济基础指标作为绩效评价指标是价值模型的特点之一，经济基本绩效评价模型的典型代表为经济增加值法。战略管理的绩效评价模式起源于20世纪90年代，当时人类社会开始从工业经济向知识经济转型，平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）就是这种模式的典型代表，它强调财务指标和非财务指标的平衡[5]。

AL集团属于战略导向下的业绩评价与激励模式，根据企业的战略目标需要，有计划地获得与配置人力资源，实现生产效率的提高。AL集团业绩评价与激励的模式最大的创新就是将数据中台与绩效考核相结合，实行目标导向下的基于能力与价值观双轨制的绩效考核内容。

AL集团采用关键KPI法，将价值观考核融入到自身的业绩评价内容当中也是基于其实现战略转型目标而建立的。该方法最大的优点可以体现在两方面[6]：第一，评价方法简单直接，管理者利用数据中台可以直接看出每天每个员工的绩效考核；第二，将企业的价值观落实到日常每个员工的绩效考核当中，激发员工的积极性与创造性，保证了集团公司利益与员工利益的一致。根据认知评价理论，如果管理者过于看重工作结果，很可能会导致员工工作动机下降，降低员工的积极性与创造性。AL集团在进行业绩评价系统设计时特别引入了企业文化，平衡了业绩评价系统中员工投入与员工产出所占比重，使每一层员工都能够切实感受与认同企业的价值观念并与自身的实际工作内容产生联系，员工可以通过工作本身获得价值感与成就感，增强员工的内在工作动机，使得员工和公司利益达到统一。

（三）AL集团的绩效管理体系

加盟AL集团的关明生，为AL集团建立了一套国际化的绩效管理体系。但是AL集团的业绩评价系统存在一定缺陷，该缺陷主要集中在以下两个方面：第一，AL集团的业绩评价中对员工价值观的评估属于主观判断，其结果影响个人评判；第二，价值观作为一种评价员工的体系，由于成为书面标准很可能被滥用。

此外，AL集团的绩效考核体系追求透明化与合理性，考核过程较为繁琐[7]。AL集团鼓励员工在绩效考核的过程中全面和实时参与，员工可以参与关键指标的制定，在评价过程中也实行自评与他评结合、多对一的考核机制，该方法要求员工与考核者可以实时上传与了解到企业的业务、财务和薪资等各种信息。在系统运算能力有限的情况下，虽然可以让公司的绩效管理目标更加切合发展战略，但也在一定程度上牺牲了管理效率。

数据中台的应用可以在一定程度上弥补AL集团业绩评价系统的缺点。首先，公司员工根据业务活动所产生的所有工作数据都可以被数据中台收录其中，这使得公司在对员工进行绩效考核时可以全方位了解员工的实际工作情况，并且由于数据中心统一了各个部门之间的数据口径，对于员工数据的解读可以完全交由计算机根据大数据进行解读，使得考核评分更加公平、公正。其次，根据数据中台对各个部门间数据的综合处理，可以将真正有价值数据提炼为元数据，根据这些元数据可以帮助AL集团找到自身企业变革的发展方向，当公司的业绩评价指标或业绩评价方法以无法再发挥作用时，可以帮助企业进行迅速调整，更快地适应互联网行业变幻莫测的市场状况。最后，数据中台系统的搭建大大提升了AL集团进行数据处理的效率，使得复杂的考核流程不再成为AL集团绩效考核中的短板。AL集团当前的自研系统是国内第一个做到基于云端的薪资计算系统，进行全集团人的计算只需30分钟，并且随着员工数和数据量的增加，计算时间不会有太大的波动，员工可以实时地上传自己信息与下载自身的数据，满足了AL集团业绩考核中对各种数据获取与评价需要。

