国际工程企业海外财务管理面临的困境及解决方案

王冠男 徐超

【摘要】近年来，众多国际工程承包企业搭乘“一带一路”的巨轮出海，但突如其来的新冠肺炎疫情像一阵巨浪，拍打在出海者的身上，同时也深深影响和改变着全球政治、经济格局。疫情的大浪还未褪去，很多承包商已经损失惨重，退守国内市场，但正所谓大浪淘金，也有很多企业在疫情下依靠科学管理、过硬技术、充足的资金和人才储备坚守下来，甚至决定深耕所在国别和市场。而国际化的财务管理当前面临哪些困境，如何走出困境，进一步提升财务管理水平和能力，为企业在深耕国别市场的发展中助力，文章对这些问题进行分析和探讨。

【关键词】国际工程；国际承包商；国别公司；深耕国别；财务管理

【中图分类号】F285

截至2021年9月15日，全球新冠肺炎累计确诊病例超2.25亿例，死亡病例超464万例，单日新增病例超50.1万例。新冠变体“德尔塔毒株”已经蔓延至全球92个国家和地区，疫情的持续发展，给国际工程承包市场带来了更多的风险和不确定性，但也给了很多有潜力的承包商调整战略、重新布局的机会。因此，国际工程承包企业（下文中所称“企业”或“境外企业”或“国别公司”均指国际工程承包企业）必须认真思考境外财务管理中面临的困境，该如何重新启航，才能在境外疫情仍然严峻的形势下，在深耕国别（地区）（以下“深耕国别”均指“深耕国别（地区）”）继续开拓业务，驶向新的蓝海。

一、新冠疫情划分了国际工程市场的时期

纵观我国“走出去”战略和“一带一路”倡议的提出和企业出海历史，笔者认为，新冠疫情将企业在国际工程市场的历程划分为探索期与深耕期两个时期。

新冠疫情暴发尤其是全球疫情暴发之前，除了一些具有较大规模、早期就从事境外业务的央企外，大部分企业还处于“走出去”的探索期或刚刚完成境外业务的探索期，他们纷纷建立了境外公司或项目部、完成了第一个或前几个项目、赚了境外第一桶金或交了第一笔 “学费”，积攒了第一笔国际工程经验，也培養了第一批国际工程人才。哪里市场有机会，他们就去哪里，德国管理学家赫尔曼 西蒙把这种机会导向进入境外市场的方式称为“战马方式”。这一时期，可以称为探索期。

全球疫情暴发之后，在探索期内没站稳的、能力不足的国际承包商，纷纷倒下或退出某些国别的市场；而依靠科学管理、过硬技术、充足的资金和人才储备的国际承包商则留了下来，更决意深耕某些国别市场，积极进取、加大属地化建设，并立志成为这些深耕国别的行业引领者。这一时期，可以称为深耕期。

二、两个时期中财务管理的特点

不同时期下，企业业务对财务管理的要求不同，因此财务管理的特点也有所不同。

在探索期，企业往往仅要求财务管理能够满足某个项目的财务核算、简单报税即可，在当地也没有形成专业性的财务团队。财务管理模式的特点通常是探索性的、宽松式的、相对独立、要求较低。

在深耕期，企业如果要在深耕国别走得远、爬得高，原有的财务管理模式将难以满足未来业务发展的需求，企业必须建立卓越的、体系化的财务管理模式。这种财务管理模式的特点通常有：国际化程度高（能够满足国内外双重会计准则的要求）、实现信息共享（网络化而非单机版，甚至有财务共享中心）、专业性强（具有专业的财务管理体系和团队）等。

随着企业从探索期步入深耕期，其财务管理能力也需要进一步提升，以适应企业战略的转变。

三、深耕国别财务管理提升所面临的困境及解决方案

（一）境外财务自主性与总部授权的困境及解决方案

国际承包商身处深耕市场，是对该市场情况最为了解的一线人员，境外企业往往希望得到更多授权和支持；但总部作为国际承包商的大后方，不了解前方的具体情况，又由于总部权力监督、预算管控的需要，往往不希望给予过分的授权。这种矛盾的产生根本上是由于双方考核指标不一致、短期利益不一致、信息不对称导致的。上述不一致的程度越高，总部和境外企业在授权范围上的矛盾就会越大。例如：境外企业希望得到更大的自主融资、更高的预算使用、更大的财务审批的权限；总部则很难允许境外自主融资、希望尽量控制预算、不希望给与过高的财务审批权限。

