国有企业全面预算管理研究

茹成凤

摘要：在全新的市场经济形势下，全面预算管理被广泛应用于国有企业运营管理中，发挥出较好的管理作用。国有企业实施全面预算管理可以提升企业整体的运营质量，促进企业的稳健发展。现阶段，国有企业在进行全面预算管理时面临一些问题，降低了全面预算管理实际执行的效果。本文主要探讨国有企业全面预算管理中存在的问题，提出科学的解决策略。

关键词：国有企业;全面预算管理;问题;对策

全面预算管理以实现利润指标作为目的，以销售预测作为起点，进而对企业生产成本及其资金收支等展开预测，并编制资产负债预算表、利润预算表、现金流量预算表，反映企业在未来周期内的财务状况以及经营成果等。企业实行全面预算管理，可以提升国有企业的发展动力，提高国有企业的财务管理效率，又能实现对企业内部资源的科学整合，是强化国有企业市场竞争力的主要途径，进而增强国有企业整体的运营质量。

一、国有企业实施全面预算管理的重要性

（一）是企业实现战略目标的先决条件

通过全面预算把企业的战略目标加以明确化具体化，并根据具体的业务周期逐步实现战略目标，使得国有企业的战略目标具有了可操作性，其预算执行和实现国有企业战略目标成为一致的过程，对全面预算执行进行有效监督，可以最大限度地实现国有企业的战略目标。监督全面预算执行的具体过程能够发现企业未来存在的问题，并将预算执行中的分析数据反映到国企管理层，能够帮助国企及时地对战略规划进行调整，由此提高国企战略管理的应变水平。

（二）为企业的激励和考核机制提供数据信息

通过全面预算的编制向企业决策层与执行层，提供了设定合理的业绩指标等信息，全面预算执行结果可以作为企业业绩考核的重要参考，对比与分析全面预算数据及其执行情况，能为企业提供有效的可实施的监督手段。

（三）有利于企业资源的合理优化配置

编制全面预算的过程与预算报告中各项指标数据，直观的反映出企业各个部门使用资源的效率及其要求的各种资源，能对有限的资源展开合理的配置，从而避免出现资源浪费或者低效利用问题。

（四）能够有效对经营风险进行规避

在全面預算的编制过程中，通过对收入、成本、费用等预测数据的归集和整理，会将企业下一年度的经营情况进行预先演示，预测企业可能遇到的问题及风险。企业管理层通过参照预算结果，预先采取相应的防范手段，实现规避风险的目的。

（五）可以有效促进增收节支

在实施全面预算管理与绩效考核制度的双重推动下，可以激励企业各部门、机构人员对企业环境变化做出理性分析，竭尽全力开源节流，寻找新的利润点，控制不必要的成本费用支出，并迫使企业对市场变化及其节约成本形成的影响，迅速作出有效的反馈，由此提高企业的应变水平。

二、国有企业实施全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算管理重要性认识不够

国有企业管理层对全面预算管理缺乏客观的、合理的认识，对全面预算管理统筹安排不够，缺失预算决策机构和预算组织机构，在具体的人力、物力以及财力的配置上尚有不足，设置的预算目标较为随意，其中预算主体对于财务部门组织编制预算进行配合上还存在沟通、分工协作等方面的问题，以至于不明确岗位责任，工作中出现互相推诿、落实不足的情况。

（二）全面预算管理编制不合理

国有企业实行全面预算管理对内部开展预算编制的科学性提出了较高的要求，不但需要企业内部所有人员都要参与到全面预算管理中，还要对管理过程中各个组织环节进行全方位监督，才能充分发挥全面预算管理的有效性。但是，从目前国有企业全面预算管理的实施情况来看，大部分企业都没有满足上述要求。首先，全面预算管理编制不合理的现象是普遍存在的，一些企业只进行了自上而下的预算管理编制。领导层将预算指标简单的通过预算分解层层传递，流程比较保密，对员工也没有做出合理的解释。这是非常不科学的，不仅难以形成完善的预算信息反馈机制，还无法充分发挥全面预算管理的实施价值，从而大幅度降低国有企业的运营效率。其次，国有企业员工对全面预算管理的参与度较低，部分企业仅有领导层和部分员工参与到全面预算管理中，并没有达到全员参与的编制要求。这有悖于全面预算管理的理念，一方面体现出国有企业全面预算管理编制的不合理之处，另一方面难以实现精细化的全面预算管理。

