SmartPlant Enterprise数字化交付项目进度控制方案探讨

■华陆工程科技有限责任公司 李晨

伴随着我国“十四五”规划与2035远景目标的开启，数字化正在各个行业推进开来，数字化交付已经逐渐成为石油化工行业工程建设招标的基本要求。交付深度如何？交付进度如何保证？这些伴随新业务产生的新问题，已成为当下工程公司最为关注的热点话题。笔者基于对数字化交付项目执行过程中遇到的问题、难点和痛点的分析，就数字化交付进度控制管理方案展开深入探讨。

数字化交付运行模式

交付模式

以设计项目交付为例，目前常见的交付模式分为两种：一种为渐进式交付，即工程师在智能软件中开展集成设计工作，根据设计深度，依次在交付平台完成多阶段交付，这是一种理想的交付模式，以正向设计的思路来规划部署，最终实现数据关联与质量校验的目标；另一种为竣工后一次性交付，即先开展工程设计，待各专业完成竣工图后，在交付平台完成数据关联与交付工作。结合SmartPlant Enterprise系列软件在集成设计领域的优势，选用SmartPlant Foundation作为交付平台的数字化交付项目大多采用渐进式交付，该模式也是本文探讨的方向。

执行模式

为保证项目数字化交付的顺利实施，华陆工程科技有限责任公司（以下简称“华陆公司”）为数字化交付单独立项，启动了双项目人员并轨的执行模式，与传统工程建设项目组共用主要设计人员相比，该模式的最大优势是通过单独立项，加强了数字化交付统一规定宣贯，让设计人员可以亲自参与交付过程，通过不断思考，达到依托数字化交付探索本专业设计模式变革的目的。

管理模式

数字化交付项目单独立项后，即刻任命数字化项目经理，由其统一负责管控交付进度与交付质量。同时成立包括各智能软件管理员、进度工程师、项目文控、数字化交付专员等人员在内的数字化技术团队，为项目顺利运行与质量保障提供技术支持。根据笔者经验，建议进度工程师由设计项目的进度工程师兼任，与数字化项目经理一同完成进度追踪与控制，以达到最优效果。

数字化交付项目进度控制难点

以详细设计交付为例，目前常规的交付节点为详细设计结束后2—3个月，但由于国内绝大多数项目的设计进度较为紧张，预留出来的2—3个月往往并不能真正地完成交付工作，原因主要包含以下三方面：

技术难点

使用SmartPlant Foundation作为交付平台的数字化交付项目往往使用了全套的SmartPlant Enterprise设计软件开展设计。现阶段，非管道专业对软件的应用和开发还处于初中级阶段，智能软件的使用必定面临着设计习惯的变革与不可预测的软件问题，这些技术问题的排查与解决为项目顺利推进带来了不小的挑战。

人力负荷

使用SmartPlant Enterprise开展数字化交付，有三大人工时剧增点：一是使用Intergraph SmartP&ID带来的工作量；二是二三维关联；三是文档与属性数据的收集。其中，SmartP&ID作为数字化设计的龙头，工艺人员不仅要完成图面的绘制，还需录入大量数据，工作模式改变较大，人工负荷增加明显。

设计进度延误

在实际项目中，数字化交付的时间节点往往依赖于设计入库的时间，因此，设计进度的推迟会对数字化交付进度产生极大的影响。而且在新旧交替的过渡期，为保证现场施工进度不受影响，非管道专业设计人员往往会采用传统的设计方式完成设计，待入库后，再开展智能设计与数字化交付，这种“两张皮”的工作模式也是工程公司当下不可回避的问题。

综上所述，我们需要重新评估数字化交付的工作量，优化交付进度计划，定制进度报告，用数据及时预警，反馈进度偏差。

数字化交付项目进度控制方案

数字化交付主要包含五部分内容，分别为非结构化文档交付、工厂对象属性与关联关系交付、三维模型交付、智能二维设计软件交付、二三维关联与数据发布等。我们可以根据工作量与控制级别重新部署（控制级别越高、难度越大），区别管理。

将数字化进度融入设计进度，调整交付计划

非结构化文档、工厂对象属性与关联关系两项工作控制级别较低，该工作可在设计人员入库后逐步开启，3—4周内结束，文控工程师可以协助完成，是可以提前规划和部署的工作。以华陆公司开展的H项目A主项设备专业数字化交付进度计划为例，如图1所示。

