中国企业跨国并购整合中的文化因素的研究——以社会信任为视角

北京外国语大学国际商学院 王麓锋，吴增林

一、引言

近年来，在中国企业在“走出去”战略深化的背景下，在海外并购市场形成了一定的影响力，但由于中美贸易摩擦、西方国家的投资限制政策、贸易保护主义、新冠肺炎疫情广泛影响的背景下，从2016年起，我国的海外并购完成率大幅度下降。探其原因，文化差异与文化冲突是跨国并购中较难解决好的一个问题。资金、渠道、管理、制度、技术的冲突都是文化冲突的突出外化现象，各种复杂的表象冲突可以说主要由文化冲突引发。在跨国并购中，并购双方的文化整合涉及多方面，较复杂。中国企业要多研究、吸取其他企业成功的经验与失败的教训，在“走出去”的过程中准确定位，从而提升并购效率。

目前研究文化因素影响跨国并购的文献可划分为两类：一是文化因素与跨国并购策略选择的关系，涉及的内容包括并购对象选择、并购股权策略抉择与跨国并购区位选择策略等问题，对文化因素的测量主要采用文化距离方法。二是文化因素如何影响并购成败或并购后绩效，大部分研究基于文化距离概念展开，但结论不一。

从20世纪80年代开始，新制度经济学渐渐发展起来，学者们也更多的关注到非正式制度下社会信任对经济发展的影响。日本学者福山曾讲到“社会信任起源于社会的历史和文化，作为社会资本的重要组成部分，是在长期历史和文化积淀中形成的思想规范和价值观念的外在体现。它可以直接规范经济行为，降低劳动分工的交易成本和促进生产率水平的提髙，进而影响一国长期经济繁荣的创造。”因此,社会信任常被视为社会经济构建和有效运行的润滑剂，更被用来作为解释国与国之间经济增长差异的深层原因（Arrow,1972）。

二、文献综述与理论分析

（一）制度距离因素对跨国并购的影响

Hasan等(2016)[1]研究表明，制度距离包括经济、政治、行政等，会显著提高跨国并购绩效。张弛和余鹏翼(2017)[13]将并购区分为水平并购与垂直并购，研究指出若被并购企业是敏感行业时，正式制度距离对水平跨国并购绩效有显著负相关的影响，但对垂直跨国并购绩效没有显著影响。阎大颖(2011)[18]认为若双方存在较大的制度环境差异，我国企业在并购过程中所面临的风险和不确定性会上升，即两国之间的制度距离越大，并购成功率越低。制度距离的产生源于政治和法律法规，那么相似的政府政策和法律条例可以使企业对产权纠纷等问题事先有相应的准备，企业在国内的并购经验对跨国并购亦有很大的参考价值。李元旭和刘勰(2016)[14]也指出在跨国并购时，制度差异能产生比较优势，因此制度距离会促进跨国并购交易。贾镜渝和李文(2015)[15]认为根据跳板理论，跨国并购这种对外投资模式可以减少制度差异引起的贸易摩擦，有利于企业避开关税壁垒。

（二）文化距离因素对跨国并购的影响

在经济全球化的进程中，文化的冲突与渗透伴随整个过程。学者们关注到并购后，文化维度是影响企业跨国并购绩效的重要因素，然而学者间的研究结论有差异。荷兰心理学家Hofstede(1993)曾指出，“文化是有相似教育背景和具有同样生活经验的人们共有的心理程序。”他认为文化距离指东道国与本国文化差异的程度，其提出的文化距离六维度理论受到国内外学者高度认同。就文化产生的消极作用而言，杨勇等部分学者（2018）[16]认为文化差异会产生“文化歧义”，且负向调节收购方并购经验对公司绩效的影响，由文化差异引起的冲突是不能成功并购的重要原因之一。Hajro(2015)[3]对71起国外典型跨境并购事件进行深入的观察与访谈，发现在以人际关系信任与共享认同为主的社会文化一体化进程的相互影响下，民族文化距离与组织文化距离不能显著提升跨国并购绩效。Lan等(2015)[2]研究了中国企业发起的1997-2010年间的140起跨国并购事件为样本，发现东道国为发展中国家时的跨国并购绩效更高，这可能是由文化与制度的差异引起。阎大颖(2009)[10]基于组织学习角度，认为文化距离越小，企业并购后的绩效越高。危平和唐慧泉(2016)[11]采用双重差分法和事件研究法以中国上市公司的并购事件为样本，经研究得出我国和东道国之间宗教背景差异影响跨国并购绩效，我国与东道国的文化越相似，并购绩效越高。根据组织学理论，较大的文化距离可能促使并购企业雇佣被并购企业原有的管理人员，这样可以顺畅地沟通信息，增加信任感，降低并购过程中的沟通难度，提高并购成功率。本文认为，较大的文化差异使并购双方都有独自的优势，有利于改善企业管理模式，提升并购绩效。

综上所述，目前这个领域的研究有以下特点，首先，文化距离以什么方式影响跨国并购绩效的机制方面，没有一致的研究结论；其次，目前的研究多基于荷兰学者Hofstede的国家文化数据，借以测度国家间的文化距离，但社会的发展也会产生文化的变迁。

三、中国企业跨国并购的案例分析

跨国并购对被并购企业管理者和员工产生较大的不稳定感和不安全感，在心理上比较敏感，因此，被并购方的员工在心理上对新企业没有依存感，在并购初始阶段缺乏信任感。

在中国企业开展的跨国并购中，信任感的建立具有特殊性。传统中国文化的思想是在新环境下建立“关系”。实际情况是，欧美等国的跨国企业处理信任危机的方式与中国企业的处理方式很不相同。建立制度信任是欧美等国的企业在并购后通常做法，比如在较短时间内对用工制度、绩效及薪酬等制度调整，实施跨文化的培训，用统筹制度的方式来建立合作关系，展现出统一的领导力。人际信任是中国企业常用的做法，这注重谦虚地向对方学习，利用被并购方的优势。

