企业全面预算管理问题及对策

冯发杰

摘要：降低成本费用、增加企业整体价值，是企业生存的根本。科学有效的管理方式是企业增强竞争力的必备手段。而全面预算管理，作为企业实施内部控制的前提，更是开展管理会计工作的重要组成部分，对企业的有序运营有着十分重要的作用。因此，全面预算管理越来越受到更多企业管理者的重视和应用。基于此，文章就企业开展全面预算管理工作的现状进行深入分析，梳理出企业在全面预算组织架构设置、预算目标编制、预算执行过程监督、预算执行结果分析和评价等工作中存在的主要问题，提出几点优化方案，希望能为企业开展全面预算管理工作提供参考和帮助。

关键词：全面预算管理;问题;对策

全面预算管理，是采用管理会计的科学方法、全面地预测和筹划企业未来一定期间内的经济事项，和相应的财务核算结果，科学、合理地将企业各项财务资源和非财务资源，配置到各个部门和生产管理环节，对预算的全部执行过程进行监督，将预算执行结果与预算目标进行对比，分析、评价预算的执行情况，并及时将分析评价结果反馈给预算执行单位，进一步指导、改善和调整经营活动，使之与企业战略目标相适应的一种管理活动。当前形势下，企业设法挖掘内部潜力，合理分配有限资源，不断提升管理能力，增强内部竞争力，适应市场需要，是企业发展的必由之路。因此，在企业内开展全面预算管理工作的调查研究，找出存在的问题并分析其原因。对企业的经营管理具有重要的意义。

一、企业实施全面预算管理工作的必要性

（一）全面预算是企业进行运营活动的基础

在企业活动中，实施全面预算管理工作，为企业的经营管理活动提供了目标，能进一步对经济事项的发展过程实现全方位的管控，进而促使企业经营朝科学化的方向发展，极大地提高企业的经营管理水平。

（二）统筹资源在企业内部的合理分配

企业的运营过程，实质上就是各种资源的耗费过程，如何将有限的资源在企业的各个部门和环节中进行合理的预分配，在运营活动开始前就必须筹划清楚。然而，资源的预分配过程，就是全面预算管理这个管理工具的内容之一。通过全面预算管理，让各种资源在企业的研发、采购、生产、销售等各个环节得到充分的运用，达到最大投入产出效果。

（三）实现战略方案与各业务经营的无缝衔接

全面预算管理先将企业发展战略目标分解为年度目标，再将年度预算目标分解、落实到企业各业务层面。其实质就是调动全体人员的工作积极性，实现全部业务活动的统筹管理。

（四）为企业进行绩效考核提供有力依据

年度终了，根据预算执行结果，对预算执行单位实现和完成预算目标的情况进行考核;通过预算执行结果与预算目标的对比分析，也是对预算目标制定得是否合理，是否存在重大缺陷的真实检验。

二、全面预算管理的现状和存在的问题

企业全面预算管理包括经营预算，决策预算和财务预算，包括对公司业务流、资金流、人力资源和信息流的调节、监督和整合，是现代企业集中管理和实施内部控制的重要方法。现阶段，全面预算管理已被广泛地运用于各类企业的运营管理之中。在开展全面预算管理工作的过程中，取得了很多成果，也总结了一些经验，尽管如此，由于受到各种因素的影响，全面预算管理仍存在许多不足之处，具体如下：

（一）业务部门配合程度低

在实务中，企业内部往往为节约成本没有设立独立的专职部门负责实施预算编制、执行、监督、考核和评价、培训和宣导全面预算工作，而是以财务部门为主导部门推进相关事项。存在各部门员工主观意识不强，能动性不足，尤其是非财务部门的人员不重视预算编制，也不愿积极配合财务人员的相关工作，缺乏“预算管理人人参与”的理念。错误地认为全面预算管理工作是财务部门和领导层的事务，与自己没有关系，造成企业预算编制所需的信息和数据难以及时准确地获取，进而导致企业预算编制开展难度大且效率较低。

（二）预算目标偏离企业实际

企业个别部门在编制年初預算时，虚增支出、减少收入预算，经过巧妙粉饰后提交企业预算管理机构审批。掌握预算最高审批权的机构或领导，虽然知道预算含有水分，但因各种主客观因素未能结合实际对各部门提供的预算进行逐一审核，或者说不能透彻地辨析各项预算指标的真实性和合理性，只能不分良莠，一刀切去15%或更多。这种不分青红皂白一刀切的做法，会导致预算目标过度松弛或紧张、偏离实际，挫伤职工积极性，最终会严重影响全面预算应有的各项管理功能和效果。

