通过“思维轴”跨越障碍

张彭跃

从人工智能击败国际象棋世界冠军开始，电脑逐渐在各种智力活动中凌驾于人类之上。况且，新知识、新科技、新理论正以难以想象的速度增加和传播，知识量的增长速度已经远远超过人类的理解和认知速度。个体终其一生，能够掌握的知识量何其有限。因此，“靠知识量取胜”和“解决既有问题”已不再是人类该努力的课题，发现并定义存在于未知领域内的问题才是我们更应该做的。

追溯问题的“上游”

现阶段，人类应该把努力的方向转换至（广义的）解决问题，即发现并定义没人意识到的新问题这一“上游部分”。在商业、教育等领域，均要求这种“从下游到上游”的需求转换。

以商业而言，业界一致要求员工以“发现问题型”的方式工作，也就是说，要能够主动发现顾客的潜在需求，而不是被动应对来自顾客的交易需求；不是在其他公司后面苦苦追赶，而是创造出业界前所未有的革新性的商品或服务；不是单纯提供个别的商品或服务，而是从需求中挖掘出顾客的根本性需求并提交方案。用河流来比喻，就是不要在下游静待顺水而下的猎物落网，而应该站在险峻的上游，即便需要在岩石间反复搜寻，也要找出隐藏其间的猎物。

问题在于，“下游”和“上游”不仅要求各自所需的着眼点，所要求的价值观和工作技能也不尽相同，有时甚至完全相反。也就是說，擅长解决既有问题的人，有可能不擅长发现问题，反之亦然，这就是解决问题所要面临的困境。

“上游”所需要的，不是囿于旧有成见的思维，而是发挥想象力和创造力以开拓新世界。换言之，就是要将人类的思考能力发挥到极致，仅此而已。为此，我们不能把知识当成存量来用，而必须将其视作“流量”来活学活用。这就要求我们必须转换价值观，着眼于我们“无知”和“未知”的领域，而非过往积存的知识。这就要求我们放弃封闭体系总是以主观为中心的思考方式，而是遵循开放体系强调客观看待自身的视角；我们不能仅仅束缚在以往“只有前后左右”的二维世界里，而是能够在必要时选择“跳跃”，能够往来于存在“上下”的三维世界和二维世界之间。也就是说，不能把自己束缚在只有手段、局部、具体的世界里，而要放大视野，通过“手段—目的—手段”“局部—整体—局部”“抽象—具体—抽象”这样“反复上下”的视野，才能够随意跨越壁障。

要达到这样的思考境界，就需要我们掌握超越维度的“元思考法”，并将其作为活用“无知”和“未知”的具体思考法，用来发现和定义问题。

所谓“元”，常被定义为“俯瞰更高一级视角的事物”。例如，元数据指的就是“关于数据的数据”。

下面我们重点介绍发现问题和定义问题所需的三种“元思考法”。一是通过“抽象化、类推”升维，找出已抽象化的层级上的共同点，就能找到与遥远领域的关联，从其他领域获得新创意。二是通过“思考的‘轴”升维，不是关注个别事物和现象，而是在更高一级的“思考的‘轴”上理解事物，发现自己的思维盲点，意识到新视角的存在。三是通过询问“Why（上位目的）”来升维。例如，以“手段→目的”的形式升至“上位目的”，就能不受具体手段的限制，正确地定义问题，想出本质的解决手段。

思考中的上位概念一般是指抽象度的高低。也就是说，越抽象的，越是“上位”；越具体的，越是“下位”。上位，是用于以通过诸多事实获得新知见为目的的思考层的见解。简而言之，上位就是“用于思考的概念层”。上位概念经常在与下位概念做对比时被提及，是一种相对的概念（见表1）。

表1 上位概念与下位概念的区别

以“手段”和“目的”为例。相对于具体、唯物的手段，目的多是未发生的、不可见的。从这一点上可以说，目的是属于上位概念的。若将目的视为“与未来的关联性”，那么原因便是“与过去的关联性”。表述“与过去或未来之关联性”的，是“为什么”这个疑问词。

用上位概念思考是人类的特权。动物基本上只能在下位的具体层面驱使智慧，只有人类才能用上位概念思考。

通过“抽象化、类推”升维

抽象意味着“提取特征”。若将个别事实视作具体，则基于某些共同点抛弃其他所有特征，视为“同一范畴内”的解释，就是抽象。通过“抽象化”这一思维概念，人类的智慧实现了飞跃性的进步。可以说，各门科学的“定律”也均来自抽象化。定律即不同事象间的共同规律。抽象化适用于众多事象，可谓是效果显著的定律。