本文的案例研究参照《联想并购以后》、《中国企业跨国并购10大案例》等。选用的案例是联想并购IBMPC、TCL并购法国汤姆逊。（见表1、表2）

表1 成功样本的理论框架

表2 并购失败样本的措施

四、并购后缺乏信任的不良后果

通过上面案例的展示，可以看出并购的过程伴有复杂的文化差异和可能产生的信任危机。

（一）管理复杂化

并购双方地域不同，社会文化背景不同，都有各自的管理模式、沟通方法、领导风格以及在此基础上形成的组织结构、管理规章、流程和惯例，双方员工、特别是管理层之间不同的价值观、行为规范，只有经过长期、多次的交流才能在某些问题上达成一致并继续深入发展。这时候，并购双方是否能互相构建信任关系就成为并购战略转变的关键，失去信任会降低被并购方员工工作效率，缺乏合作。

（二）形成“文化休克”现象

“文化休克”(cultureshock)现象在跨国并购中比较常见，在并购后因文化差距而产生的心理焦虑，会有以下几个方面的表现。第一，过度保守。文化差异产生思想行为的差别，影响经理与员工的和谐关系，管理层一般会按照原有的管理制度管理企业，这会使员工有疏远感；与此同时，员工可能对工作有懈怠，这使两方都不能有贡献。第二，沟通中断。因员工对未来有不确定性和不安全感，沟通的需要在数量和质量上与平常相比都是大不相同的。当经理与职工的信息来源不畅，无法了解并购的真相，并购双方可能会造成误解。

因此，从文化整合的视角来说，企业并购整合中发生的“信任危机”，应采取必要的措施，文化边际域是新建企业中的一种现象，在并购后组建的新企业中若形成了不同的文化边际域，便会形成优势文化域和劣势文化域的分界，这会影响企业内的和谐，甚至产生矛盾和冲突，这使企业内部的协作和配合无法顺利进行，不利于提升并购后的企业绩效，最终整个新企业可能陷入无序的状态，无法运转。

五、并购双方信任机制的建立

信任的确立就是并购方怎样把自己的信任标准和内涵让来自不同文化背景的员工理解并认可，或者如何对自身的信任标准和内涵做出改变，吸收其他文化对信任的涵义。Hosmer(1995)认为，“信任是社会个体在应对一个预期的损失大于预期的收益这样不确定的情况时，可能做出的非理性选择行为。这表明受某种机制的作用，理性的行为主体面对不确定性所带来的无法度量的风险情况时，将个人效用最大化的理性选择搁置，这种机制就是信任机制。”下面讨论在企业并购后如何构建信任机制。

（一）高度重视跨国并购中的文化差异

研究跨国并购失败的案例，发现文化整合问题没有得到妥善的处理是失败的主要原因，文化整合是并购后企业能否顺利发展的关键要素，但这点未被大多数并购企业重视。在国际并购中，有些企业觉得文化差异不是重要的问题，也未考虑过这方面问题，这也是跨国并购失败的重要原因。无论并购战略多么完美，如果没有文化的纽带和粘合作用，其他要素将无法发挥其应有的协同作用，最终导致业务整合受阻、并购失败。

（二）尊重法律规章，建立声誉

在并购的整个阶段，并购企业要严格遵守有关的制度、法律，按规定管理运作企业。对于一些影响较大、敏感度高的并购事件，可能要接受政府机构、团体、消费者、供应商等的“审视”，受到并购本身以外因素的影响更大一些。对此，企业应适时调整自己的管理方式，与外部有关部门，如机构、政府等建立良好的合作关系，但应先取得员工和消费者的信任。并购企业要深入、透彻理解被并购企业所在地的产权制度、并购政策、用工制度、薪酬福利制度等，以表明企业的并购及相关的管理整合是完全按照当地“游戏规则”运行的，从而以契约、制度等为基础建立起信任机制。

（三）创造良好的信任文化环境

人们更容易被与自己有相同价值观的人所吸引，也愿意与他们建立一定的关系。在价值观差异较大的情况下，双方都要让步，才能互相理解、建立起相互之间的信任。在全球化背景下，各国企业的管理模式有相似之处，特别是在横向的并购中，由于相同的行业特征、相似的产品类别等，这使并购双方在文化认同方面能够很快找到共同点。这些共同点是建立信任的良好基础。

并购方应投入必要的事件使被并购方的员工熟悉其通过合作达成一致协议的风格和模式，通过培训等方式，使双方增强对对方文化的了解和体验，构建双方认同的企业文化，从而减少文化冲突，为顺利实施整合和长期经营做好准备，建立起以共同信仰、情感、价值观为基础的信任机制。

六、结论

对企业而言，信任是业务关系的基本要素。一方面，信任机制的建立对并购而言是维持组织效能与维系组织生存发展的重要因素，使资源在组织内部得到有效的利用，从而提高组织效能的必要手段。另一方面，信任机制的建立会改善并购双方成员之间的互助合作，人际间的沟通会更加顺畅，双方的人员更可能认同组织的文化或目标；对于企业外部的关联者来说，良好地信任则有助于企业创造良好的经营环境。

因此，信任是企业并购后顺利整合的必要条件之一，并购后采用怎样的整合模式、怎样规划整合流程以及相应的整合实施都必须建立在信任的基础上，否则，并购后的实体只能陷入无休止的内耗和争斗。