水利工程项目管理问题分析与对策研究

邹成龙

深圳市星鸿源工程咨询有限公司，广东 深圳 518116

水资源是经济和社会发展中不可替代的基础性资源，我国水资源的分布呈现严重的南北分布不均特征，加上人口的增多和工农业用水量的大幅增长，导致我国大多数地区水资源短缺、水环境恶化问题日益严重。近些年，国家投入了巨额的资金用于水利工程的建设，多数参照政府投资的模式开展项目的管理工作，未实行企业化的项目管理模式，在水利工程项目的管理过程中暴露出一些尖锐的问题。

1 工程项目管理内容

工程项目管理是一项跨越多个组织的复杂工作，项目组织和管理机构在技术性能、成本、进度等约束条件下实现项目的预期目标。项目负责人在项目管理中发挥着重要的作用，负责组织一套项目班子，建设一个技术过硬、配合默契、责任心强的项目管理团队，在技术方面主要负责制订项目的实施计划、进行资源分配、指挥现场的进度。工程项目管理内容主要包含三个方面。

（1）成本控制。成本控制是项目管理的主要任务，是实现项目经济效益的基础。在进行成本控制时，要遵循几个原则。①成本最低化原则：根据市场价格编制施工定额。②目标管理原则：项目施工前制定合理的成本控制目标。③全面成本控制原则：全企业、全员和全过程地控制项目成本。④动态控制原则：按照成本控制目标，实时控制成本并及时校正偏差。⑤责、权、利相结合的原则。

（2）进度控制。项目的进度控制是在准确掌握工程量及工序的基础上，确定工程的进度和计划。施工单位根据工程计划，合理地配置人员和材料，确保施工按照计划进行。在施工过程中，需要每周总结工程进度情况，明确计划和实际进度的偏差，寻找原因，落实计划和安排。同时，有必要增加月总结和季度总结，实时控制施工的进度。施工期间尽量减少赶工期的施工，不提倡为提前完工而赶工期，尽量按照原计划进行施工；避免因赶工期投入巨大的资源，继而增加施工的整体成本。

（3）质量控制。项目的质量控制是项目管理的重点和难点，主要从人、材、机三个方面控制项目的质量。①人的控制。项目管理最基本的就是人的管理，首先，选好人，根据人员的技术、性格特点，结合水利工程的现实需求，选择适合项目的人员组成管理团队；其次，充分调动人的能动性，可以采取绩效评估的手段，通过领导和同事打分等方式量化员工的工作绩效，并和个人收入及荣誉挂钩，让每一个员工都能主动地工作。②材料的控制。材料是决定工程质量的主要因素之一，对材料的控制应该贯穿材料的选择、采购、运输、存储、施工整个过程；应该根据以往项目的实际使用情况、业主的日常需求、项目预算等多个因素确定材料的档次和价位，然后进行对比，按照法律法规的要求采购。材料进场后，务必检查材料的检验报告和合格证书等支撑材料；进场后的存储和保存是项目管理的重点，因储存不当导致材料损坏、变质等现象会直接影响工程的进度和施工的质量。因此，在施工过程中要严格按照设计要求、规范进行施工和安装，保证施工的质量。③工程机械管理。工程机械的管理是水利工程中的管理难点，机械的租赁和使用投资成本较高，使用周期较长，合理地使用机械是影响工程进度和成本的关键因素。机械设备的管理和使用要遵循使用规范，进场前需要检查机械的状态和保养记录、人员，尤其是特种设备人员的操作资质等材料；进场施工后，由专人负责制订检查和保养计划，做好设备的管理和维护工作，确保设备在安全的条件下使用。

2 水利工程项目管理现状

为了分析水利工程项目管理的现状，文章选择A公司进行调查和分析研究。A公司是承担水利工程建设的市属国有企业，员工900余人。总体来看，企业的改革和整合仍由政府主导和安排，存在计划经济的某种影响，企业在组织执行效率、成本约束、内部挖潜等方面的管理缺乏积极性，相应的绩效意识也不强。其工程项目管理中存在的具体问题如下。