科学的进化，一言以蔽之，就是找到各个特殊事象间的共同点，得出定律，再将其适用于各种各样的事象。各类科学技术的进步，基本遵循这一原则。

同样，“分类”也是抽象化的产物，即找到共同点后统一概括。也就是说，分类行为是表里一体的关系。人类通过分类整理知识得以进化，可一旦分类，原本只是在人类大脑当中所画的分界线，就会被当成不可违背的金科玉律。

抽象化即简化。由于抽象与舍弃是表里一体的关系——一旦提取有限的特征，其他特征就会全部被抛弃，因此余下的特征会变得极其简单。

“具体”指的是个别事象，抽象则是将“具体”加以概括的行为。因此，越是向“抽象化”这一上位概念过渡，就越简化，越趋于整体的结构化。因为抽象度越高，统合度就越高，最终会成为一个整体。通过“具体”这一下位概念，能够分散地观察不同个体，而在抽象化的世界里，则不得不考虑整体的关联。

近年来经常引起热议的“商业模式”，就是借用既有创意的典型例子，体现了类推的形象及其有效性。商业模式的定义不一，这里暂且定义为“抽象度高的‘赚钱结构”。“模式”一词意味着它并不是单纯的个别战略，而是类型的样式，因此就有可能跨越业界、商品和服务，在抽象度高的层级上进行套用。

●从遥远的领域借用

为了跨业界移用“商业模式”，不能只在个别具体事象的层级上进行观察，还要在抽象化后观察关系性和结构，而这个层级就需要具备“借用”的思维。这并非指事象间具有表面的类似，而是在抽象层级上具有结构性类似的创意，可以从乍看仿佛很遥远的其他业界借用，有时还可以从商界以外的领域借用。

“类推”，简而言之，就是从“表面上不同，结构上类似”的遥远领域借用创意的思维。通过尽量从看似毫无关系的远方借用创意，就有可能得到崭新的创意和突破。

要想“从远方借用”，需要高度的抽象化。越是深刻地追求抽象化，迫近本质，“从远方”借用的可能性就越大。

美国流媒体播放平台奈飞公司的事例，是使用抽象化的类推思维诞生新商业模式的著名案例。

1997年的某一天，一名男子因在附近的DVD出租店租借电影《阿波罗13》，拖延了6周才还，被要求支付40美元的附加费用（相当于该影碟售价的三倍）。他当时常去的健身房每月只要支付30-40美元，即可享受不限时待遇，想锻炼多久就能锻炼多久。气愤的他就想，能不能把健身房的这种收费模式用于租赁DVD呢？此人正是奈飞的创始人里德·哈斯廷斯。通过自1999年开始采用的这种包月制度，奈飞公司在美国实现了飞速发展。

这个例子简单易懂，但它很好地反映了思考商业模式时的种种侧面。具体步骤是，首先从“用户的不满”开始，将本属于个人经验的具体事象抽象化，在这个层级上从远方借用其他业界的定价方法这一“模式”，然后再落实到DVD的租赁。

这一流程可作为思维流程的模式化、一般化产物（见图1）。

基于抽象化的类推思维还有一个含义：在“从远方”借用这一点上，“不连续的”类推的特征不同于纯粹的、逻辑性的、连续的思维。从积极的意义上讲，它能使创意“飞跃”到远方，是特别适合催生商业模式般的新创意的思维方式。也就是说，在思考“现有商业模式的延长”时，与更合适的逻辑性思维相比，类推是用来创造不连续的展望的思维方式。为此，可以说抽象化思维是必不可少的。

●洞察相似点和不同点

通过抽象化，可以使商业模式的切入口和事例的组合实现标准模式化。如此一来，类推的活用就会变得更容易，但要想做到活用，关键是得恰到好处地洞察“借用”的对象领域与探讨对象领域之间的相似点和不同点。

●纵向移动的落差越大越好

对于“抽象化”这个词，人们总是容易将其理解为使用抽象的词语或模式说话，然而归根结底，抽象化最终得与再次落回到具体事象的“具体化”配合才行。

用来通过抽象化扩充创意的“原材料”，最好尽量含有固有名词或数字。与此同时，最终的商业模式也应该彻底描绘出具体的场面，以明确用户姿态。也就是说，“抽象化”必须有彻底而具体的入口和出口。换言之，好的抽象化关键就是具体与抽象之间的纵向移动的落差大。

