如何制定令人赞叹的决策

罗伯托·加西亚-卡斯特罗 米格尔·阿里尼奥

对于公司而言，如何立足长远制定持续有效的明智决策，是最棘手的问题之一。研究表明，有多达2/3的企业决策制定者依赖的策略并不可靠。这或许解释了为什么4/5左右的企业兼并未能实现预期的收入协同效应，为什么大约80%的初创公司撑不过第二年。

公司容易做出糟糕决策的主要原因之一，在于它们对短期效果的盲目痴迷。归根结底，所有公司的基本宗旨都是为了提供产品或服务，以满足客户的需求。为了达成这一目标，它们不仅要达到最低限度的有效性以支撑短期生存，同时还要尽最大可能获得吸引力和统一性，以保证未来的长期发展。

想要制定出“令人赞叹的决策”（我们的一本相关著作即以此为书名），公司首先需要在有效性、吸引力和统一性之间，达成恰到好处的平衡。未能做到这一点的公司通常是因为缺少规范。要想重新站稳脚跟，公司的管理者们必须得打磨三大关键能力：战略能力（可增进有效性）、执行能力（可催生吸引力）和领导能力（它是统一性的基础）。这三大能力只要有一项出现欠缺，公司就应该将其视为预警信号，赶在组织品质遭到侵蚀之前采取紧急措施。

组织品质的指标参数

有效性、吸引力和统一性都是关乎组织品质的决定性因素。然而，最受管理人员关注的通常是第一项因素，即有效性。有效性代表了组织获得最低必要现金流，用以支付员工薪酬、偿还供应商货款和债权人贷款的能力，因此它是管理者们可掌握的最明确的指标参数。不过，有效性不能作为唯一的参数。现在让我们来逐一解读。

有效性 当然，一家公司要想取得成效，就必须得创造利润，因为这决定了它能在何种程度上切实达成自己的目标。世界上从来就不缺会赚钱的公司。处于全盛时期的通用电气（General Electric）就曾是个典型的例子。人们赞颂杰克·韦尔奇（Jack Welch）的管理成效，在他担任董事长兼首席执行官的20年间，通用电气的利润增长了5倍。他精简了公司的组织层级，并要求公司在其所在行业做到数一数二的位置。从1981年到2001年，通用电气从臃肿的官僚机构蜕变为世界上生产力最强、赢利最多且最受人钦佩的公司之一。

然而，“太过有成效”也不见得都是好事。韦尔奇曾经说过，他作为CEO执掌公司20年的工作成效，可以通过公司在他退位以后20年内的业绩表现来衡量——因为事实才是最好的证明。后来我们知道，通用电气的赢利能力下降，被迫低价出售韦尔奇治下完成的大宗并购业务。事后看来，以牺牲吸引力或统一性为代价来追求有效性（赢利能力）最大化，会导致组织品质出现恶化，竞争优势逐渐丧失。

吸引力 这一指标参数与组织成员从组织依属关系中获得的满意程度有关。公司可以通过多种途径来增加其吸引力。有些涉及外在福利（譬如薪酬、晋升等），但值得强调的是，物质报酬只是有助于提升员工满意度的因素之一。还有些途径着眼于同工作自身性质相关的内在驱动力，包括执行的具体事项、专业方面的新挑战以及从培训和发展中获得的知识和技能。富有吸引力的公司不仅会招募技能纯熟的人才，而且还会在人才的专业培养方面大力投入。通过这样的做法，它们能够做好更充分的准备以适应新的竞争格局，从而提升公司基业长青的概率。

你可能听说过谷歌公司（Google）推出的“20%时间”政策，即鼓励员工利用20%的工作时间去尝试研究外部项目。这一政策的本意是让员工工作起来更有动力，更富有成效，带来更多创新。然而，就和往常一样，物极必反，过犹不及。传闻谷歌已经废弃了这一政策，因为员工的现实感受更像是“120%时间”。

