对标提升 创新超越 打造世界一流核能企业

孟中华 /文

回顾中国核电三十多年的发展历程，就会发现追求卓越作为一种基因、一种文化，在不停地激励中国核电人开拓进取、拼搏奉献，不停地激励中国核电人永不满足、精益求精，不停地激励中国核电人持续创新、争创一流。从1985 年秦山核电站开工建设到2012 年中国核电本部实体化运作，各电厂自发通过WANO 等国际组织对标同行，在开拓创新的实践中不断追求卓越，这期间，中国核电卓越文化基因生根发芽；从2012 年中国核电本部实体化运作到2015 年公司上市，在中国核电系统组织下，各电厂互相交流借鉴，共同冲击“90-30-00”目标，向WANO优秀水平迈进；以2015 年6 月公司上市为标志，公司进入“追求卓越、超越自我”的文化引领期，中国核电解放思想、放眼世界，不断拓展对标范围，向各行业优秀实践汲取营养提升自我，努力探究卓越企业的永恒品质，向最具魅力的世界一流核能企业迈进。

国务院国资委启动对标世界一流管理提升行动以来，中国核电将对标提升作为贯彻落实习近平总书记重要指示批示精神和党的十九届四中全会决策部署、作为公司管理体系建设和管理能力提升的重要举措，以打造公司治理体系与治理能力现代化，竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力等五力俱佳的世界一流核能企业为目标，以高质量编制对标管理提升方案为基础，做细做实工作清单，积极推进对标管理提升各项工作落地实施，2021 年成功入选国资委“管理提升标杆企业”。

对标提升路上，中国核电不断探索前进

2016 年起，中国核电探索、搭建了满足集团总部--中国核电本部--成员单位三层管理需求的核心对标指标体系；2017 年，与集团公司战略规划总院共同策划研究《中国核电对标指标体系》；2018 年，中国核电进一步聚焦公司战略发展、八大核心能力建设，确立了中国核电总体经营对标指标体系；2019-2021 年，连续三年编制并发布《中国核电总体经营和绩效对标报告》，全面审视与对标对象的差异，为公司经营决策提供依据；完成了中国核电对标管理平台的建设，与公司经营监测平台、安全生产监测平台有效衔接互动。

中国核电本部及各成员电厂均成立了相应的对标领导小组，对本单位对标工作进行整体指导；按照公司统筹安排成立了中国核电本部对标工作组、本部部门对标工作组、领域组长牵头的领域对标工作组、成员电厂对标工作组等四个必设对标工作组，以及各单位按需自由设立的对标工作组，各对标工作组按照分工或设立目的承担具体对标提升行动。同时，公司18 大领域、50 子领域专家队伍及两家研究院绩效评估部门为本部及成员单位对标提升活动提供专业力量支持。

中国核电通过制度形式对对标工作原则、对标主体责任、对标工作流程、指标体系建设维护、信息系统建设维护、成果（模板）要求等进行了约束规范。中国核电本部发布有《PI-AB-3101 中国核电对标管理办法》，对本部对标管理工作进行规范；体系管理与绩效提升领域工作组组织发布了对标管理最佳实践标准《PI-AC-3101.DZ对标管理导则》，指导成员单位对标工作的开展；各成员电厂均以《PI-AC-3101.DZ对标管理导则》为蓝本，编制、发布了本单位对标管理制度。

中国核电借鉴平衡记分卡逻辑框架，搭建包含财务对标、业务对标、管理对标三个维度对标层层递进、深挖本质的对标指标体系。财务对标为企业最终经营成果的对标，重点分析公司与标杆企业在盈利能力、运营能力、发展能力、偿债能力等财务表现方面的差距。业务对标在财务对标的基础上，进一步分析公司与标杆企业在业务上存在的差异，挖掘公司与标杆企业财务指标差异背后的业务差距。管理对标在业务对标的基础上，进一步在安全管理、生产运行、工程建设、科技研发、人力资源、成本控制等主要经营管理职能领域与标杆企业深入对标分析，探索业务差异背后的管理政策差距。

