无领导小组讨论法在招聘中的应用

唐芳敏

摘要：无领导小组讨论，（Leadless Group Discussion，简称LGD），作为一种有效的人员素质测评技术，在企业招聘环节中应用越来越广泛，尤其，随着人力资源从业人员素质提高，越来越多的国有企业也开始关注并使用该项技术。本文以笔者所熟悉的一家国有企业S公司为研究对象，就无领导小组讨论法在该企业的具体实施过程进行展开，探讨无领导小组讨论方法在招聘中的具体应用情况，并对其有效性的提高给出改进建议。

关键词：无领导小组讨论  组织实施  素质测评  有效性

一、S公司情况介绍

S公司是一家坐落于深圳的国有企业，下辖5家分（子）公司，拥有员工约1500名，现有人员学历结构中，大专以下人员仍占大多数，全日制本科生以上仅占比15%。近年来，随着企业业务发展变化，S公司对员工管理素质能力要求越来越高，传统单一的一对一结构化面试已不能满足人员招聘要求。为了更有效地招聘符合公司创新包容的企业文化理念且综合管理能力强的应届毕业生，S公司在招聘中采用了无领导小组讨论法。

二、S公司无领导小组讨论在招聘应用的组织实施

（一）准备阶段

1、根据工作说明书及胜任力素质模型构建，S确定了几项要通过无领导小组讨论测评的关键测评要素及观察点。

S公司对表1测评要素进一步细分，如表2：

2、题型的设计及评分规则。

为了让应聘者更充分地参与讨论，让考官更多地了解每位应聘者情况，S公司尽可能在题型设计和规则进行思考，同时，给每位考官发放一份观察记录表，让考官对应聘者在无领导小组讨论中的表现进行记录，以便后续讨论回忆并进行针对性意见点评。

在题目方面，S公司选取了经典无领导小组讨论题目作为测试题目，如下：

背景 现在发生海难，一游艇上有八名游客等待救援，但是现在直升飞机每次只能够救一个人。游艇已坏，不停漏水。寒冷的冬天，刺骨的海水。游客情况：

1.将军，男，69岁，身经百战;

2.外科医生，女，41岁，医术高明，医德高尚;

3.大学生，男，19岁，家境贫寒，参加国际奥数获奖;

4.大学教授，50岁，正主持一个科学领域的项目研究;

5.运动员，女，23岁，奥运金牌获得者;

6.经理人，35岁，擅长管理，曾将一大型企业扭亏为盈;

7.小学校长，53岁，男，劳动模范，五一奖章获得者;

8.中学教师，女，47岁，桃李满天下，教学经验丰富。

任务 请将这八名游客按照营救的先后顺序排序。

（3分钟阅题时间，2分钟自我观点陈述，30分钟小组讨论，3分钟总结陈词）

3、讨论小组的确定。

讨论小组一般按6-8人设置，但考虑到在实际面试过程中，会出现的面试者迟到或缺席等因素，需要组织者随机应变对组别人数进行调整，因此在确定小组成员时S公司一般采用随机分组办法。如，在2016年校园招聘过程中，由于各种因素的存在，最终呈现的小组人数就是7、7、6、5的结果。

4、评价者的选取及培训。

S公司的评价者组成主要由以下人员构成：人力资源部门负责人1名、人事招聘专员1-2名、外部聘请的具有心理学专业背景的专业人士2名、用人部门主管或业务资深人员1-2名，最终组成5-7人小组。同时，在进行评价前，S公司对小组成员进行了以下几方面的培训：（1）明确测评目的，了解评价的岗位工作内容以及关键胜任力要素。（2）明确组间评价标准的一致性。被试表现不可避免的会受到不同小组环境的影响，比如，对于一个主动性不是很强的应聘者在一个讨论气氛一般可能会占据主导地位发言机会较多，但也有可能因处于一个成员间竞争激烈的小组中而导致发言次数少的情况。这时就需要评价者把握好各组间的评价标准的一致性，尽量减少这种小组氛围的影响。（3）人员素质测评理论等方面的理论培训。

