关于企业业财融合的相关思考

杨思蕾

摘要：蓬勃发展的社会经济，日趋激烈的市场竞争压力，给企业带来机遇和挑战，也产生了无法预期的问题和风险。面对波谲云诡的外部市场环境，企业需要作出快速应对并主动出击，不断积极探索各种新型管理模式和管理理念，业财融合作为企业强化内部管理的优质新理念，便应运而生。业财融合致力于提升企业内部管理水平，增强核心竞争力，优化利用有限资源，增强风险应对能力，实现企业长远发展愿景和价值最大化。本文对企业业财融合展开一定思考，探讨了业财融合的内涵、意义和流程，同时分析了具体实行业财融合过程中遇到的一系列问题，并提出相应的解决对策及建议，旨在探讨、促进企业更好地落地业财融合理念，真正享受到该理念带来的福祉。

关键词：业财融合;流程;战略

在传统的企业管理理念中，业务与财务是两个独立的分支，虽不至于完全平行、各自为营，交集与联系却不多，更谈不上一体化发展。随着外部经济大环境日渐严峻，企业现代化建设水平亟待不断创新与提升，业财融合已然成为新常态下企业管理发展的新兴方向和必然趋势。良好的业财融合，将业务与财务有机统一，规范业务活动开展的同时又提升财务管理水平，从而实现跨部门协同联动，整合优化企业内部资源，强强联合，推动企业高效运营，提高经营收益，增强风险应对能力;在不断深化融合中，积极发现问题，解决问题，优化决策，真正合力达成企业战略目标，促进企业健康持续稳步发展。

一、业财融合的内涵和意义

（一）业财融合的内涵

关于业财融合概念众说纷纭，通过对各家言论共性分析，笔者理解的业财融合，首先是企业管理尤其是财务管理的一种新型方式;它是在企业整体战略目标和价值最大化意念的指导下，通过搭建信息共享平台，财务嵌入业务，业务反哺财务，跨越部门障碍，实现部门之间及时沟通、联动协作、相互支持，共同进行计划、决策、控制和评价等管理活动;广泛运用大数据、云管理等先进信息化技术，从企业业务流、资金流、信息流等数据源出发，整合业财有效信息和内部有限资源，在融合中发现问题，解决问题，助力决策，共同为实现企业战略目标和价值持续创造保驾护航。

（二）业财融合的意义

1.有利于优化全面预算，实现企业战略目标

业财融合，部门联动，防止有用数据无端流失和数据“孤岛现象”，有助于将财务数据、业务数据、预算数据融合，形成有效数据链，综合运用财务指标、非财务指标等多重指标，从企业整体角度出发，将预算指标与企业战略目标密切结合，细化、量化战略目标，使企业战略目标充分落地，完全发挥引领生产经营活动的积极作用。

2.有利于提升经济效益，达成企业价值最大化

业财融合，本质是企业价值管理的一种有效方式，通过将财务嵌合业务，让业务人员树立财务意识、成本红线意识、运营效率意识、综合收益意识等，同时结合具体经营活动，梳理业务价值链，敢于砍掉重复价值链环扣，对高投入、低价值环节进行筛选、重组、排序，优化价值创造的链条，降低运营成本，提升管理效益，让企业价值链条能够稳定运转，从而实现价值最大化。

3.有利于强化前置管理，防范風险于未然

业财融合，第一要务是转变传统陈旧的财务职能，从事后确认、记录、报告、分析、评价和监督到实现事前参与分析预测、事中过程跟踪反馈、事后评价考核提升的飞跃。凸显了前置管理的重要性，深入参与到业务前端，在业务形成之初，通过对资金占用成本、赊销额度、支付节点、税收费用等预判测算，建立预警机制，从源头把控风险，保证企业持续稳定经营。

4.有利于加强精细化管理，支持多种决策

业财融合，重在细节和过程的管理，通过部门联动、互通有无、有效融通，将业财融合理念，真正贯穿于业务经营和财务管理的点滴之中，有利于过程管理和精细化管理;深入业务一线，了解业务切实需求，整合业务有效信息，建立通用财务测算模型和高效分析体系，真正助力于业务决策、经营决策、战略决策，有计划、有策略、有步骤地指明企业可持续发展的方向。

二、简述业财融合的流程

（一）事前参与分析预测

业财融合强调前置管理，鼓励事前参与分析预测，根据企业开展的每一项具体业务的基本情况，业务部门要认真进行专业业务前置预判，比如业务周期、业务投入、人员安排、物资部署、营销政策、赊销政策等。财务部门结合业务部门的业务数据，整体汇总测算，包括财务专业测算，比如业务收入、业务支出、资本占用成本、税收费用、业务固定成本等，再通过盈亏平衡点分析、敏感性分析、杜邦分析法等多种方法匡算该项业务预计毛利、净利润;同时还应包括业务整体考评指标测算，提前协商建立该项具体业务的考评方式和激励机制。跟随谈判进度，不断更新优化测算数据，做到着眼全局，全面准确把控业务的整体可行性。