三、AL集团数据中台的构建

（一）数据中台

AL集团的中台，是相对于前台和后台而言的。前台是以客户为导向的市场，后台为R&D、人力资源等二线支持部门或系统提供技术支持。中台可以有效地连接前后台。

目前，AL集团的所有业务共享同一套数据技术和资产。AL集团数据中台如图2所示，在AL集团内部，这个统一的数据系统被命名为“OneDa‐ta”。在OneData系统的基础上，将扩展业务版图中的各种业务数据统一连接到中间办公系统，然后通过统一的数据服务反馈业务，最后进行数据查询[8]。云计算平台智能数据体系是先由AL集团进行数据收集，然后对数据进行垂直处理，对全域的数据进行研发和萃取，最后进行数据管理和服务，这就构成了智能数据体系。

（二）构建起因

创建数据中心的原因与公共数据仓库的合并模型相同，即需要共享复用。举例：淘宝的数据库中一直构建了一套中间层，他们大部分都是重复和相似的。蚂蚁和天猫的业务都是有他们自己的交易主题，那么，我们就产生一个想法：能不能构建出一个都适合他们的交易主题呢？所以才有现在我们看得到的一个集合了商品、交易、会员、导航、广告等的公共主题层，以服务于应用程序层，在理论上提高了应用程序的构建速度。

AL集团并非一开始就决定搭建自身的数据管理平台，发展初期也是选择购买国外先进的管理软件在开发调试后进行使用[9]。如：AL集团2006年针对人力资源管理领域启用了Oracle PeopleSoft HCM系统，全球500强公司有许多都在使用该系统，AL集团引进该系统比较早。

此外，AL集团本身也在不断的发展壮大，全球化战略已成为其根本战略，AL集团在海外业务拓展与并购的过程中，管理难度也在不断增加，而当前市面上已经没有相应成熟的系统来满足AL集团复杂的数字化管理的需要，再加上数据安全与外购成本的考虑，AL集团不得不选择研发自己的数据管理系统。

（三）数据中台解决的问题

AL集团自研的数据中台与其他的数据服务软件其中一个核心区别就是AL集团的数据中台打破了传统IT架构下的信息壁垒。在过去缺乏顶层设计之下，形成了烟囱式体系。

烟囱式体系能够造成混乱的数据调用、拷贝和系统功能建设和维护带来的一系列问题。就数据采集方面，传统IT架构下企业内部数据各自分散孤立在不同的子系统中（比如ERP系统、CRM系统、SRM系统、HR系统等），但各系统就像烟囱一样彼此独立，形成了大量的数据孤岛，数据采集难度很大，并且不同组织也希望数据中台帮助解决问题[10]。如表1所示为数据中台运用内容，数据中台帮助不同组织解决了大量的问题。

（四）AL集团数据中台与公司内部管理系统的融合

基于数据中台架构，AL集团的财务、业务与绩效管理信息系统可以以更高的效率、更低的成本获取所需的数据进行运算处理，这些都为企业决策服务。

当AL集团财务共享中心有新的业务要处理时，中央数据办公室可以快速导出沉淀的公共元素并进行相应的管理。每个中台也可以承担大部分的管理和融资任务，以更好地支持业务发展。下图3为AL集团中台与内部管理系统，AL集团将数据中台和内部管理系统结合设置为前台、中台和后台。中台中有业务中台、数据中台和智能中台三部分，AL集团利用数据中台对内部管理进行数据探索、数据分析、服务开发、服务调用和服务监控，实时对企业内部进行监管。由于对前台、中台和后台的合理运用，才构成了AL集团内部的管理系统，使得AL集团实现了内部更好的监督。

四、AL集团数据中台方式的绩效管理智能数据仓库

AL集團是一家高科技互联网公司，人力资本在企业的竞争发展中至关重要，为吸引高素质人才的加盟，AL集团首席人力资源官彭蕾从企业文化出发构建出一套独具特色的绩效管理智能数据仓库。该体系的特殊主要表现在：充分运用数据中台进行分析，注重创造客户的内在价值和使员工可以团结合作；确定和传播，健全目标管理；在绩效评估的内容上进行价值评估考核，确保有效使用评价结果；将企业的战略目标与员工的个人目标相统一，实现人力资源利用效率的最大化。