解决这种困境最好的办法，简单说就是要确保双方的目标和利益趋同，具体说就是总部要将自身的战略、目标、KPI和境外企业的战略、目标、KPI建立密切的关联关系，实现双方战略、目标、利益乃至薪酬体系的一致性；建立充分的沟通机制，降低双方信息不对称的程度；最终找到满足境外权限和总部授权的利益平衡点。但同时，总部也要合理授权，不能放松对境外财务风险的管控。

（二）财务人才培养的困境及解决方案

财务人才培养的困境主要体现在以下四个矛盾关系中。

角色冲突矛盾。境外财务人员同时受总部财务部和深耕国别公司的双重领导。一方面，他们作为国别公司管理者的角色要考虑国别公司的利益；另一方面，作为总部外派人员的角色又要考虑自己是总部财务部选派的人选，其晋升、考核等关键事项受总部所控。因此当总部和深耕国别公司产生利益冲突时，财务人员往往会进退维谷，左右为难。

个人利益矛盾。有些财务人员已经成长为了解深耕国别财务税务的全面型人才，但其业务能力发展情况总部难以把握，从而导致总部对财务人员的薪酬增长、福利提升、职务晋升等激励措施未必向境外财务人员倾斜。

休假的矛盾。境外财务人员长期驻外，远离家人，需要更长的回国（境）假期、更频繁的休假次数，甚至定期轮换返回国（境）内；总部则希望境外财务人员能够队伍稳定、长期驻外、不要回国（境）太长时间或太过频繁。

是否回国工作的矛盾。有些境外财务人员适应了深耕国别，不愿回国（境）工作；而总部有时也需要一些具备境外经验的人员回国从事管理工作。另一方面，总部可能担心财务人员长期驻外会对企业利益造成损害。

这四个矛盾从根本上说是财务人员对薪酬、休假、晋升等个人利益与总部的成本、管理、考核等公司利益之间的矛盾。这些矛盾如果处理不好，则会阻碍财务人才的培养。

为解决以上四个方面矛盾，第一，建立以人为本、与工作绩效挂钩的职业发展、考核和晋升途径，以解决境外付出和收益不匹配的矛盾；第二，为境外财务人员提供良好的工作生活环境，比如先进的计算机设备、财务软件系统、安全且通畅的网络通讯条件；第三，设计具有弹性的休假安排、合理的配偶及子女随任制度，尽可能解决财务人员的后顾之忧；第四，为境外财务人员提供国际工程财务管理、会计准则的培训，也可以建立内部培训机制，例如由经验丰富的财务人员给其他财务人员授课、境内外财务人员交流会、境外人员之间跨区工作交流等。第五，尝试招聘、培养一批属地化的财务人员。

在全球疫情尚未得到控制的情况下，选派合适的财务人员驻外更加不容易。只有通过上述措施，将境外财务人员的利益、发展与国别公司、总部的利益方向保持一致，才能摆脱财务人才培养的困境，做好境外财务人才梯队建设。

（三）财务系统的困境及解决方案

在探索期，不同国别的企业用的可能是不同的财务系统，有单机版的，也有网络版的，有中文的，也有外语的，甚至不同品牌供应商的财务系统；同一国别可能又同时有预算系统、资金系统、决算系统、月报系统、办公系统，但互不相通；总部和集团总部可能又是不一样的系统。这些散点式的财务系统虽然可以满足现阶段的使用，但是难以适应深耕期国别公司的财务管理需求。深耕国别财务管理者最渴望一套卓越的、集成化的财务系统，但是却没有能力建设；总部有能力建设但花费时间、人力、资金成本却不是直接受益者，这就是境外财务系统发展的最大困境。

企业的财务信息系统不能脱离集团公司的信息系统，因此，集团公司首先要以公司战略为导向推进企业的信息化建设，同时建立战略导向型的财务管理系统，实现从业务数据、会计凭证、财务报表、最终到数据挖掘的财务集成系统。其次，将先进的信息技术融入财务和业务管理流程，例如：通过ERP（企业资源计划）和AIS（会计信息系统）打通业务、会计、资金、资产、预算、税务、人力资源等各模块的数据传递路径。再次，建立符合深耕国别会计准则、税务法规要求的子系统，并做好多语言的操作系统和数据链接，实现一次操作，两套报表（符合内部管理需要的中文报表及符合当地需要的外币报表）。只有全面推进企业的信息化建设，才能完整迅速收集传递、正确处理和有效利用企业内外部的各种信息，提高效率，增强协同能力，从而为企业的管理和决策提供信息支持。