（二）事中过程跟踪反馈

业务整体可行并最终落地，业财融合需要进行事中过程跟踪反馈，业务部门要加强对业务过程的精细化管理和进度的实时把控，及时将业务开展情况传递给财务部门;财务部门在已有的测算数据基础上，根据业务开展进度，实时跟踪各项测算指标实施情况，比如业务回款情况、应收款项催收情况、成本控制情况，尤其需要关注合同执行情况，是否真正按照合同约定履行相关权利义务，从而建立相应的风险预警机制，识别风险、防范风险。同时，双方将业务开展实际情况与测算数据进行对比分析，发现偏差，并合力找到导致偏差出现的原因，开诚布公，各抒己见，提出切实可行的改进优化措施。在业务推进的过程中，若遇到外部客观环境等不可抗力因素的影响，导致业务数据和财务测算需要作出调整的情况发生时，双方应沟通建立严格规范的审批流程，修正调整原始业务预估数据和财务测算数据，确保该项具体业务持续顺利进行。

（三）事后评价考核提升

业务顺利完结后，整合统计该业务实际发生的所有相关联数据与测算数据进行科学合理比对，理性全盘分析，从而形成该业务完整的综合性评价报告，作为考核依据，参照事前协商制定的考评方式和激励机制，出具可操作性的考评方案和激励办法，奖惩分明，赏罚有度;同时，总结该项业务从开始到完结全过程中的经验和启示，为其他业务的开展提供颇具可执行性参照。

三、企业在推行业财融合过程中存在的问题

（一）对业财融合不重视，缺乏完善的管理制度

尽管企业高层领导对业财融合理念持支持的态度，但重视程度不足。相比之下，重业务轻财务的理念更为根深蒂固，深化于心。他们认为，业务直接面对市场一线，能为企业快速创造价值，带来真实经济效益;而财务位居二线，缺乏市场敏锐度，仅履行核算监督作用，并不能实际为企业创造价值。这种观念，从根本上导致财务在企业不受重视，无话语权，无法参与战略目标制定、投资经营决策等重大管理活动，工作开展阻力重重，业财融合无从谈起。管理层对业财融合理念的理解浮于表面，没有真正认识这一理论的本质和意义所在，更谈不上在实际业务开展过程中，引导员工践行业财融合理念，助力于日常生产经营。员工对业财融合理念更是陌生，本着事不关己高高挂起的态度，本职工作之外的事情漠不关心，跨部门协同配合工作出现消极怠慢情绪，导致业财融合无法真正实行，更谈不上发挥其促进生产经营的作用。

业财融合还处于探索推行阶段，尚不成熟，缺乏与之适应的管理经验，未建立完善的管理制度。业务和财务等其他各部門立足于自身的权责范围，依据本部门的职能职责、管理内容、管理方式制定适合本部门的管理制度;而业财融合，强调部门融通合作，企业虽有业财融合的意识，却未从部门融合的角度整体出发，制定一套适应业财融合的管理办法和管理制度，业财融合的推行缺乏相应的制度保障，导致推行过程无规矩、无章法，当某个环节出了问题，却不知道向谁申诉，由谁解决，久而久之，业财融合便形同虚设。

（二）部门之间缺乏沟通

业财融合不仅强调部门之间的融合，更注重不同部门之间员工的互动沟通。然而目前业财融合的现状是：业务人员由于缺乏财务思维、财税知识、成本控制意识和风险防控意识，无法从日常经营活动开展过程中，提取有用业务数据和信息，也没有及时传递给财务人员相关联的业务开展情况和实施进度，导致业务信息与财务信息不对称、不相关;另一方面，业务人员往往更关注业绩指标完成情况和业绩成果取得情况，很少从企业战略全局和整体价值出发，通盘统筹考虑，这使得业财融合整合优化资源配置、提升运营效益的意义无从实现。

财务人员重复更多的是基于业务后端的基础核算工作，对业务进行确认、计量、报告、分析、评价和监督;很少深入业务一线，熟悉业务运营方式，了解业务切实需求，认识业务市场定位，更没有通过对具体业务的评估分析，有针对性地梳理业务财务流程和建立适合的分析体系，缺乏业务经验，无法将财务数据与业务信息更有价值地融合，也未能促成双向反馈，助力决策。