（一）目标管理下数据中台的绩效管理模式

彭蕾是当年AL集团创立之初的“十八罗汉”当中为数不多的仍然活跃在AL集团决策层的高管，她清楚地意识到AL集团的绩效管理如果仍然依照公司发展之初的以效益为导向必然会出现诸多问题。因此，AL集团果断放弃了以销售增长的绩效目标，转而以客户价值为基础进行业绩管理。AL集团以为客户创造价值为绩效管理的出发点，强调为消费者提供优质服务，从不损害客户价值来实现绩效目标。

在绩效目标被确定后，AL集团会将目标精细分解为关键的数字指标，然后发布到上、下两级，这都需要数据中心的帮助。一方面，高层领导可以对团队的KPI更清晰地实施战略；另一方面，“晒KPI”不仅可以使员工找到自己的目标，而且也会让他们对所做的承诺感到满意和受到激励。

（二）双轨式数据中台的绩效管理内容

AL集团能力与价值观双轨式数据中台的绩效考核包括两部分：业绩考核KPI和价值观考核，两者各占考核成绩的50%，价值观考核不及格者则绩效考核不及格。AL集团十分重视企业文化的建立，始终坚持以企业价值观作为公司的核心竞争力，AL集团采用了一系列相对完善的管理体系，以促进价值评估的实施。

1.将价值观具化为绩效考核评价指标

AL集团将每个价值观的核心内容具体细分为5小条，各项指标都设有绩效标准[11]。每个指标都是对行为绩效的具体表现，其难度是渐进的，对应于五个等级。对于AL集团的考核评价是在数据中台背景下完成的，运用专门的数据处理技术，这样大大降低了管理成本。在价值观满分30分的前提下，AL集团以18分作为基本合格线，超过27分的员工提供完善价值观的方向即可；总分在18-27分的员工，他的15%的业绩分会减少；没有达到及格线的员工，会丧失绩效考核的资格，也就是说他们不能获得奖金。

2.根据数据中台考核的结果进行分布与奖惩

AL集团在考核结果上用“活力曲线”法则，以及合理的淘汰和激励制度[12]。通过评估AL集团的员工经过考核被分为三类：第一，有业绩但价值观不符合要求的员工，被叫为“野狗”；第二是除了业绩什么都好，被叫“小白兔”；第三，业绩和团队精神共有的员工，被称为“明星”；业绩和价值观共有的，被称为“牛”。对“小白兔”来说，AL集团会给予其他工作的机会。除了那些违反道德底线的“野狗”员工，比如：诈骗受贿。AL集团不会因为考核结果而直接辞退员工，但考核不合格的员工会被继续培训。

（三）基于成长导向的交互式绩效管理方式

1.鼓励参与智能数据仓库绩效管理的全过程

在绩效考核方面，AL集团采用了自我和他人评价相结合的方式。工作人员必须根据评价上述价值的标准进行自我评价，然后由其直接上级进行评价，指出可以进一步改进的差距，并提出适当的解决办法。根据评估结果，AL集团每半年对员工进行一次访谈。每次访谈，员工首先对之前的工作情况进行总结，然后由上级对评估结果进行评估。主管将每次访谈的结果汇总到智能数据仓库进行绩效管理，然后对员工的总体情况进行年度总结，帮助员工更好地了解自己。

2.对考核过程与结果施以制度约束

AL集团推行“三对一”绩效考核机制。比如，当部门总监对经理进行评价时，他的上级和相应部门的人都参与其中，最后建立了“三对一”评价机制。公司主管每天对其员工进行实时评估，并记录其具体的表现，其结果也记录到绩效管理智能数据仓库中，以便主管更好对员工管理。

3.采用股权激励制度促进员工与企业同步成长

AL集团引入了“受限制股份单位计划”。公司将受限制的股份分阶段分配给员工，这些员工在收到受限制的股份后，只有在服务一年后才能行使其权利。AL集团每年为每名员工提供25%的补贴，这意味着受益于股权激励的员工只有在继续工作4年以上的情况下才能获得全部股份。

