建筑师负责制与EPC工程总承包相结合的实践与思考

■ 北京市住宅产业化集团股份有限公司副总经理、设计研究院院长 王炜

随着中国经济从高速发展阶段进入高质量发展阶段，建筑行业的生产模式和运行机制面临优化升级。一方面，传统依靠人口红利、手工制造的粗放型生产方式受到冲击；另一方面，设计、生产、施工各自为政、层层分包的组织模式亟待改变。设计作为龙头行业，正面临多方压力，转型已成为必然。在这样的背景下，我国提出了以设计引领实施的EPC工程总承包和以设计实现一体化管理的建筑师负责制两种国际通行模式，并开始多元化的试点。本文简述了两种模式的特点，分析了现阶段行业结构问题与转型方向，研究了新模式对建筑师群体执业范围、执业能力的需求，结合EPC工程总承包项目实践建筑师负责制，探索由责任建筑师牵头EPC项目实施的“A+EPC”新模式，从而提出对我国当前建筑行业转型和建筑师执业能力拓展的思考与建议。

设计行业转型已成为必然趋势

在2021年的全国两会上，多位全国人大代表呼吁改革并提高设计行业的收费标准。一方面反映了建筑设计行业的现状——作为高科技创造型行业数十年来收费标准不升反降；另一方面也反映出建筑行业的一个危机——随着设计行业工作范围和生存空间被挤压，难以支撑未来建筑行业和城乡规划的高质量发展。建筑设计行业的收费问题是建筑业生存状态的一个缩影，虽然低质、低价竞争的模式支撑了建筑业过去30年的高速发展，但也让行业生态急剧恶化，发展缓慢。在这种模式下，建筑师的行业地位和执业范围都非常有限，设计费自然也是受到严重挤压，建筑师在整个建筑生产活动中难以发挥引领作用。前端的失控，使得整个建筑行业一直处于野蛮生长的状态，缺乏全过程一体化管理，总体建筑产品质量不高。

随着进入新发展阶段，对建筑业提出了全新的发展要求，一方面要求建筑师承担更多的职责和使命，改变割裂的生产组织模式；另一方面需要和国际接轨，增加建筑业的国际竞争力。对此，国家从宏观层面出台了相关政策，开始引导建筑行业的工业化、现代化转型升级。2016年，国务院办公厅发布《关于大力发展装配式建筑的指导意见》（国办发〔2016〕71号），旨在通过推动装配式建筑实现建筑工业化发展，明确要求装配式建筑要推行工程总承包模式，并支持大型设计、施工和部品部件生产企业通过调整组织架构、健全管理体系，向具有工程管理、设计、施工、生产、采购能力的工程总承包企业转型。2017年，国务院办公厅发布《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号），突出强调加快推行工程总承包，装配式建筑原则上应采用工程总承包模式，同时提出培育全过程工程咨询。鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询，培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。在民用建筑项目中，充分发挥建筑师的主导作用，鼓励提供全过程工程咨询服务。随着这两个政策的出台，EPC工程总承包和以建筑师负责制为代表的全过程工程咨询成为设计行业转型的主要方向。

无论是EPC工程总承包，还是建筑师负责制，都是要通过延伸设计的执业边界，打破传统设计与施工行业的壁垒，强化设计引领和一体化集成管理，最终通过行业融合，实现技术和管理的创新，形成“1+1＞2”的结果。

EPC工程总承包与建筑师负责制特点研究和问题分析

EPC工程总承包与建筑师负责制特点研究

EPC（Engineering Procurement Construction）工程总承包模式是设计—采购—施工三者一体化实施的工程总承包模式，国际上也称其为“交钥匙模式”。这里的“E”并不是传统意义上的设计阶段和设计内容，它涵盖了整个项目的技术策划、设计实施深化、组织管理和品质控制等，也揭示了EPC工程总承包对设计的真实需求。EPC工程总承包考验的是工程总承包方的综合实力，且需要总承包方具备多元化的业务能力。根据住建部、国家发改委联合印发的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，工程总承包单位在具备与项目要求配套的施工资质的同时，还需要具备相关设计资质。设计和施工资质的结合，意味着将工程总承包方的业务范围从施工阶段向前延伸到设计阶段。在这个过程中，设计总承包工作与施工总承包工作相叠加的同时，建设方将最重要的项目集成管理工作转移到了工程总承包方，最终形成设计+施工“1+1＞2”的成果。