（三）企业预算管理意识没有与时俱进

现阶段，全面预算管理的真实含义没有被企业管理层完全理解，更不要说掌握其内容的精髓;没有认识到全面预算对企业生产运营起到的推动作用;一些企业管理层思想观念陈旧，未能将全面预算纳入企业的经营发展规划中来，仅仅重视企业的销售增长及市场占有率的提高，更多地关注完成预定的业绩目标，未分别考虑预算收入、成本、费用，融资、投资、分配的合理配置，即没有将全部业务纳入全面预算管理的范围，主观上缺乏业务全面覆盖的预算管理理念。以上这些，都会对全面预算管理工作的开展，形成政策性障碍。

（四）预算工作缺乏执行力度和有效监控

预算目标不细化。一些企业制定的部门预算指标没有被分解，没有定岗定职定目标，预算执行只能简单、粗放、机械地进行;预算执行过程缺乏有效监督，没能正视预算执行中出现的问题，对执行结果与预算目标产生的差异视而未见，不作认真分析，没有主动查找、分析原因，进而对预算目标的执行结果考核带来难度;预算管理制度不健全，预算的编制、执行和监督权限没有相互独立，没有起到相互制衡的作用，在预算执行过程中指标调整比较随意，缺乏刚性，以致无法实施有效监控。

三、全面预算管理的有效措施

（一）加强对全面预算管理的宣传力度

全面预算管理，是企业在长期经营管理过程中，逐步形成的一套行之有效的管理方法，增强企业全体成员，对设施全面预算管理工作重要性的认知，管理层负有组织和引导的责任。企业应当定期、不定期地聘请专业机构和人员对领导、员工进行培训，让全体成员充分了解全面预算管理工作的重要性和具体内容。其目的就是要在企业内部，牢固树立全员参与、业务全面覆盖、管理流程全程跟踪的预算管理理念。

（二）注入以市场竞争为主的预算理念

在市场经济条件下，竞争是企业发展的主旋律。企业该生产什么产品或提供什么服务，由市场决定，产品的功能、效用的好坏、服务质量的高低，由消费者决定，是不以企业的意志为转移的，市场、消费者才是企业生产的主导，企业只是市场的从属机构。因此，企业要转变计划经济时代的预算管理观念，采取以市场竞争为主导的方式来开展全面预算工作，进而降低、规避市场风险，提高竞争力。

（三）改变管理层观念，强化员工预算管理意识

一个企业的全面预算工作是否能发挥正常的管理效应，管理层的思想起着决定性作用。通过加强宣传和培训，使企业管理层充分认识全面预算管理的重要性，认识到全面预算管理是集战略、目标、业务、等多位一体的综合管理工具，是属于生产经营管理的事前筹划过程，它是战略目标、经营目标的数字表现，为企业各种业务的开展提供数量框架和努力方向。方向确定了，落实是关键。因此，企业必须事先要有详细的责任规划，才能将预算目标真正落到实处。也就是说，预算目标的落实，需要企业各层级的领导、各部门的员工共同参与才能完成。况且，财务部门要运用专业知识和岗位的特殊性对相关业务进行整合，做好全面预算管理的操盘手。

（四）设置全面预算管理的组织架构

开展全面预算管理工作，首先要设置由董事会成员组成、隶属于董事会的专门机构——预算管理委员会，其主任通常由企业负责人或董事长担任，统筹总揽全面工作的开展。主要职责是审批年度预算草案、预算管理制度、监督考核本单位预算执行情况，并向董事会报告、沟通协调预算编制、调整、执行中的相关事项。职责重点应放在预算审批和监督执行等环节;设置预算管理日常工作机构，该机应当直接由预算管理委员会领导。主要负责各部门预算编制的审核、汇总、控制、监督和考核等日常事务;设置经理层及各职能部门的负责人组成预算管理执行机构，具体负责本部门预算编制、预算目标的分解、监督检查本部门的预算执行工作;建立健全全面预算的编制制度、授权控制制度、执行监督、分析制度、考核评价制度等，为全面预算工作的开展保驾护航。

（五）科学、合理、及时、完整地编制全面预算

企业在编制全面预算时，应采取人人参与、上下结合、部门联动、反复沟通，分级编制，逐级审核汇总的方式，来完成全面预算的编制工作。

第一，全员参与、做好部门间的沟通与协调工作。企业全面预算管理，贯穿企业的各个部门，涉及各类人员，遵循谁使用资源谁编制预算的原则，充分号召、动员上至企业董事会、董事长，下至生产车间及普通员工，都积极参与到全面预算的编制工作之中来。只有如此，编制的全面预算才能科学、完整、全面、合理。