图1 H项目A主项设备专业数字化交付进度计划

多专业三维建模、SmartP&ID、Intergraph Smart Instrumentation可在各专业具备条件后逐步开展，需要强调的是，因项目周期紧张，开始阶段三款智能软件需独立完成，最终通过发布文档与数据，在SmartPlant Foundation中实现关联关系。此项工作控制级别较高，但可根据工作量进行预估，提前组织人力，待非管道专业设计分批入库后，逐步集中完成。各智能软件管理员可开发定制数据辅助处理工具，协助工程师提升效率，完成交付工作。

需要注意的是，因SmartP&ID的完成度与二三维关联关系紧密，需提前部署人力计划，并可根据必填属性进行分类管理：A类必填属性为影响二三维关联的属性；B类必填属性为满足交付质量校验的属性。以华陆公司开展的H项目A主项工艺、仪表专业数字化交付进度计划为例，如图2所示。

图2 H项目A主项工艺、仪表专业数字化交付进度计划

二三维关联与数据发布，此项工作控制级别最高，因其存在大量返工与不可预见错误，需留出足够的时间。为此，笔者建议，在单个主项完成管道设计，且完成SmartP&ID图面绘制、A类属性录入与质量校验后，即可开展二三维关联工作，完成后，即刻发布ISO图至SmartPlant Foundation，切不可拖至交付节点前再实施。以华陆公司开展的H项目A主项管道专业数字化交付进度计划为例，如图3所示。

图3 H项目A主项管道专业数字化交付进度计划

根据交付内容与交付计划，优化人员结构

通过交付控制等级管理可以看出，不同的交付工作，消耗人力完全不同。假设详细设计周期为9个月，入库后3个月为交付节点，可将设计入库前6个月作为监控起点，根据交付进度计划，重新部署人力动员计划。

根据笔者经验，若集中突击SmartP&ID的绘制工作，以300张P&ID为例，大致需要投入8—10人、1—2个月的时间，即可完成基础图面绘制与A类必填属性录入、校验工作；非管道专业建模则可在本专业详细设计完成后开展，大致需要2—3周；Smart Instrumentation设计工作可在仪表专业完成数据表请购后开展。以3000台仪表为例，大致需要增加2—3人、2—3个月的时间，即可完成数据表的数据录入与校验工作；管道专业单个主项入库后，即可开展二三维关联工作，此项工作也是预留交付时间内的主要工作之一，整个项目大致需要2—3个月；最终的数据发布时间则应集中在交付前1个月左右，主要由数字化管理团队完成，各专业工程师根据质量校验报告补录数据即可。如此安排，才可在计划交付节点到来前，提交一版较为完整的交付数据备份。以华陆公司开展的H项目数字化交付人力动员计划为例，如图4所示，其中，2020年11月30日为详细设计入库节点，2021年2月28日为详细设计交付时间。

图4 H项目数字化交付人力动员计划

使用数据监控进度，及时调整进度计划

数字化交付，除了能够带给业主工程数据再利用的超值体验，还可作为工程公司数字化转型的有效手段，为项目管理提供有效数据支撑。华陆公司从多个数字化交付项目管理中总结经验，发现可以利用各智能软件数据库作为基础，对项目进度进行监控，将数据提炼整理后，通过分析判断，即可对下一步交付内容与人员结构再次进行调整与优化，以此形成PDCA闭环管理，辅助项目完成数字化交付进度监控与管理。以Smart Instrumentation设计数据完整性校验为例，进度控制流程如图5所示。

图5 Smart Instrumentation 设计数据完整性校验进度控制流程

当前正处于数字化转型的过渡期，我们还面临着因“两张皮”重复设计而产生的大量人力消耗，“数据管理进度”仅可作为数字化交付项目完成度的监控手段。但我们相信，在不远的将来，在使用数字化手段开展正向设计后，“数据管理进度”一定可作为工程进度的有效管理手段之一，更好地为工程公司精细化管理提供服务。

总结与思考

数字化交付，应当是一个工程项目数字化的实现过程，但目前正处于新旧交替的时期，工程公司面临着“两条腿并排走”的现象，这不仅增加了人工时的消耗，也对项目进度产生了较大的考验，必须及时调整进度控制手段，以保证项目有序推进。

每家工程公司都有自己的管理模式，本文分享的管理模式也无法解决项目执行中的所有痛点问题，我们会在数字化交付项目中不断总结经验，不断自我迭代，以期找到合理的管理平衡点。相信随着智能设计软件应用的普及、软件二次开发的不断升级，以及专业协同设计的不断加深，未来将会出现更多的一体化设计平台，来承载工程数据。未来，数字化交付将以一种全新的姿态与传统设计共融共生，工程建设会以新的模式出现在所有人面前，我们坚信，数字化纪元带来的改变已经开启。