在国际宏观环境愈加动荡、行业竞争态势不断演变、主要市场参与者不断更替的背景下，中国核电积极寻求超越具体指标差异、深入公司经营管理内核本质、引领企业持续领先发展的因素。中国核电研究确立了公司八大核心能力，基于卓越阶段理论（SOEE）搭建了可视化的公司核心能力对标评估模型，深入开展划分发展阶段、标志性事件标定的公司关键核心能力对标评估，超越企业之间指标、业务、管理等具体差异分析，进一步挖掘企业深层内核差异,为公司核心能力建设提供了长期且明确的指引。

对标提升路上，中国核电不断创新超越

近年来，中国核电在“追求卓越，超越自我”的价值观引领下，不断向标杆企业看齐，主动适应电力体制改革要求，有效应对外部风险挑战，全力保障核电安全稳定运行，不失时机进行产业拓展，公司经营绩效持续提升，核心能力不断增强，较好完成“十三五”规划目标任务，为“十四五”高质量可持续发展打下坚实基础。

田湾核电站4 台VVER 机组运行和两台M310 机组建设全景 / 摄影：路振扬

中国核电与世界先进核电集团开展WANO 指标对标。2018 年，中国核电满分机组数量为4 台；2019 年，满分机组数量达到9 台；2020 年，满分机组数量达到15台;2021 年6 月底，中国核电18台机组WANO 综合指数达到满分100，不断创造历史最优业绩，超越、领先标杆对象。定期开展与美、俄、法、韩及国内同行机组大修工期的对标分析，积极推动“90-30-00”平均大修天数小于30天目标实现，经过多年的努力，中国核电大修安全、指标全面向好，平均工期不断减少，截至2021 年6 月，中国核电完成7 次常规大修，平均工期25.66 天，大幅领先国内标杆。

中国核电通过EUCG 成本对标协会与国际同行开展成本对标交流，与国内同行建立了定期对标机制，每年就典型财务问题及相关领域开展对标。通过成本对标，中国核电不断提升成本管控能力，形成了适合中国核电成本管理的“三标三化”管理办法；通过管理对标，建立了中国核电会计共享中心，加强了本部对成员单位的集约化、标准化管控，加强了全公司的资源整合能力，有效降低共性成本，在CPI 指数持续上涨、核电建造成本增加的不利条件下，度电成本实现持续下降。

近年来中国核电积极与国内外先进核电同行、电力同行开展采购对标交流。通过采购领域对标提升，中国核电采购标准化建设进一步提高；完成ERP 二期数字供应链项目主要功能建设，实现采购和供应链管理向数字化转型；进一步优化了采购计划管理模式，提升了采购计划与生产计划/预维计划的供需周期匹配性。

三门核电与在运机组业绩优秀、同采用AP1000 技术的美国同行进行生产管理体系对标。通过多年的对标提升，建立了一套充分借鉴行业先进生产管理实践的“第三代先进核电厂”生产管理体系，有效确保了1、2 号机组的安全建设和稳定运行：自项目批准开工建设至商运时，连续172 个月未发生重伤及以上安全生产事故，创集团公司核电安全管理最佳纪录；调试期间零质量事故、零非计划停堆、零运行规格书违背；1 号机组首循环WANO 指标满分，首次换料大修取得46.66 天的行业优秀业绩。

江苏核电积极通过WANO 莫斯科中心平台，与国际VVER 机组开展对标交流工作。经过对标，运行机组WANO 业绩指标综合指数显著提升：2 号机组自2017 年以来连续三年达到满分，排名世界第一；1 号机组从2017 年的世界排名145 提升到2019 年的满分、排名第一；截至2021 年6 月，1、2 号机组再次实现满分、并列排名世界首位的成绩；1 号机组于2018-2019 年实施的T111 大修，创造了世界VVER-1000 型机组最短工期记录。2018 年至2019 年，伊朗布什尔核电站、印度库单库兰姆核电站、俄罗斯原子能检修公司分批次派员赴田湾进行对标学习活动，田湾核电站成为俄罗斯向世界推荐VVER核电技术的最好样本。