五、数据中台为AL集团绩效管理赋能

（一）数据中台促进业务合作，统一考核标准

AL集团内部管理讲究的是员工间的团结合作。在中台确立之前，AL集团的价值观考核虽然在一定程度是减少了员工与员工之间的恶性竞争，但是在业务部门层面却收效甚微。由于淘宝起步较早，业务规模较大，这样的组织架构阵型决定了技术团队会优先满足淘宝的业务供求，使得天猫的业务团队怨声载道，严重影响了天猫的业务发展。

但是，接下来的发展事与愿违。共享业务部在组织架构上和淘宝、天猫平级，但在业务的理解和贡献方面，共享业务部在两大业务部门的夹缝中生存，而共享事業部的同事们内心有苦说不出。在进行绩效考核时，由于共享业务部与天猫、淘宝同属一个层级，在进行业绩评价时常常会受到其他部门的打压，久而久之使得越来越多的技术人员选择离职或是轮换到其他岗位，造成淘宝与天猫所能获取的技术支持不升反降。

在AL集团的数据中台搭建后，业务部门与技术支持部门之间不再属于同一个层级，考核标准也不再相同，部门之间从竞争转为合作关系，这就使得提供基础技术服务的工作人员可以在部门互评时能够得到更加公允的评价，既激励了技术人员工作，同时也促进了技术部门与业务部门之间的相互合作。

（二）打通公司数据资源，提升考核效率

AL集团数据中台的建设是包含业务中台、财务中台的全中台建设，其建立的根本目的就在于实现数据资源的对内和对外的共享和开放。在AL集团数据中台建设下，其业务中台、财务中台与绩效管理系统数据实现了互通互联，大大提升了绩效管理的效率与效果。

AL集团技术团队自主重构了绩效管理的所有功能模块，构建了集团统一的AL集团e-HR信息化建设平台，成功解决了类似的问题。

AL集团在本范围内自主研发自己的版块，在绩效管理主数据、晋升等应用中分离出来，组建出薪酬和福利管理并综合财务管理能够对外部环境的变化做出迅速反应。通过电子绩效，AL集团能够跟踪全过程绩效管理和对人力资源进行分析，从而有助于不同工作的及时性和可靠性，并符合管理决定。e-HR平台可同时提供一个单一来源和可靠的信息，并组织人员对集团所有子公司去实行，这样对于绩效的标准化和自动化管理可以更加适应组织人员的变革，广泛发扬企业文化，为组织与业务的发展提供保障。

（三）落实企业绩效管理方式

由于数据中台的建立，AL集团的绩效信息化系统才真正做到了以用户体验为中心，让全员随时随地参与绩效管理。数据中台启用后，AL集团存储、处理各种结构数据与非结构数据的能力大大增强，允许个性化的设计和系统的功能要求，公司的不同部门之间根据应用场景的绩效管理、沟通方式、评估和反馈，使所有各级工作人员都更直接、更人性化和社会化。同时管理者也可以借助数据中台的BI分析功能，主动事前明确其绩效管理的合理性，减少试错成本。

六、研究结论与启示

企业绩效管理体系在经济迅速发展的今天，越来越重要，而不恰当的绩效管理模式则有可能拖累企业发展的步伐。本文通过对AL集团数据中台在公司内部的应用，分析了企业在新时代新技术的背景下构建与完善自身的业绩评价与激励机制，通过分析发现AL集团由于本身业务的不断壮大以及国外业务的不断拓展与并购，市面上没有相应成熟的系统能满足其复杂的数字化管理的需要，再加上数据安全与外购成本的考虑等因素，所以AL集团不得不选择研发自己的数据管理系统。

数据管理系统的建立使AL集团的财务、业务与绩效管理信息系统可以以更高的效率和更低的成本获取所需的数据进行运算处理，服务于企业决策。数据中台为AL集团绩效管理赋能。主要表现在：数据中台促进业务合作，统一考核标准；打通公司数据资源，提升考核效率；落实企业绩效管理方式。最后正是在数据中台的加持下，AL集团的绩效信息化系统才真正做到了以用户体验为中心，让全员随时随地参与绩效管理，让企业发展得越来越好。AFA

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（審稿：王远伟编辑：赵晴）