银行如何应对“费改息”新政大考？

辛思锐

从财政部等四部门日前发文中，我们可以看到银行从事信用卡分期付款业务，应当记入“利息收入”科目，不得记入“手续费及佣金收入”科目。分期手续费作为银行卡业务中收的重要组成部分，该会计处理方式的改变，既对银行信用卡中收及业务发展产生诸多影响，也对未来信用卡业务发展提出更高要求。

对“费改息”新政影响的思考

对客户的影响。分期业务是以银行垫款方式为客户消费支付全部价款，客户再以分期形式偿还银行垫款，本质上是消费信贷业务，属于银行的资产业务。本次会计记账方式的转变实质上是一次表外业务入表的过程，有助于各行正确评估信用卡业务资产、收益及风险情况，同时减少以分期为主的消费信贷市场乱象，有助于对信用卡客户进行风险管控，让消费者正确评估借贷成本，减少非理性分期，避免多头共债、过度融资现象。2020年以来，部分银行信用卡、消费贷不良率已显现上升苗头，一些机构或网络平台在宣传时，片面强调客户可享受日息低、有免息期、可零息分期等优惠。然而，所谓“零利息”并不等于零成本，往往还有“服务费”“手续费”“逾期计费”等，此类产品息费的实际综合年化利率水平可能很高。通过此次明确分期收入计入利息收入，将敦促各机构改变信用卡分期收入的宣传口径，使消费者更加明晰分期付款成本组成情况，合理发挥借贷产品作用，树立负责任的借贷意识。

对银行的影响。一是统计口径变化带来的负面影响。收入结构改变将导致信用卡中收大幅降低，提升中收须另觅良策。中收的下降，致使信用卡产业急需拓展基于支付和满足真实消费信贷需求的差异化、综合化经营方向，探索发展轻资本业务，开拓收入来源，降低综合成本，脱离对分期收入的依赖。二是表外资本消耗不容忽视。随着这一政策的落地所带来的收入增长结构的调整，信用卡各条线相应政策亦须进行调整。例如，部分高授信客群额度使用率过低，低效资产影响表外资本占用，随着卡量增加，授信总额扩大带来未使用授信额度的累积，导致资本消耗增加，这需要及时调整授信政策，降低低效资产对表外资本的占用。三是前台部门营销积极性或将下降。此前，分期收入计入中收，前台营销人员有很高的积极性从事分期业务，“费改息”后，在产生效益相同的情况下，个人信用消费贷款利率低于分期手续费率，更容易让客户接受，若无相对考核奖励方式，将直接影响前台营销人员的营销偏好。

对银行提高价值贡献的思考

为了拓展新的中收业务，信用卡经营要实现从单纯的提供信贷资产获取收益向引导需求、解决疑难、提供服务方向的转型，这对信用卡发展提出了“精工细作”的更高运营目标，各行应顺应政策导向，以利润增长为出发点，统筹规划，合规发展。

首先，调整分期业务结构，加快分期业务发展速度。随着信用卡分期业务竞争的加剧，客户对信用卡产品种类、产品功能等方面向银行提出了更高的要求。要通过拓展新业务领域来调整业务结构与发展方向，积极探索和开发大额商品消费、美容美体、家居装修等领域的分期付款业务，从传统家电、汽车等消费领域向新型消费服务领域拓展。

其次，从灵活定价向风险定价转变。随着信用卡分期付款业务竞争的不断加剧，产品价格竞争在所难免，信用卡分期付款业务的价格应同其他信贷产品一样，转向以风险为导向的定价策略，产品价格要覆盖包括风险成本在内的相关成本。

最后，制造消费热点，做大消费回佣。一方面，做强产品和渠道，依托于信用卡打造集生活、商旅、保险等多元化信用卡产品，扩大电话中心工作职能，加大总行外呼或分行电话行销等营销工作，打造多元化的营销中心，同时做好新发未启用卡、睡眠卡、到期卡工作，巩固存量客户，提高增值服务收入;另一方面，丰富消费活动，特别是年轻人偏好的主流消费和网红消费，积极打造本行信用卡活动品牌及口碑，提高活动频次，同时提升头部自媒体利用效率，重点吸引年轻客群，带动消费频次和消费额的增长。