第二，确定预算目标。全面预算目标数据的编制要具有科学性，合理性，执行时要有可操控性。可采用利润增长率法、比例预算法、本量利分析法等科学的方法来确定，且应当有相应的行动计划来保障、支撑各项预算目标数据的实现。其数据来源应具有相应的参考依据，而非是凭空捏造。

第三，要与企业自身的战略目标相适应。充分考虑自身所处的内外部环境，结合自己的经营管理能力、行业特点以及自身所处的发展阶段，恰当选择并综合运用全面预算管理的编制方式和方法。并将编制的预算目标是否符合要求，是否科学、及时、准确、完整，也要作为相关责任人绩效考核内容。

（六）增强预算执行的过程控制和执行结果的分析工作

1.做好预算执行的过程控制工作

要使预算执行有力和过程控制有效，组织架构的科学设定、人员的合理分工、健全的预算管理制度等，是预算执行有效的前提，如全面预算管理的层级是否与企业内部机构设的层级一致;机构设置与人员的权责分配是否合理、不相容岗位及部门是否具有独立性;及时、准确的财务核算;合理的预算标准、定额的制定等基础性工作，这些都会直接或间接地对全面预算管理的执行产生影响。

2.做好全面预算执行的分析工作

企业预算目标的编制和预算执行的整个过程，最终都是靠人来完成的。预算目标的编制过程，其本身就是对将要发生的事项，进行数字化，具体化、科学化的合理估计，谁也不能保证在编制的预算目标过程中不会出现偏差。也就是说，预算的执行结果与预算目标之间有差异是不可避免的，属于正常现象，只是差异大小、正常与否的问题。

对于预算目标与预算执行结果产生的差异，首先要分析该差异是有利差异还是不利差异，是可控差异还是不可控差异。然后充分运用差异分析、对比分析、对标分析等科学的方法进行系统分析，找出差异产生的原因。

比如说，当某个期间出现单位产品耗用的原材料有增加、残次品增加，产生材料数量不利差异时，一般应为制造车间负责，也有可能是采购部门采购的原材料质量不符合规定和要求等其他因素所导致;当单位产品产生价格的不利差异时，一般应由企业的采购部门负责，也要分析是原材料供应商市场价格上涨，还是运输成本有所上升，还是其他因素所致，都应该进行认真分析和研究。

总之，无论是有利差异还是不利差异，可控差异还是不可控差异，都要在查明原因后，方能撰写差异分析报告，以便肯定成绩，查找差距、分清责任、发现风险。为预算绩效考核与评价提供真实数据。并以此作为管理经验，为来年的预算编制提供可靠的参考依据。需要特别注意的是：当差异绝对额超出一定范围时，应当考虑预算目标编制时是否存在重大缺陷、企业内外部环境是否发生重大变化或发生重大事件、原有编制的基础和假设是否再适用、是否需要按照全面预算调整的相关规定进行预算调整。

（七）完善预算考核评价体系

建立科学合理的预算考核制度，组建由高素质，高能力人员的考核部门，以保证考核过程及结果的公开、公平、公正;科学设定各项考核指标，并将考核指标分为定量考核和定性考核、财务指标与非财务指标，绝对数指标与比率指标。在实际操作时，设法将定性指标转化定量指标，因为数据最具有说服力;建立合理考核激励机制，奖罚分明。对于各级部门及员工的考核，提倡“跳一跳摘桃子”激励措施，比如设置三档目标：最低目标、中档目标、挑战目标，根据预算执行结果分别设置不同的激励档次;考核导向要符合企业的战略和经营目标、要与市场接轨、与竞争对手对标、在考核中要兼顾内外部环境和主客观条件的变化、注重协商和沟通;撰写、发布预算考核结果。在考核工作结束后，考核小组应当撰写考核报告，在报告中应肯定成绩、指出问题、找出原因、努力方向等，并将考核结果公布，接受广大员工的监督，以为下一步實施奖惩提供可靠依据。

四、结束语

企业在开展全面预算管理工作时，要综合运用并选择与自身条件相适应的预算编制方式和方法来编制预算，适合自己的才是最好的;在预算执行过程中，要充分强调过程控制，杜绝亡羊补牢;遵循成本效益原则、突出管理重点;刚柔并济地执行预算;要充分实现预算目标、财务、业务三者的有机结合。只有这样，才能增强自身的经营管理能力和同行竞争能力;才能使各种经营管理活动井然有序;才能发挥全面预算管理应有的功能和作用;进而为实现企业战略目标奠定坚实的基础。

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