统一性 员工对组织目标的认同程度，决定了统一性这一指标参数。这种认同感的基础，并不是他们能获得多少报酬或学习机会，而是他们是否坚信组织目标值得自己为之而奋斗。无数实验已经表明，人类偏爱从事那些意义深远的工作。另外，莱亚·卡萨尔（Lea Cassar）通过研究亦发现，“工作的亲社会使命会让工作者更加努力”，在某些情形下，“工作使命的益處”甚至可以“替代物质激励”。于是，相较于那些仅仅追求赢利最大化的公司而言，以使命为导向的公司就具有了竞争优势，因为它们既能节省物质激励方面的开支，又能让员工兢兢业业地全力投入。

统一性的“超然”特性或许不如其他指标参数那般具体或者可衡量，但它却是人们在进入新的职场环境时，首先就会注意到的东西。从员工彼此间的互动方式，弥漫于工作场所的合作（或竞争）氛围，以及员工对工作表现出来的愉悦（或者不快）当中，我们都能发现关于统一性的一些端倪。具有强烈统一性意识的企业，通常在招聘时会把价值观放在第一位，从不轻易裁员，追求内生性增长，公正地分配所有人的劳动成果——譬如实行惠及所有员工的分红制。

但统一性是强求不来的。如果一家公司无法提供值得为之奋斗的明确使命，员工对于公司的认同感就不复存在，开始出现普遍的疏离感。盖洛普（Gallup）公布的《全球职场报告》（Global Workplace Report）显示，在一些大公司中，竟然有多达85%的员工要么对工作不够投入，要么故意怠工。可想而知，这样的公司经营起来一定是举步维艰。

偏离目标

如果说实现有效性、吸引力和统一性是如此（显而易见地）简单，为什么还会有那么多的公司做不到？

原因之一在于偏差无处不在。认知、跨时期和人际上的偏差在各个方向上撕扯着我们，以致同时达成有效性、吸引力和统一性愈发困难。这些偏差是生而为人不可避免的部分，它们通常源自一种善意的冲动：为了驾驭复杂性，我们喜欢从心理上走捷径，力图将其删繁就简。但不幸的是，捷径时常伴随着盲点。这些盲点包括：使用不同的标准来评估收益和损失，表现出偏好反转（即对于A的偏好大于B，但仅仅因为二者出现顺序的缘故，实际选择中却更倾向于B，而非A），依据对同一问题的不同措辞做出不同的选择，以及误将我们自己的动机归因于其他人的决定。或许这其中最糟糕的偏差，当属以牺牲长期可持续性为代价来追求即时的短期成果。

出差错的另一个原因在于用狭隘的定义来衡量价值创造，这种定义几乎总是会简化为净收益——即股东可据为己有的价值。这样的定义不仅忽略了企业员工、客户和供应商所贡献的价值，同时也给管理者施加了巨大的压力，迫使他们优先考虑以市场为导向的短期激励手段，最终破坏了组织的统一性和吸引力。

第三个原因是，要想在三大指标参数上都有优异表现，公司就需要储备大量的规范。掌握三大指标参数中的一两项并不够。尤其是统一性，它需要将无偏差决策、美德、品行、理性和想象力巧妙组合，才能在面对复杂困境时提出富有创意的解决方案。

西南航空公司（Southwest Airlines）是一家非常注重组织统一性的公司，其“雇佣看态度，技能靠培训”的企业座右铭堪称把握住了招聘的本质：相比让技能纯熟的员工去认同公司的使命，培训那些相信公司目标并愿意去学习和成长的员工要更容易一些。西南航空公司极度忠诚于自家的员工。2001年9月11日的恐怖袭击事件发生以后，美国其他航空公司纷纷裁员以应对航空出行需求的萎缩，但西南航空公司没有解雇一名员工。他们只是临时减少了工作时长，限制薪酬，并坦然接受了短期的利润冲击。西南航空不裁员的决定，带来的是员工统一性的成长和生产效率的飙升。相较于美国其他航空公司，“9·11”事件以后西南航空实现的复苏是最为强劲的。