“建筑师负责制”（Architect Account ability System）是全过程工程咨询在民用建筑工程领域的具体表现形式，是以建筑师为责任主体，受建设单位委托，建筑师参与从项目设计、建造施工到质保维护全过程的管理，全权履行业主赋予的权利，将符合业主要求的建筑工程交付业主。建筑师负责制增大了建筑师的管理权限，也需要建筑师团队具备更强的专业能力，能够系统地体现建筑师对建设项目的设计理念，确保建筑总体质量，避免建设工程风险。

EPC工程总承包与建筑师负责制实施问题

无论是EPC工程总承包，还是建筑师负责制，由于设计工作范围和工作职责拓展，设计收费和话语权都能得到很大提升，本应得到设计行业的积极响应，但实际上，两种模式在推进过程中都面临很多实施难题。

在目前行业内，设计院一般不具备施工资质，如果想参与EPC工程总承包项目，通常情况需要与施工企业组成联合体，并约定各方的权利和义务。这种联合体的形式通常会造成不同法人主体的设计院和施工企业在利益分配上无法达成共识，基本还是各自取费，设计院没有动力提供设计优化、成本管理等溢价服务。即使建设单位有意愿让设计单位牵头工程实施，但设计院又往往不具备相应的造价咨询、工程管理能力，对于深化设计内容也是层层分包、转包。这种EPC模式还是“两张皮”，并没有实质性的改变，设计单位、施工单位并未实现真正融合。

建筑师负责制作为全过程工程咨询的一种形式，主要包括规划设计、策划咨询、工程设计、招标采购、合同管理、运营维护六个方面，基本涵盖了E+P的主要内容。与EPC模式类似，建筑师负责制推行缓慢的主要原因在于建筑师本身的职业定位，其往往更关注建筑设计本身，对施工管理的职能已从设计院中剥离，无法真正意义上担负起建筑师这个职业的责任。

信息的公开和自由流通是公众参与公共决策的前提和基础，中国共产党和政府，尤其是政府应该加强信息公开，做到决策过程的公开透明，加强重大事项决策的社会公示和听证制度，打开决策“黑箱”，打破专家和民众参与到公共决策的信息门槛，保证听证结果公开和听证的效力，实现公共决策的民主化和科学化，使民主在各个层面得到落实，民众能够全方位对政府权力进行监督，增加社会对权力的监督，压缩权力寻租生存空间，使决策参与主体真正在平等的基础上进行讨论和决策，这构成公共决策机制现代化的重要基础。

不难看出，EPC工程总承包和建筑师负责制实际上工程实施的一体两面，二者对建筑师团队的执业能力需求是一致的，认清建筑师团队及设计行业发展问题，寻求切实可行的突围方式是尽快破题、实现转型的当务之急。

国内外建筑师执业能力对比

目前，大部分的工程设计企业在参与工程项目全过程实施和管理中都存在业务短板，不能提供全过程、一条龙式的服务工作。反观国外，以英、美为代表的西方发达国家造就形成了建筑师专业方向的分化，以主创建筑师主导，大量设计师提供专业咨询服务的模式已相当成熟，而日本的设计院，除了少量明星建筑师拥有自己的事务所，自己承接设计业务外，其余的设计业务基本都被总承包商承揽，总承包方承担设计业务使得设计和施工成为了价值和目标的利益共同体。所以，现阶段我们应该在借鉴国际先进经验的同时，也要充分考虑我国建筑师团队的现状，强调多样化、多元化的发展和转型模式，根据工程组织模式的特点进行选择。

建筑师负责制与EPC工程总承包相结合的可行性分析

建筑师负责制在EPC工程总承包与对建筑师的执业能力和工作职责方面要求是高度一致的，区别在于前者以设计+管理为主，后者则是以设计+管理为抓手，同时参与工程实施。推行建筑师负责制与EPC工程总承包融合发展，可以更有力地提升设计的主导权，寻求转型与突破。

在这方面，援外工程承包项目所采用的模式值得借鉴。2015年，商务部在《对外援助成套项目管理办法（试行）》中提出“项目管理+工程总承包”的实施方式，并明确指出项目管理企业承担全过程项目管理任务；工程总承包企业承担勘察设计、施工详图设计和工程建设总承包任务，可采用EPC模式。在实际操作中，形成了设计单位承担项目专业考察、工程勘察、方案设计、深化设计和全过程项目管理任务，工程总承包企业承担施工图详图设计和工程建设总承包任务的模式。

