风险管理视角下与战略匹配的组织结构调整探究

作者简介：李奕凡（2000— ），男，汉族，江苏徐州人。主要研究方向：战略与风险管理。

摘 要：房地产行业在我国市场经济中的地位是重中之重的。自我国房地产行业开始市场化以来，其行业环境一直发生着巨大的变化。如今房地产技术不断革新，国家政策不断改革，竞争对手如雨后春笋般而生，房地产企业面临着诸多风险和挑战。本文从组织结构这一角度，基于风险管理和组织结构相关理论，以房地产行业中的领导企业之一——以万科集团为例，回顾了万科的组织结构演变历程，同时分析它是如何将组织结构的调整与企业战略相整合，以此更好地进行风险管理。最后结合万科当下的战略和未来将面临的潜在风险，为万科未来组织结构的调整提出了几点建议。

关键词：组织结构;企业战略;风险管理;万科集团

企业组织结构是企业进行风险与战略管理的重要内容。在新版COSO-ERM全面风险管理框架中，“治理和文化”是其第一要素，而“建立适当的营运结构”又是“治理和文化”要素中的一个原则。因此，如何建立与企业战略相匹配的组织结构、掌握企业组织结构在外部环境影响下的变化规律，对于企业的长远发展具有重大意义。

一、研究背景与研究意义

（一）研究背景

当今房地产行业是国民经济增长的一个重要增长点，它在国民经济中的地位是重中之重的。随着技术的不断进步，信息化和经济全球化不断推进，企业面临着更加激烈的市场竞争，加之我国房地产企业现在大多实施以抢占市场份额、快速在全国布局为目的的扩张战略，这种过快的扩张速度与组织结构之间的不协调会造成很严重的内部管理问题，比如管理层级增加导致的管理效率降下、风险反应速度降低等问题。当下中国房地产企业需要根据自身的企业战略合理准确地调整其组织结构，以应对风险与挑战。

（二）研究意义

组织结构必须根据企业战略规划和自身规模特点进行合适准确的调整。如果调整不到位，不仅不能有效应对外部风险，还会造成一系列的运营风险。很多房地产企业成败的关键就在于能否正确把握住组织结构变革的方向。

万科自1984年建立以来，公司组织结构经历直线结构—职能结构—矩形超事业部制结构的发展，结合企业规模和自身战略，逐步扁平化+、分立化，构建了能更好适应竞争激烈、变化迅速的市场环境的组织结构，具有很大的研究价值。本文探究并分析万科集团如何根据战略调整组织结构以应对风险挑战，并对未来万科组织结构的调整提出了合理性建议，或许对其他房地产企业组织结构的调整有借鉴意义。

二、相关理论基础

（一）风险管理理论

在新版COSO-ERM全面风险管理框架中，风险带来的影响是双面性的，它指的是事项发生并影响战略和绩效目标实现的可能性。企业风险管理则是指组织在创造、保持和实现价值的过程中，结合战略制定和执行，赖以进行管理风险的文化、能力和实践。

“治理和文化”是其第一要素。它是企业风险管理的所有其他组成部分的基础。“治理”树立了企业的基调，增强了企业风险管理的重要性，并为此建立了监督责任，“文化”反映在决策中。因此“治理和文化”在整个全面风险管理中是重中之重的。

“建立适当的营运结构”是“治理和文化”要素中的一个原则。组织应该建立完整的治理结构、运营模式和汇报体系，明确组织内部的职责分配。基于治理和运营模式，管理层结合企业的使命、愿景和核心价值来计划、组织并执行企业战略。管理层通过授权给特定机构的形式来掌握、管理相关风险，需要不同机构之间明确权麦的分配，并共享对风险的理解。而随着组织的发展，运营模式和授权报告体系也需要做出相应调整。

本文正是探究并分析万科集团如何将组织结构的调整与企业战略相整合、相匹配，得以更好地应对风险。并且风险本身有内外部之分，在内部风险中有运营风险，其中一项就是组织架构带来的风险。由此可见，调整组织结构本来就是一项风险管理。

（二）组织结构理论

本文是以威廉姆森提出的U型、H型和M型三种组织结构类型理论来分析万科的组织结构演变历程的。

U型结构是在现代企业发展早期阶段产生的，它是最基本的组织结构，具有管理层集中控制的特点。U型结构包括三种类型：直线结构、职能结构和直线职能制。

H型结构是控股公司结构，它是企业集团的组织形式，并不是一个企业的组织结构形态。在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。

M型结构又称为事业部制，它可以根据单个产品或服务、产品组合、利润中心、工程项目等来组织事业部。M型结构包含三种类型：产品事业部结构、多事业部结构和矩阵式结构。

三、风险管理视角下万科组织结构调整过程

（一）直线型组织结构（1984年-1989年）

万科最初由于非相关多元化业务经营不善，加之1987年至1988的贸易形势非常严峻，万科由此调整了业务经营范围，凭借已经建立的市场信息网络，进入工业和房地产两大新行业。此时的万科业务不再零散，业务种类单一，市场规模也较小，因此采取了直线型组织结构形式。风险有内外部之分，组织架构的设置不妥本身会给企业带来运营风险。此时万科初入工业和房地產业，一切都在起步阶段，采用直线制组织结构再好不过，权力高度集中在企业的最高决策者王石手中，有利于企业初期战略的规划、布置、实施等，王石处理所有重大决策，直接监督员工。同时这种结构的运营成本较低，容易协同，应对风险反应灵活快速、适应性高。这种组织结构可以为万科降低运营成本的同时更好地抵御外部风险，尤其是应对市场风险，比如市场竞争风险和市场价格风险。

（二）职能型组织结构（1990年-2000年）

万科股份制改造完成后，资金规模的扩张速度非常快，这加大了万科的财务风险，而此时房地产市场竞争风险增大，产品同质化严重，如果不精准定位产品，明确业务范围，很难走得长远。因此这也对公司经营和管理的规模化和专业化提出了要求。专业化战略对万科一举成为我国房地产行业中的领头羊起到关键作用。万科以房地产为主要业务领域，并对其房地产业务进行了进一步细分，由过去公寓、别墅和写字楼业务并存转变为以中心城市的中高档居民楼为主营业务。如果万科继续采用直线型组织结构，是无法应对万科市场规模逐渐扩大、经营业务逐渐增多所带来的一系列运营管理问题，而采用职能型组织结构有利于万科实现专业化，同时有利于组织学习、实现规模经济、形成生产力优势。于是万科的组织结构和职位责任在专业化的过程中不断调整完善，逐渐形成了负责且明确的职能型组织结构。