（1）项目计划与实际偏差较大。项目的计划和实际的执行情况有偏差的情况约占所有项目的30%，立项和项目计划的评审形式化较为严重，没有对具体的实施方案进行详细和细致的分析。结合该施工企业的实际情况可知，出现该现象的主要原因如下：水利工程受汛期的影响较大，在项目计划编制的环节没有充分考虑到社会和自然环境的影响；项目的征地赔款没有及时落实到位，前期的准备工作不充分；项目部仅依靠以往的项目计划改变后制订的方案，形式主义严重，没有充分考虑项目自身的特点，在施工阶段未能合理地调整施工计划。

（2）项目验收延期情况严重。公司近3年的项目仅一半按时进行了验收，关于延期的原因，经调查，主要是项目的计划和实际不符，项目进展过程中出现的设计变更和洽商较多；项目逐级评审的周期较长，如采购审批、施工计划审批、物质的进出场审批等环节占用大量的时间。

（3）项目考核对成员的激励性不够。项目管理人员感觉不到管理制度的激励作用，绩效考核制度并未明确考核目标、考核指标、指标权重、考核方式、考核工资甚至工资的发放方式。具体表现如下：在公司给奖励的情况下，项目部才会给奖励，没有对奖励的分配进行明确的约定，项目部缺少分配的权利；没有对出现安全生产异常和事故时的处罚做出说明，没有引导员工防范施工过程当中可能出现的风险节点。

（4）承包单位素质参差不齐。由于分包单位资质和管理水平参差不齐，在现场的施工管理过程中，在安全、文明施工和现场管理方面需要很长的时间才能统一标准，现场管理的难度较大。由于管理不一致，协调难度大，会影响施工的进度，增加出现安全生产事故的概率。

3 水利工程项目管理问题的对策

（1）控制项目进展偏差。在项目未实际开展之前，公司项目部需要制订具体化、科学化的项目初始计划。在项目的实施过程中，一旦工期出现偏差，需要修订涉及的成本、时间等相关内容，在计划纠偏活动中，应该确定相关部门、涉及分包和管理单位的职责、完成施工工作的准确期限。项目经理与相关成员负责检查和督促纠偏的进度和施工的质量。施工进度纠偏的流程如图1所示。

图1 项目偏差的控制流程

如图1所示，在施工的过程中，应依据项目的具体特点采取平行或交叉方法进行施工管理，缩短施工周期。若没有如期完成施工计划和要求的内容，项目部必须马上分析原因和讨论对策，及时地纠偏，调整整体的施工计划，防止出现大范围的施工延误问题。在水利工程施工的过程中，应坚守“以周保月，以日保周”的方针，采取必要的措施补救施工的延误时间，积极地应对工期被延误的情况，确保施工按照整体计划落实。

（2）完善项目的绩效考核。为了提高项目员工的积极性，提高绩效考核的公信力和效率，文章针对A公司的管理现状提出以下对策：①根据项目的技术和工作难度、给公司带来的效益与价值以及项目施工周期确定项目级别，与项目部的奖金数额相关联，在工程施工前经过公司的评审委员会确定项目的级别和奖金数额。②对于项目经理的考核和绩效激励，可以增加过程考核，按照项目进展过程中的关键节点的完成情况和项目的进度、质量、成本的情况对项目进行奖励，对项目经理的奖励占总奖金的30%左右，对于有突出表现的项目经理可以给予特别奖励，在晋升方面予以便利；授予项目经理奖励现场管理人员的权利和金额额度，增加奖励的覆盖面；对于因现场管理不善导致工期延误、出现安全生产事故、成本超支等现象，视情况严重程度给予一定程度的处罚或职位的下降，同时给予受处罚人员申诉的权利。

（3）加强对施工分包单位的管理。分包单位中标后，应进行施工安全管理和现场管理制度的培训，在进场后要通过总包的约束和管理明确现场的规章制度，统一施工标准和人员管理纪律，做到提前培训、统一标准。进场后，明确奖惩制度，对于不按照要求管理的分包单位给予处罚，并进行公示，加大现场的管理力度。

4 结束语

文章针对水利企业在工程管理过程中暴露的主要问题，依据企业管理的组织分析方法剖析问题产生的原因，结合工程项目管理的实际情况进行深入分析，就项目进展偏差的控制、项目的绩效考核、施工分包单位的管理方面提出相应的解决对策，旨在促进施工企业管理水平提升。