上述案例亦强调了关于公司自律的另一个重要方面：知道不能做什么，和知道要做什么一样重要。尽管其他航空公司也想去效仿西南航空，但很少有公司能做到严格自律，要求旗下航班不飞往最大型的机场，在衰退期不解雇员工，不通过兼并和收购来实现增长，在繁荣期不增加财务杠杆。

三大核心能力

运作一个同时具备有效性、吸引力和统一性的组织需要三大核心能力，下面我们对此加以详解。

战略能力 它是指制定战略为企业谋求竞争优势的能力。负责战略的管理者必须审视业务环境以寻找机遇，评估竞争对手，使企业处于优势地位，并围绕具有最高预期收益的商机来部署公司的资源和能力。缺少有效的战略，企业的目标和使命就会成为镜花水月。

执行能力 如果说制定战略关乎结果的达成，那么执行过程就是学习如何让结果具有可持续性。对此，最好的方式就是发现、招募和培养受内在驱动去履行岗职和进行专业发展的员工。

当然，战略和执行之间亦存在权衡关系。尽管积极学习通常有助于增强企业在未来的有效性，但这也意味着企业至少会损失一部分短期收益和利润。另一方面，如果企业总是追求外在成果的最大化，那么它就不可能为员工提供富有吸引力的学习机遇，而企业的未来正是靠这些员工来保障的。

优秀的管理人员不只是帮助员工学习，他们还会将员工分配到最能施展各自技能和才干的团队和部门之中。这一流程如果扩展到足够大的规模，将有助于强化企业的独特能力。

领导能力 最后一项规范是领导能力，它的主要目的在于向成员灌输组织的目标和价值观，这是达成统一性的根本。它不是通过提供外在福利（金钱收益）或内在福祉（职业发展机遇）来实现，而是通过激活员工的超然动机，使他们认同公司的使命来完成的。

韦格曼斯食品超市（Wegmans Food Markets）、西南航空和SAS研究所（SAS Institute）都是以高度统一性而著称的公司，它们的员工不仅全心全意地认同企业的主旨，而且全情投入工作来满足客户的真正需求。所有這些企业都对自己从事的事业抱有激情。它们的人员流动率也很低，有些年份甚至不到5%，而且还奉行不解雇政策。这些公司很少使用金钱激励，偏好从内部提拔人才。

在这三大管理规范中，领导力是最易于理解的，因为它既不牵涉复杂战略的制定，也不需要开发先进技术或复杂的学习过程，但它却是最难落实的。领导者必须以身作则，必须赢得同侪以及普通员工的尊重。这种尊重得来不易，或许要为此花费不少时间，但也有可能在转眼间就丧失殆尽。

健康检查

有效性、吸引力和统一性这三大指标参数可作为一种诊断工具来使用。正如医生会监测病人体内的葡萄糖或胆固醇水平，如果你作为一名管理者，发现上述任何指标参数出现失衡，都应当立即采取相应的补救措施。以下诊断问题可能有助于你对自己所在组织的品质做出评估：

● 你的企业满足了某些人的真正需求吗？

● 你的企业提供了真正吸引某些人的学习机遇吗？

● 你的企业真正具备有效性吗？有没有其他更富有成效的工作方式？

● 企业的激励机制与企业目标是否一致？这些激励机制有助于员工和其他利益相关者之间的合作吗？

● 你的企业是否有明确的边界（不能做什么）？

战略制定者和高管，特别是领导者，共同行使着守护这些指标参数的职责。这一运筹的最终目的是获得可持续的竞争优势，而这要靠制定有效的竞争策略、培养独特的能力、孕育能够将整个组织团结在一起的组织使命来实现。达成最令人赞叹的决策则是这一切的起点：选择去做正确的事，而不是选择权宜之计。