（三）国有企业预算管理系统落后，缺乏有效的预算管理体系

一些国有企业仍然采用传统的预算管理的方法与理念，依然采用不够科学的预算编制方法，出现了财务预算和业务预算相互脱节的情况，而且预算编制大多简单，普遍使用前期数据的基础上增量与减量的预算管理方法，无法深入理解并综合对业务预算外部环境变化进行分析，预算管理过程中资源配置出现较多的主观性判断因素。一些国有企业对预算编制工作较为关注，而对预算实施过程存在轻视，现有的预算编制和实施出现严重的脱节，而且预算执行与控制制度脱节，在管理实践中相关的监督、审核机构缺少或不健全。有的国企信息化管理水平不高，造成业务和财务之间难以形成有效的对接，国企预算管理系统出现后期差异性分析缺失，就会导致预算控制、事中控制无法有效实施，因此预算反馈分析大多走形式，预算调整机制没有建立。

（四）预算执行力度差

国有企业实行全面预算管理的核心目标，绝不仅仅是财务管理形式上的改变，更关键的是要将各项具体的预算管理决策落到企业运营管理的实处，将先进的管理理念无缝渗透于企业运营的全过程。想要实现这些目标，就对国有企业内部的预算执行力提出了更高的要求。然而，从国有企业全面预算执行情况来看，大多数企业都存在预算执行力度差的问题，导致全面预算管理实施效益无法得到充分发挥。造成国有企业预算执行力度差主要原因有：一是部分国有企业在实行全面预算管理时，制定的预算管理目标较为笼统，预算管理内容也较为宽泛。在这种模式下，企业内部各部门难以把握正确的预算管理方向，管理目标较为模糊。这样不仅严重弱化了预算执行力度，还容易造成国有企业全面预算管理不佳的局面，从而和国企实施全面预算管理最初目的相背离。二是国企实施全面预算管理制度后，没有制定统一的工作标准，预算管理权责不清，一旦出现管理问题时，各部门、各员工不但无法及时采取解决措施，难以达到满意的预算执行力度，还会影响企业构建和谐的文化环境。三是国企在全面预算管理认知上尚有偏差，很多员工片面化地认为全面预算管理仅仅是财务部门的职责或工作，与自身的工作并不相关。这种认知偏差一方面会使得非财务部门人员不积极参与全面预算管理，进而降低预算执行力度，另一方面则会严重影响企业各部门在全面预算管理中的协调对接，从而无法实现高质量、高执行效率的全面预算管理工作。

（五）全面预算管理与企业发展战略不符

国有企业要充分发挥全面预算管理的作用，全面预算管理计划就必须紧扣企业的战略发展目标，才能产生联合效应，使企业的生产经营和预算管理同向而行，沿着既定的战略路线稳步推进。但是，从目前的国有企业全面预算管理情况来看，大部分企业的全面预算管理目标都跟其发展战略存在不符合的情况，难以体现全面预算管理给企业发展的推动作用。首先，国有企业发展战略大多由企业管理层制定，战略内容侧重于企业的远景发展，而全面预算管理计划通常由企业下属各部门负责人制定，计划内容主要是企业的短期预算，远景发展和短期预算之间难以衔接匹配，全面预算管理的实际效用被严重削弱。其次，企业发展战略更注重内部环境和市场环境的调研分析，是基于企业长期、整体运营制定的，而全面预算管理的关注点通常是企业阶段性的业绩核算，与企业长期战略目标存在分离的情况，从而难以实现全面预算管理和国企战略目标的良性发展与协调统一。

三、国有企业实施全面预算管理问题的原因分析

近年来，国有企业的发展需要愈发重视实施全面预算管理，把全面预算管理当作企业的集权管理，以期对整个企业的财务管理进行完善。但是，由于国有企业在预算管理方面存在一定的盲区，预算管理的合理性和科学性有待改善，这是导致全面预算管理工作存在问题的主要原因。预算管理理念落后，由于认知误区导致全面预算管理在执行方面存在不足，全面预算管理目标短期化，预算管理战略导向性不足。再者，国有企业大都缺乏专业化的预算管理团队及预算管理部门，这降低了财务预算管理的质量与效率。全面预算管理是财务收支预算的延伸，因此，大部分企业职工认为全面预算管理是一种财务行为，这导致基层业务部门及财务部门并没有参与到财务预算管理工作中，这明显削弱了预算的权威性与科学性，导致企业全面预算管理出现软束缚，降低了全面预算管理的可操作性。同时，由于国有企业部门较多，而预算管理在各部门间缺乏有机协调性，造成信息传递缺乏效率，使得国有企业无法深入贯彻全面预算管理机制。此外，预算执行者会强调业务的特殊性，包括市场波动、环境变化等因素，如果预算方案过于死板，会降低预算执行质量，出现虎头蛇尾的情况，导致预算管理的有效性和准确性降低。