反之，从抽象化的视角去看，有两种不好的模式。一种是从头到尾停留在半高不低的抽象层级上。例如开发商品时，假如采取“目前不合用，应该加以改善”的措施，则入口和出口都停留在这种半高不低的抽象表现上，又怎能发生革新呢？而且，由于未能充分抽象化，也做不到跨越壁障。

另一种不好的模式是从头到尾都停留在具体层级上。例如修正网站设计时，“有人认为O按钮不好按，所以应该稍向右挪”的改善意见可能不改更好，但是由于课题本身未经抽象化，所以这个“小规模”的措施会变得武断且浮于表面，不待解决根本课题就会宣告终结。

如果使课题抽象化，或许能找到“可能本来就不需要按钮”这一“跨越壁障”的解决对策。这也可以说是未进行“从手段到目的”这一抽象化的例子。

●抽象化记忆身边的事物

使用类推的另一个契机在于，要时刻通过抽象化记忆身边商品的服务。因为，契机总是存在于现场和完整且具体的经验之中。类似于奈飞公司的定价，许多咖啡店的早间服务也存在多种“模式”。就“商品的组合和定价”这一切入口来考虑，一般的早间服务是把“咖啡和饭食”统一定价为“白天的咖啡费+α”，但是也有“咖啡不变，仅早晨时段免费提供饭食”的模式，还有“以不同的超便宜价格提供多种饭菜套餐”的模式。

人们常说，那些乍看起来崭新的创意，其实只是既有创意的组合。只不过在这里下功夫，需要具备抽象化及作为其具体应用的“类推”思维。

通过思考的“轴”升维

下一个升至“上位概念”的方法，是使用思考的“轴”。在对思考的“轴”有所意识的基础上进行思考，就能找出思维的盲点，同时能从多种视角来验证一个事象。

我们常说的“维度”或“变量”的表现形态之一就是思考的“轴”。这恰与数学中所说的X轴、Y轴、Z轴之类的坐标轴的形象会使变量增多的情形完全一致。

●思考的“轴”是指解释的方向性

思考的“轴”，可说是用于解释个别事实或事象的事物观。循着这个轴进行抽象化和分类，就能产生新知见，进而至于创造和想象。

图1 基于抽象化的类推的思维流程

我們不经意间进行的分类，有时有“轴”，有时无“轴”。如果只是单纯地把类似的东西统括起来，尽管也算是分类，但是却没有“轴”。有“轴”的分类与无“轴”的分类区别在于，前者不存在遗漏和重复，可以保证网罗了所有事象。具有一定“轴”的分类，是符合MECE分析法的、不存在遗漏和重复的分类。

●三种思考的“轴”

作为思考的方向性或视角的“轴”，大体分为三类（如图2所示）。

第一种是作为大的视角，视基准是定量的还是定性的。所谓定量，是指能纯粹用数字表现的“轴”，例如尺寸、重量或价格。这同数学中的“坐标”完全一样，可作为一个变量处理。

第二种领域是定性的，其形象是通过定性地提取对立概念，然后在它们之间架起“轴”。例如左与右、保守与革新、旧有和新创等。

第三种领域其实是在第二种领域定性基础之上的细分，是指通过经验法则以归纳式提取的“轴”，通常称为“框架”。例如市场营销领域里的4P、制造业等领域使用的QCD等，都是对各自业界内根据经验所使用的分类进行了有体系的定义。

●“多样性”之所以重要的理由

要想升至上位概念，找到作为下位概念的观察事象的相关“轴”，观察事象的多样性是必不可少的。这是因为，寻找“轴”需要“两个极端”。因此架起“轴”的必须是“相距遥远的事象”。

反之，在类似的事象、相距较近的事象间难以找到对立轴，所以很难使创意得到扩充。多样化的重要性越来越受到重视，多样性这块领地使思维的幅度得以扩展，从而发现自身视角的盲点。

通过“Why（上位目的）”升维

通过升维跨越壁障的第三种思维就是“Why（上位目的）”。实际上，所谓“5W1（2）H”的疑问词，就含有上位和下位的结构。其中，能升至上位概念的唯一的疑问词就是“Why（为什么）”。疑问词Why使用起来非常方便，能同时表现“时间序列的两个关系性”，即面向未来表示目的，面向过去则成为原因。无论如何，从“表现关系性”这一点而言，它与其他疑问词有着决定性的不同，可以说是发现问题所必需的提问。

●目的与手段、原因与结果是一个道理

手段与目的是下位概念与上位概念的关系。不管是商业活动还是日常生活，我们每天的行为几乎都是有目的的。手段是具体的，显而易见，容易转化成行为，但若仅以此为对象，则只会停留在表层。