由此可见，现阶段可以结合建筑师的能力特点和工程实施特性，按设计阶段和实施阶段划分建筑师职责，引导一部分建筑师侧重于前期策划、方案设计、初步设计和成本品质把控；另一部分建筑师根据初设成果、设计标准和成本目标进行施工图设计、深化设计和工程管理；形成在建筑师负责制主导下的“A+EPC”模式。

建筑师负责制与EPC工程总承包相结合的创新实践

在北京市建筑师负责制的首批试点项目中，“北京城市副中心0701街区A2标段住房项目”将建筑师负责制和EPC工程总承包相结合，在“A+EPC”模式的基础上创新实践，由责任建筑师担任EPC项目经理，对项目全过程、全环节实行一体化管理，行使最高的管理权。

依托新型的企业组织架构

结合装配式建筑工业化内在需求

该项目总建筑面积约20万平方米，地上住宅为装配式建筑，采用装配式结构+装配式装修的技术体系。装配式建筑作为一种工业化的建造模式，决定了其从整个流程上需要符合工业产品制造逻辑。设计作为整个流程的源头，需要准确把握装配式建筑的需求和特点，树立工业制造和产品设计的意识，通过集成设计实现技术整合，对设计流程进行再造。

装配式建筑实施流程图

EPC项目企业组织架构图

从流程上看，装配式建筑的实施流程相对于传统设计增加了两个阶段，分别是前端技术策划阶段和后端的构件生产阶段，整个设计过程更加注重装配式建筑技术路线的选择,是理论设计向工程设计的必然转换，也是专业割裂设计向集成设计的变革，同时深化设计是装配式建筑实施阶段的关键环节。其工业化的核心是集成设计，而集成设计的主导优势与EPC工程总承包模式形成了天然契合。

建立建筑师负责制下的EPC项目组织模型

我国的建筑体制下，设计总负责人和施工项目经理长期处于双轨制模式下，二者相互配合、互为制约，共同为建设单位服务。在这种模式下，建设单位需要成立庞大的机构进行项目管理、进行价值判断并协调二者的关系。而国外基本是建设单位作为需求方和出资方，聘请建筑师团队进行项目整体推进和管理，责任建筑师负责聘请咨询单位、总承包单位共同为业主单位服务，最终实现“交钥匙”。

该项目在现行行业管理模式下，借鉴国外经验，由责任建筑师作为项目的总负责人，统筹协调设计、施工，全权对建设单位负责。在现行五方责任主体下，责任建筑师同时承担设计总负责人和施工项目经理的职责。在实际操作中，由责任建筑师向下授权设计经理和施工经理执行设总和项目经理的工作。同时，住宅产业化集团根据EPC项目特点，将设计工作分为初步设计前和初设后两个阶段，将建筑设计团队也相应地分为市场产品部和设计研究院两个团队。前者作为产品建筑师团队，负责前期策划、方案深化、成本测算、技术规格书编制、招标采购管理、成本核定、品质控制，侧重于全过程管理；后者作为工程建筑师团队，负责扩初、施工图设计、深化设计、手续办理、部品管理、工程配合，侧重于技术实施。二者共同参与对方的工作，互为监督和补充。最终形成由产品经理、设计经理共同完成设计实施及管理，施工经理进行工程实施，三者共同作为责任建筑师的工作抓手，责任建筑师再借助外部造价咨询、监理单位对建筑师和EPC团队的工作进行二次监督和验证。

扩展设计服务内容

该项目由建筑师团队实施项目全过程管控，通过扩展设计服务内容，建筑师团队在全程参与前期策划、方案设计、初步设计、施工图设计和深化设计的同时，全面参与施工技术优化论证，管控所有专业设计，包括基础设计、边坡支护、CFG桩优化、跳仓设计、内装设计、预制构件设计、市政设计、园林设计、智能化设计、标识设计、海绵城市设计等工作。在项目实施过程中以项目进度作为主线，实现设计进度、手续进度、采购进度、资金进度四条线的平行推进。建设单位授权责任建筑师对EPC项目部、监理单位、造价咨询单位进行统筹协调，建筑师团队会同监理单位、造价咨询单位结合设计标准对EPC项目部提出的技术方案、成本指标进行评估审核。