财务部门与业务部门是两个独立的部门，在企业经营运行中各司其职，财务部门不太关心业务运营情况，业务部门也甚少主动寻求财务咨询，财务看重合规，业务关注业绩，工作内容迥异，关注点不同，立场不统一，使得部门之间的融合度和沟通力度不够;部门之间沟通渠道打不开，信息共享平台利用率低，部门之间信息的传递效率大打折扣，业财融合数据链打不通，业财融合难上加难。

（三）责任未落实，绩效考核未跟上

业财融合不是业务活动、部门之间工作内容的简单叠加，而是逻辑上的全方位有机融合延伸，业务部门与财务部门协同融合，工作内容和工作范围势必有一定的交叉重叠，若责任未细分立项，未落实到岗到人，当某一环节出现问题时，推卸责任、互相诋毁的现象也随之而来，部门之间的配合度差，抵触情绪高涨，这将大大影响业财融合在部门之间推行的效果。

业务部门、财务部门等各部门都具有独立的绩效考核制度和考核办法，企业推行业财融合之后，业财融合管理工作未纳入统一考量，未建立整体性质的绩效考核制度和考核办法，这使得各部门只从自身角度出发，缺乏企业整体意识、全局意识、融合意识;也无法调动部门、员工参与业财融合的积极性，部门和员工的参与度不高，业财融合无法真正得以实施。

四、优化业财融合的建议

（一）全员高度重视，落实制度保障

企业高层管理者应从根本上转变思维，顺应时代潮流，重视业务的同时，也重视财务，两手抓，明确财务在企业中的重要作用，让财务参与到战略目标的制定、投资决策、经营管理等全过程;重视业财融合，自上而下宣贯业财融合理念，打通部门之间的沟通渠道，突破信息壁垒，全公司营造业财融合的良好氛围。管理层应加强业财融合理念的学习，可通过培训、讲座、线上学习等方式，构建业财融合的整体框架和知识脉络，同时积极引导员工，并向其传递业财融合的内容、本质、核心流程等。员工也要充分认识到业财融合的重要性，加强学习，将业财融合理念运用到日常生产经营中，指导业务开展，提升经营效益。

分析外部经济环境和企业所处行业特征，立足自身经营规模和发展方向，顶层设计，从全局出发，站在整体大融合角度，梳理业财融合相关联的工作内容、工作性质、权责范围，建立健全适应本企业实情的业财融合管理制度和管理办法，规范业财融合管理秩序，张弛有度，保证业财融合管理工作在高效、和谐的环境中有序稳步开展。

（二）完善信息共享平台，有效沟通

业务人员可通过定期培训、专题讲座、线上学习等方式，加强学习财务基础知识，养成财务思维，建立成本意识、风险防控意识，理论联系实际，将所学知识与日常业务开展结合，业务联系财务，相互融合，互相促进，规范业务管理，提高工作效率，提升运营效益。

财务人员在夯实基础核算工作的同时应拓宽视野，转变定位，从记录员、监督员、评论员向业务伙伴和咨询顾问跨越，主动深入业务一线，熟悉业务、分析业务，融合财务数据与业务信息，透过数据现象挖掘背后反映的问题实质，有针对性地提出解决问题的方法，实现业务与财务双向反馈模式，为企业决策提供有力支持。

业务部门将财务部门视为合作伙伴，财务部门将数据管理前移至业务前端，积极促成部门协同联动合作，跳出本部门的桎梏，着眼企业全局，统一立场，步伐一致。构建业财信息共享平台，广泛运用大数据、云管理等先进信息技术，提升数据传递效率，畅通部门之间沟通渠道，打通业财数据链条上的各道关卡，建立良好的沟通秩序和融洽氛围。

（三）分解责任，优化绩效考核体系

全方位梳理业财融合中各部门交叉重叠的工作内容、工作性质和职责权限，细分责任，落实到岗到人，建立合理的问责机制，奖惩分明，赏罚有度;将业财融合具体工作细化分项，建立科学合理的绩效考核指标和考核办法，统筹业务与财务作为一个考核单元，纳入整体统一考量，公平公正激励员工，调动员工参与度，积极推进业务与财务深度融合。

五、结束语

业财融合是推动企业现代化管理水平创新发展，以及企业价值持续创造的重大动力，业务人员应积极树立财务意识，不断增强财税知识;财务人员深度了解业务，真正切合业务需求;部门之间跨越沟通障碍，提升信息传递效率，搭建业财融合共享平台，联动合作，互通有无。分解落实责任，建立健全责任追究、监督管理、激励考核体制，实现业财融合制度保障，在深度融合过程中，发现问题、解决问题，不断优化、调整业财融合建设方向和力度，充分发挥业财融合的有利作用，实现企业长远发展和价值最大化的宏伟目标。

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