“费改息”新政的应对策略

研究实施转型目标。一方面，与市场同业比，从“以分期促中收”向“以价值贡献促中收”转变，重点关注领先同业的转型动向，大趋势是信用卡业务发展需要寻找新的途径来增加中收，以客户真正的价值贡献保持并促进利润的增长。另一方面，与自己比，发挥客户基础优势，做大消费贷款规模。分期业务收入口径统计的改变，对银行最终利润无较大影响，同时分期业务作为信用卡诸多功能中最为核心的功能之一，依然是信用卡业务收入的增长点，比重还在不断提高。该业务办理快捷、期限灵活、价格弹性等优势，对银行吸引和维系客户起着重要作用。要进一步做大消费贷款规模，并在此基础上推动促进信用卡中收业务的再发展、再创新，抓客户运营促消费提升，实现借贷、消费、分期三大业务条线产品结构的平衡，依然是夯实信用卡业务发展的重要途径。

优化各分支机构考核指标与绩效激励模式。“费改息”调整，将影响各层级机构考核指标与标准，直接影响营销人员积极性。要从顶层设计视角出发，重新考量信用卡业务架构，落实新政要求的同时，围绕提升中收增长点制定更加科学的、有针对性的考核指标，包括促进客户消费提升、收单业务发展等，优化绩效考核方案，研究传导“活跃客户和贡献”的落地核算，实现信用卡业务利润与全行营销人员积极性的“双提升”。

调整产品结构转型新模式。“费改息”后，推动了银行产品结构重构。一是探索以“联营卡”灵活模式，合作促贡献和消费。与大型连锁商户共同推出品牌联营卡，围绕客户日常消费习惯精准营销，真正回归消费本源，同时提升了客户黏性，实现从“标准信用卡”向“联营卡”转变的商业模式转型。借助合作机构的经营场所、客户基础联合运营，依托商户与银行的双生态共同维护、盘活存量客户，创造更高价值。还可由商户对客户实施会员制管理，实现客户分层，将客户创造的价值根据合作协议与银行进行分成，进一步实现互利共赢。“联营”模式的探索与创新，可大大提升存量客户活跃度，高效转化合作商户的有效客户，提升真实消费，扩大消费规模，逐步形成长期、稳定的合作关系，在保持利润稳定增长的同时可联动营销其他产品。

二是通过“权益与积分类”产品，实现“销售转型”。权益类产品方面，通过挖掘客户在某一类产品中的消费习惯与需求，与相应商户合作并設计权益包，同时对不同层次、类别的客户实现产品的精准营销，例如对有大额消费需求的私人银行客户设计一定单笔最低消费额的权益包，航旅类客户设计机票、酒店优惠权益包等，实现中收产品的创新。积分类产品方面，创新消费积分“透支”模式，与商户签署合作协议，在客户有大额消费需求例如购置汽车、家具等消费品时，与客户签署用卡协议，约定未来一段时间内“确保消费额”，将客户未来的确保积分，提前在本次消费中“抵现”，实现积分的“透支”，客户的积分每年自动转化为“中收”，积分“透支”模式在吸引客户长期、稳定消费的同时，盘活了闲置积分，可探索与各区域重点集团连锁商户合作。

测算和调整收入结构，重点夯实贷后资产运营。树立以利润为导向的成本效益观，通过利润增长引导分支机构有序做规模创效益，避免和减少发生系统性、批量性风险事件。一是控成本。增强现金清收回款力度，压降不良资产信贷成本。一方面，持续重视全面风险管理，建立责权利对等的管理机制，对重大风险事件进行有效责任评议，形成高效制衡机构;另一方面，探索线上线下一体化的不良贷款协商、调解、仲裁、公证、诉讼、处置、失联修复、征信修复、个性化还款等业务种类，创新风险资产经营体系。二是快处置。以资产质量管控要求为目标，加大处置资源储备，建立多元化、分层级、高流转的不良贷款处置体系，将不良贷款按照加强清收、拟核销、拟证券化、拟转让、灰池子等类别进行标签化、精细化管理，组织分支机构在不良贷款形成后及时启动责任评议认定工作，并根据核销资源配备情况有序安排区域性、批量性处置出表，有效控制信用卡不良率。三是创效益。“费改息”后，可将表外风险资产追收超收作为新的利润和中收增长渠道进行深化挖掘，帮助业务度过转型发展期。

责任编辑：张凤阁