四、加强国有企业全面预算管理的策略

（一）转变预算管理的理念，企业领导要全面认识预算管理的重要作用

国企管理层需要从传统预算管理理念中进行转变，对企业战略目标进行明确，坚持战略目标引导全面预算，进而建立全面预算管理的理念。国企领导需要认识到预算管理在企业发展中的重要作用，直接落实好相应的管理指标，按照部门结构对总目标展开分解，将责任目标具体落实到每个岗位上和每个责任主体上。

（二）优化全面预算管理编制

目前，国有企业全面预算管理中编制不合理的问题比较突出，那么针对这个问题，国有企业必须先优化全面预算管理编制，为全面预算管理的有效实行创造有利的先决条件。例如，国有企业管理层可以吸纳先进的管理经验，构建一个自下而上、自上而下、上下结合的全面预算管理编制体系，一方面可以优化预算管理组织结构，另一方面也能形成一套整体部署、上下联动的预算管理模式。首先，管理层应该综合考虑企业的战略发展目标，初步制定企业整体的预算管理目标和下属部门的预算管理目标。其次，企业下属部门应该结合上述两个目标制定详细的预算管理方案，把方案呈交给国企预算委员会，然后对其审核与批复，生成初步的预算方案。最后，企业各部门和预算委员会还应该对预算方案中不能达成一致的问题进行深入协调，使预算方案得到彻底的完善，从而将全面预算管理编制实效性体现出来。

（三）建立健全企业全面预算管理体系

按照全面预算管理系统性与战略性的特点，要求国企业务部门协同参与。国企要多视角综合考虑全面预算的前期准备、期中控制以及期后考评，由此制定出有效的科学的预算管理体系。把全面预算管理跟企业战略目标相融合，让员工都参与到预算中来，提高预算的编制、实施、执行及其结果分析、后期的完善等工作的效率;对业务流程、部门和项目进行全过程控制，对数据和信息进行标准化和信息化，进而实现精细化管理。国企要结合自身管理特点，顺应市场环境;需要综合考虑国企预算期内的现实，关注期间重大事项受到的影响，通过合理预测，对相关预算进行及时调整;充分运用信息化技术手段和平台将数据资料等进行信息化，按照企业类型和结构不同采取不同的评估分析方法，使预算管理更加科学合理。

（四）提高预算执行力度

针对国有企业全面预算管理执行力度不足的问题，需要采取有效的措施提高预算执行力度。具体的策略实施主要有四步：一是细化全面预算管理的目标和内容，帮助下属部门明确预算管理的具体方向，使各部门在实际工作中能够有的放矢，将全面预算管理决策精准落实。二是建立健全预算管理责任制度，使各部门、各岗位人员各司其职、有据可依，在发生管理不到位问题时能找到明确的责任人，避免出现推诿责任的情况。三是夯实基层员工对全面预算管理的思想认知，使员工意识到自己是预算管理体系中重要的一分子，进而提升员工的预算执行积极性。四是建立科学的考核机制和激励机制，把全面预算管理和员工的切身利益联系起来，增强员工的预算执行力度和配合程度，从而充分点燃员工的工作热情。

（五）契合全面预算管理与企业发展战略

鉴于国有企业全面预算管理与企业发展战略不符的问题，企业必须深化改革重点，积极将全面预算管理和发展战略紧密契合起来。这一目标可以通过两条路径实现：一是国有企业应该遵循合理原则，提升全面预算管理对企业发展战略的适应性。例如，企业可以应用SWOT分析法科学评估企业的发展情况，通过分析结果与战略发展目标，适当调整全面预算管理方案，让全面预算管理目标和企业战略发展目标达成一致。二是国有企业应该延展思路，在制定全面预算管理方案时采用长、短期预算管理目标相结合的模式。这样一方面能够给企业的未来发展提供足够的预算管理依据，另一方面还能发挥全面预算管理给企业长期运营产生的促进作用，使得国企全面预算管理方案进一步匹配企业的远景发展目标。

五、结束语

总之，国有企业应该依托于市场经济背景，深入剖析当前全面预算管理中存在的问题，转变预算管理的理念，积极优化预算管理编制、建立健全企业全面预算管理体系、提高预算执行力度、落实全面预算管理和企业发展战略的协同性，更好提升全面预算管理效率，多维度弥补预算管理缺陷，从而实现全面预算管理在国企日常管理中的常态化运行，为国企的发展提供足够动力。

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