“三年行动” 有力有序

鲁瑾

截至目前，92%的央企和74%的地方一级企业建立了子企业经理层成员任期制和契约化管理制，中央和地方国有企业公开招聘人数占比总体超过95%，地方经营性国有资产集中统一监管比例达94.2%……

“国企改革三年行动”时间过半，改革新高潮已然形成。国务院国资委日前举行国有企业强化正向激励专题推进会，公布一系列重要阶段性进展，明确了下一步工作重点。

通过推进会上发布的一个个数据，可以看出，改革整体推动有力有序，为实现今年年底完成70%以上、2022年“七一”前基本完成的目标，打下了坚实基础。

专家认为，目前，“三年”行动时间过半，改革新高潮已经形成。

“截至6月底，各地、各中央企业改革任务完成率分别达到56.8%和40.9%，考虑未完成的大部分任务B经开展，总体任务量实现7时间过半，任务过半”，国务院国资委副主任翁杰明在会上介绍。

自2020年中央深改委第十四次会议审议通过《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》后，国有企业就完善中国特色现代企业制度、推进国有经济布局优化和结构调整、积极稳妥深化混合所有制改革、健全市场化运营机制等，深入推进“三年行动”，发展活力和内生动力有力增强，发展质量和效益得到进一步提升。

今年上半年，国资系统监管企业实现营业收入33.6万亿元，同比增长29.4%;实现净利润1.8万亿元，同比增长129.5%。

国务院国资委党委书记、主任郝鹏在年初时强调，国资委将今年作为国企改革三年行动的攻坚之年、关键之年。要把握好“一个抓手、四个切口”，紧盯“三个明显成效”的目标，紧盯重点难点问题发力攻坚，力争今年年底实现国企改革三年行动攻坚任务的70%，推动国有企业改革三年行动取得决定性成效。

“可以说，经过各方奋力拼搏，国企改革新高潮已经形成，一批难点已经破题，诸多成效已经显现”，国资委副主任翁杰明在介绍今年上半年成绩时表示。

中国企业改革与发展研究会研究员吴刚梁曾表示，国企改革一直处在“进行时”，并不断实现“加速度”，特别是随着国企改革三年行动一系列政策措施的推进，国企通过改革加速剥离非主业、非优势产业，把国有资本优化到重要行业、关键领域及前瞻性、战略性、新兴产业。按照国企改革三年行动的要求，国企也不断推进混合所有制改革，完善法人治理结构，实施职业经理人制度和经理层的任期制、契约化管理，转变经营机制，增强经营活力。

目前，在国企改革三年行动中已开展中长期激励的国企子企业，占具备条件子企业总数的59.7%。

翁杰明指出，国企改革强化正向激励，是健全市场化机制的重要措施。关于国有企业强化正向激励，他强调要做到四个“更加到位”。

一是集团公司功能作用发挥要更加到位，突出做好正向激励的“中枢+推手”。包括强化系统设计、高效推动以及授权放权。

二是激励政策贯彻落实要更加到位，突出做到正向激励“穿透+覆盖”。下半年，各单位要用好各种措施，显著提高符合中长期激励政策条件的子企业比例。

三是激励对象范围聚焦要更加到位，突出做到正向激励“精准+有效”。

四是激励措施集成运用要更加到位，突出实现正向激励“组合+协同”。要强化精神激励，建立多渠道晋升机制以及制订落实尽职合规免责清单。

“正向激励要与其他改革措施协同推进”，翁杰明特别强调，正向激励要与实现“能上能下、能进能出、能增能减”协同推进，与推行经理层成员任期制和契约化、管理人员竞聘、末等调整和不胜任退出协同推进。正向激励不能成为“高水平大锅饭”，必须是有压力、有活力的激励。

近期，国务院国资委专门印发了《关于系统推进中央企业科技创新激励保障机制建设的意见》，将分散的政策集成起来，主要聚焦科技攻关、策源地、链长等三个专项任务，以打造政策特区。

中国企业联合会研究部研究员刘兴国认为，科技强国，关键在于人，在于充分激发、释放科技人才创新创业的积极性、主观能动性。而次关键在于，物质与精神层面的激励也是不可或缺的重要变量。给予科技人才必要的正向激励，譬如更高的薪酬待遇、一定的股权或分红等，有利于其提高创新创业的效率。而从这一角度看，正向激励并不是企业的单向付出，而是可以通过增加对当前科技人才的成本，以在未来获得更好的创新创业回报，实现双赢。

“国企改革三年行动的深入实施，有力增强了企业发展活力和内生动力，提高了企业发展质量和效益”，翁杰明指出。

下一步，国有企业要进一步强化正向激励，充分激发企业改革活力和内生动力。其中，集团公司功能作用发挥要更加到位，突出做好正向激励的“中枢+推手”。

一是要强化系统设计。集团公司要全面系统熟悉消化掌握中央和国家各部门出台的各项激励政策，结合本企业实际，在考核分配、中长期激励、职级晋升、荣誉奖励等方面形成“政策包”“工具箱”，推动构建适合自身特点、务实管用的正向激励体系。

例如，国家电投用好中长期激励“工具箱”。一是制订集团中长期激励管理办法，做好顶层设计，指导二级单位规范和高效开展中长期激励。二是积极推进科技型企业中长期激励。三是对重大科技专项实施全周期激励，集团公司给予工资总额单列支持。四是积极稳妥实施员工持股，在混合所有制企业核力同创公司实施员工持股方案。五是出台项目跟投机制实施意见，支持鼓励“三新”业务领域企业探索核心团队跟投机制，共同出资、共担风险、共享收益。

二是要强化高效推动。集团公司要主动推动各子企业正向激励，及时解决子企业正向激励面临的各种问题，提高时效性。

三是要强化授权放权。集团公司要以激活各级子企业为己任，将实施各项激励政策的自主权合理授予符合条件的子企业，各级子企业要创造性地使激励政策转化为本企业活力。

例如，华润集团在传统行业坚持以岗定额，聚焦少数关键，将激励人数控制在员工总人数3%以内，双百、科改试点企业，不设上限，鼓励企业将基层研发、技术岗位纳入激励范圍，激励人数最高可达员工总数的15%。

北京电控结合实际，选择适合自身的激励方式。如，京东方选取了限制性股票和股票期权相结合的方式，分别给予“老人”和“新人”以激励;北方华创在2018年遭遇到史上最惨烈的人才围猎战，重点是司龄3年以上的工程师，因此，其首期选择股票期权时，重点面向这个人群，二期则采取限制性股票和股票期权相结合，扩大到高管和关键岗位管理人才;燕东选择科技型企业股权出售给关键岗位员工这种更符合IDM的产业发展组织模式;兆维、大华和益泰等考虑新兴产业特点，选取岗位分红权激励。