明确建筑师负责制对EPC项目的管理抓手

建筑师团队先天的技术优势和对需求的准确把握是在EPC项目中发挥主导作用的根基，也是确保建设成果和设计意图的基础。该项目建筑师团队结合装配式建筑的特点，将技术标准、限额设计、工程量控制、预制部品库、BIM信息化技术、优化分成作为项目管理的主要抓手。

确立设计技术标准。准确、清晰、完整的工程设计标准是确保EPC项目造价整体可控的最有效依据，也是避免甲方、设计、施工各方扯皮的有效手段。该项目产品建筑师团队协助建设单位共同编制了针对项目的《城市设计导则》《低能耗居住建筑产品节能要求》《北京城市副中心住房项目（0701街区）户型标准化手册》《立面产品多样化技术手册》等，通过这些产品标准的确立，提升设计完成度的同时也确保了实施品质。

EPC项目建筑师负责制组织架构图

明确限额设计目标。该项目由产品建筑师团队制定技术标准的同时，结合技术标准对工程建筑师团队提出限额设计目标。与传统开发商对设计单位提出的限额设计指标不同，这种基于项目特点和设计标准的限额指标更加具体、有针对性、可操作性更强。同时，这个限额设计目标是动态调整的，随着项目的推进，产品建筑师会结合工程建筑师的设计成果进行二次评估和反馈，调整或提出新的限额设计目标。

设计统筹工程量清单。设计和施工经常在概算和预算的工程量方面存在矛盾，造成限额设计成果不明显，相互扯皮。该项目的投标成本、概算成本、预算成本均由建筑师团队进行全程控制，在明确预算工程量清单达到整体设计目标后，再转交现场施工团队进行二次预算分解。为确保工程量和成本控制的准确性，产品建筑师团队配备了全专业成本控制人员，会同造价咨询团队为成本控制提供保障和支持。

建立装配式建筑部品库。装配式建筑结构和内装两大部品体系占总建安成本的30%左右，其工业化、标准化程度不仅会大幅影响生产成本，也会左右施工效率和措施成本。建立产品体系和部品库，是确保EPC工程实施利润的有效手段。该项目建筑师团队结合产业化集团在部品体系的资源和技术特点，围绕装配式结构体系编制了《纵肋叠合剪力墙标准化图集》，对预制结构部品的模数体系、生产构造和连接节点都进行了标准化研究。同时，围绕装配式内装体系进行了《装配式装修核心部品体系及产品研发》，从技术和产品的角度，对成本和可实施性进行控制。

借助BIM技术实施一体化管理。该项目结合装配式建筑全产业链技术特点和产业化集团的组织结构。建筑师团队在BIM正向设计的同时，引入部品生产端、施工安装端、造价咨询端、业主运维端的BIM人员组成联合工程组。在利用BIM模型进行碰撞检查，提高施工精准度的同时，搭建基于BIM模型的信息化管理平台，使责任建筑师可以更高效地进行管理，实现信息的传递和共享。

约定优化分成实现利益共享。该项目在EPC工程合同内，在根据产品标准约定总价的同时，还设有优化分成的相关条款。在符合相关规范的前提下，如EPC总承包方提出对产品标准的优化建议，获得建设单位同意，对此部分优化，双方可协商分成比例。可以鼓励EPC企业更大程度发挥建筑师团队的价值，扩大优化范围，也让建设单位有动力参与工程管理的创新和实践。

设计行业发展思考与建筑师负责制推进建议

当前，我国设计行业的转型升级处于起步阶段，其人才能力、管理模式、配套制度尚不完善。本文主要探讨了建筑师负责制与EPC工程总承包结合的可行性和实施路径，在项目实践的基础上提出了建筑师团队在EPC工程总承包项目中的合理组织架构技术管理抓手。

无论是推动建筑师负责制，还是发展EPC工程总承包，首先，都需要设计企业打破现有经营格局，主动求变，寻求突破；其次，建筑师团队要注重综合管理能力的培养，使项目负责人成为复合型人才；再次，加强行业宣传引导，促进社会对建筑设计行业的关注，引导多元化发展；最后，需要完善我国的设计行业保险制度，建立建筑师资信评价、规范建筑师执业资格核准，以保障建筑师团队的权益和行业的持续健康发展。