（四）财务管理地位的困境与解决方案

在探索期，境外工程承包经营模式多以项目部形式运行，没有深耕理念，缺乏长远规划，这就导致了项目极易形成一种以“短平快”为主导思想的短期快速盈利经营模式。在这种模式下的项目运营中，不需要为财务管理和合规经营投入太多精力，财务工作更多的是只有简单核算和记账功能的会计工作，是辅助功能而非管理职能。同时，在工程行业，企业管理人员尤其是一把手几乎全部由工程专业领域人员担任，财务管理人员在境外企业或项目中无法处于关键领导位置。这种情况下，就很容易出现恶性循环：企业对于财务工作忽视，客观上容易使部分财务人员产生懈怠，没有足够的进取心，或由于自身能力不足，导致没有及时发展和構建起足够的财务管理能力，进而又降低了财务工作的存在感，加剧了财务管理地位的下降。而在深耕期，境外企业对财务管理工作的专业性需求越来越高，因此企业亟待摆脱财务管理地位下降这一恶性循环的困境。

首先，以市场深耕为目标的国际工程企业，必须要改变探索期轻视财务管理的惯性思维，对财务工作给予足够的重视和支持，要加强对企业管理人员尤其是一把手的财务管理工作重要性的宣贯和培训；其次，对于企业投融资和国际税务等重大财务事项，财务部门要积极邀请企业负责人切身参与，让其感受财务管理工作的重要性；再次，要提升财务人员自身的素质和能力，积极参与企业的重大管理事项，提出专业的财务管理意见和建议，切实帮助企业提升管理效益和经济效益；最后，总部财务部门要给予深耕国别公司财务人员大力支持，从制度设计和职务职级到薪酬待遇等各方面切实支持境外财务人员在境外企业的地位，确保境外企业领导团队中有强有力的“财务声音”。

（五）财务管理和业务发展相融合的困境与解决方案

企业要在深耕国别开拓新业务，就会开拓一些新领域、采用一些新方式，例如由原有的承包业务向投资领域延伸、由原有的分包模式向联营体模式转变、设备采购由原有的一次性采购向融资租赁方式转变等。而境外财务管理人手不够、能力经验不足、总部授权不充分等条件限制了财务管理能力的提升，导致财务管理无法具有前瞻性，不能为业务发展提供充足的支持。从而产生了财务管理和业务发展脱节或不能满足业务需求的困境。

为此，国别公司首先要积极扩充财务人员队伍，加大人员培养和人才队伍建设力度。境外财务人员要以梯队培养模式，形成长效体系。提升财务人员管理能力和管理意识，增强财务管理工作的前瞻性和预见性。只有这样，才能形成管理会计和财务会计的自身合理融合与搭配，进而做到与业务进一步融合。其次，加强财务部门与业务部门沟通交流。业财融合的一项重要前提即是相互理解，相互配合。可通过定期召开业务财务交流会，财务部门和业务部门轮流讲课等形式让彼此充分了解对方的工作内容和工作机制，便于在以后的工作中协调配合。同时，财务报告和财务分析不能仅局限于枯燥的财务数据，而应该以业务人员的视角，提供业务人员能够听懂的数据。最后，总部要加大放权力度，使深耕企业财务工作有更多自主决策空间，由“总部财务-境外业务”转变为“境外财务-境外业务”的模式，便于境外财务在关键领域与业务工作更好地融合。

四、结论

国际承包商在出海征程中，从来都不是一帆风顺的。笔者结合疫情，探讨了企业从探索期向深耕期迈进过程中，在提升国际化财务管理能力方面所面临的五大困境，这五大困境并非独立存在，而是密切相关，只不过角度不同。笔者提出的解决方案，有的举措是可以针对几个问题，有的是针对一个问题要多措并举。这些解决方案，既可以说是企业在探索期摸索到的宝贵经验，也可以说是企业在深耕期如何走好的破局之策。但是，当一项改革涉及各方利益时，会由于历史惯性、定势思维、成本预算等诸多原因使得改革步履维艰。因此国际化财务管理能力的提升，也是十分困难的，甚至可以说是很多企业都还没有意识到的。笔者希望通过此文，使国际工程企业意识到财务管理水平提升的重要性，并为其补齐在财务管理中可能存在的短板，提供一些思路和建议。