对于上位目的的思考程度越深，每个行为就越有深度。同时，通过思考每个行为与上位目的的关联机制，就能学会如何充分、高效率地使用时间。以公司而言，就是各种规则与其目的、信息系统与其目的、组织与其目的的关系；在日常生活中，就是每个行为与“其先”的目的的关系。

图2 思考的“轴”的分类

总是被转化成实际行为的，是具体的“手段”或动作。但是从长远的眼光来看，是否同时对目的有所意识，结果将有很大不同。解决问题时，对于大的目的有所意识而做出的行为，比只顾及手段这一下位概念即手段本身，成为目的的可能性更大，更值得期待。

所谓目的，就是疑问词“为什么”。“为什么”有两种方向，即将来的目的和过去的原因。换言之，目的和原因通过“为什么”这一上位概念而得到了统一。

解决问题时，像打地鼠游戏那样使用对症疗法击碎浮于表面的问题，能解决个别问题，但只要没能摧毁真正的原因，就一定会发生由相同原因造成的麻烦，因此这种做法并不理想。此时需要做的，是不止一次地、两次三番地问自己：“为什么会发生这样的问题？”如此一来，才能找到存在于更上游的真正的根本原因。

●“为什么”是向上位概念回溯的唯一口令

我们日常所抱有的疑问分为几种，尽被英语中常用的“5W1H”囊括无疑：为什么（Why），什么（What），哪里（Where），谁（Who）什么时候（When），怎样做（How）。

毋庸赘言，唯一能升至上位概念的疑问词是Why，其他疑问词都是从“已有问题”的角度出发，思考“如何具体化”。也就是说，只有Why是用于发现问题的疑问词，其他都是用于解决问题的疑问词。

进而通过“Why”的不断重复，能进一步向“上位概念”提升，所以通过重复“为什么”，就能迫近本质，重新定义更好的问题，进而发现真正应该解决的问题。

●以上位目的思考的Why型思维

作为表现“手段—目的的关系”的Why，不光在手段层面上进行思考，还顾及其上位目的，由此“跨越壁障”，将思维延展到其他手段。此外，手段的范围也会得到极大的扩展。例如，在商界，行业暗中定义了“竞争的范围”。把行业的“墙”视为“常识”的缺点是拼命假设墙内的竞争，即使赢了也可能会被墙外的敌人统统夺走。我们以一个具体的例题进行介绍。

【问题】高铁站里的“瑞幸咖啡店”的竞争体现在哪里？

看到这个例题，最开始的活动思路恐怕是这样的：先从现有的、一目了然的竞争入手。当然，“最近的”竞争是完全一样的其他“瑞幸咖啡店”。其次容易想到的，比如星巴克、Costa之类的连锁店。如果走得再“远些”，麦当劳等快餐店最近也可当作广义上的“咖啡店”。简而言之，就是把咖啡店假定为“能在店里喝咖啡的场所”这一形态特征（也就是作为手段的具体层面上）。

接下来，我们再从思考Why的视角，来分析顾客的目的。简而言之，只要能满足“喝咖啡”这个目的，场所在哪里都可以。如此一来，便利店、自动售货机或是方便“在家喝”的咖啡机、速溶咖啡等，都可以假定为“竞争对手”。而且，从“顾客的真正目的是什么？”这一观点来思考，走进咖啡店的人，究竟有多少是“为了喝咖啡”？这样一想，在“瑞幸咖啡店喝咖啡”反而可能是手段。

★打发等高铁的时间

★阅读报纸或杂志

★约会

★跟别人碰头

★闲聊

这些才是真正的目的。這样一来，“竞争”的范围便会进一步扩大。

★充实的候车室

★互联网（报纸或杂志）

★移动电话（约会、碰头）

★社交媒体（闲聊）

……

这些也完全可以视为“竞争对手”。

这样一来你就会发现，对于瑞幸咖啡店来说，能代替以上所有目的的“智能手机”，就是“无形中的强大的竞争对手”。

像这样追寻顾客的真正目的或需求，而不是停留在手段层面，能使实现手段变得丰富多样。通过思考Why，能够跨越“业界”这一壁障，使思考达到以前想都不敢想的“竞争”。

一直在解决问题的人，永远都无法发现问题。摆脱二者的对立结构，打破常识的墙，掌握发现问题的思路，我们需要做的是提升视角和思考的维度，发挥100%的思考能力，定义新的问题。

作者单位 厦门卡森管理咨询有限公司