中国核电积极对标EPRI 和INPO，建立多样化的科技创新平台，提升科技创新能力；完善公司科研体系，通过“小核心、大协作”，落实运行研究院实体化运作，联合清华大学成立数字核电联合研发中心；公司主导编制5 项国际标准（1 项已发布；1 项已通过投票，待正式发布）；2020 年首次加入EPRI 核电分院全会员，申报6 项技术成果转化项目，3 项获得EPRI 技术成果转化奖（全球仅评选12 项），打破EPRI 历史记录。

2017 年，与EXELON、EDF对标，搭建了中国核电经营管理体系。近年来，中国核电紧密围绕公司规模化、标准化、国际化战略，抓住安全生产、工程建设、市场开发、经营管理、党建“五条主线”，搭建电力营销、核电技术研发与运维技术服务、核电运行管理支持、新能源开发与经营管理、工程技术研究与管理支持等专业平台，通过整合资源、理顺机制，实现对电力市场、核电新项目、技术服务、新能源、资本市场等内、外部市场的有效应对。借鉴EXELON 等核电企业良好实践，积极推进中国核电标准化战略实施，建立了涵盖“基本制度、标准组织机构、管理导则、4E 信息化工程、技术标准、品牌文化”六方面的标准化建设框架，组建上下联动的一体化标准化组织体系，组织梳理18 个领域，50 个子领域的标准化业务架构并明确牵头人员，发布核电公司标准组织机构，进一步夯实中国核电经营管理基础。

中国核电三十多年的改革、发展、创新的历程，逐步形成了“以中国特色社会主义文化为基础，以核工业文化为源泉，以核安全文化为根本，以追求卓越为导向，以子公司文化为特色，以国际一流为目标”的中国核电卓越文化。2020 年11 月，中国核电荣获“十三五”中国企业文化建设优秀单位，公司董事长、党委书记刘敬荣获“十三五”中国企业文化建设典范人物。所属成员公司近年来也多次获评全国文明单位、全国企业文化建设最佳实践单位、全国电力行业企业文化建设示范单位。

体会与启示

培植卓越文化。对标工作要做好，不能将对标当作上级下达的任务、额外布置的工作。应该把对标提升与公司各项管理相融合，把追求卓越作为公司各项工作的价值导向和行为标准，把追求卓越的理念内化于心、固化于制、外化于行，为公司高质量发展提供文化引领和精神动力，最终把“要我对标提升”转化为“我要追求卓越”的文化需求与内心自觉。

用好“对标+”，全面提升公司管理。对标是一种特殊的工具，可以与公司各项管理体系有效对接。将对标与公司各领域管理提升结合、与公司各岗位争先创优结合，通过不断夯实各项管理基础、促进各领域/各岗位管理创新，不断增强核心竞争力，全面提升企业管理水平。

用系统思维指导对标工作。内容上，企业要根据对标提升行动的整体目标，坚持循序渐进和“急、重、难”的原则，将有限资源充分集中在对公司安全生产影响最大、重点难点的突出领域。横向上，与国企三年改革行动方案、执行力提升等专项工作相结合，互为依托，实现整体效果最优。纵向上，公司级、领域级、部门级三级对标各有侧重、互为支撑，持续带动公司整体提升。

对标是追赶，创新才能超越。一个典型的对标过程包括差距识别、标杆寻找、制定对标计划、差距分析、制定改进行动、持续改进，这是一个不断学习借鉴国内外同行、不断向标杆靠拢的过程。然而对标不是最终目标，超越并保持领先才是我们的追求。新时代，我们必须赋予对标“创新”的内涵，在对标中不断学习、在学习中不断创新、在创新中不断超越，进而实现从跟跑、并跑到领跑的跨越。