5、选择场地。

S公司选取本公司的会议室作为实施讨论的环境。会议室宽敞明亮、有摄像頭、时钟以及圆桌等，满足了讨论的各项物理环境条件。同时，选择在公司内部进行，也有以下考虑：使应聘者提前了解公司办公环境，增加应聘者对公司的熟悉度，形成一种亲切感。在应聘者参与讨论阶段，应聘者围坐在会议室中间的圆桌，而各位考官按照要求分别坐在会议室四个角落，从而确保每个应聘者都能有一个考官观察到其面部表情。同时，考官与应聘者保持了适当的距离，一定程度上减轻了应聘者的心理压力。

（二）实施阶段

S公司的无领导小组讨论实施包括四个流程，如下图：

在准备阶段，考官会介绍讨论程序，同时预留几分钟让应聘者做好准备。

在自由发言阶段，要求每个应聘者对自己观点进行阐述。发言顺序随机，基于以下几点考虑：一是，考官可以根据每个人的发言内容，初步判断每个应聘者的问题分析能力、口头表达能力、逻辑思维能力以及理解与创新能力;二是，能够保证每个应聘者都有发言的机会，避免那些个性内向、表现欲不强的应聘者错失了机会。

在讨论辩驳阶段，能够更加充分地展示应聘者的某些素质，因此，在此阶段，考官要注意观察，尤其对以下情况给与评价：

（1）参与程度：可以从发言次数以及一些非言语性如表情、动作、姿势等观察。同时，也要特别注意观察同一个应聘者在讨论过程中参与量的变化情况，如一开始滔滔不绝、发言积极的人突然无声无息了，或者一开始不怎么发言的人突然成为了主要发声者，情绪高涨。对于这种情况变化，考官要特别注意记录在这两者变化之间发生了什么，是发言人语言方式的变化或者主题的变化，分析原因有利于帮助我们真正了解应聘者的心理变化或某个方面的素质。

（2）人际影响：S公司在进行无领导小组讨论中，也会常遇到这样的情况：A应聘者在讨论过程中参与很多，发言次数最多，但是却很难得到大家的认同，而B应聘者在讨论中参与的次数不多，但是每次发言都能吸引小组成员的注意力，能让对方始终认真聆听。S公司在对考官进行培训时，也特别强调了这种情况的出现，提醒考官注意观察发现谁的影响力最强，并且注意分析这个人是如何成为核心的？是通过个人魅力、知识、风度、业务经验还是某些命令式的口吻要求获得关注？

（3）决策技巧：关注小组成员是如何得出最终决策的？在决策过程中是否有不发表意见的成员，其他成员是否有察觉以及是否通过询问征求其意见？是否有某位成员不同意决策观点？出现这种不同声音，小组是否注意倾听还是采取直接忽视的态度？

（4）任务完成情况：任务完成是对小组成员的基本要求，在限定讨论时间内，小组成员是否完成任务对小组总体成绩起决定性作用。一般，即使某个成员在小组表现中特别突出，但由于小组没有完成整体任务，S公司也是给予不推荐录用的决定。

考官评分选用7点评分表，对每个观察项目按照1-7分来打分评价，其中，7分表示最好，1分表示最差。按此设计了观察记录表，下表是部分展示。

（三）结果处理

在结果处理方面，S公司采取如下方式进行：首先，由招聘专业人员进行强调招聘岗位的胜任能力要求，以进一步明确入选者应具备素质能力要求;其次，各位考官进行集中讨论。根据自己所记录的数据或文字等信息，对各应聘者进行一一点评，说明应聘者的优缺点，并对每个应聘者的表现给出最终分数。考官集中点评的方式可以帮助完善某些考官查漏补缺，避免遗漏某些重要观察要素。最后，综合各位考官的成绩由高到低依次排名，按1：2比例确定进入下一轮招聘环节的人员名单。为保留原始数据材料，注重后续跟踪，S公司要求每位考官在自己的观察记录表上进行签字确认。

三、无领导小组讨论在招聘中的注意事项

S公司作为一家传统国有企业，在人员招聘中采用无领导小组讨论方法已是一大进步。但是，为了提高招聘的有效性，笔者认为S企业在无领导小组讨论应用于招聘环节方面需注意以下几点：

1、无领导小组讨论方法是一种专业复杂的测评技术，它的形式比较容易学到，但要想获得更好效果，S公司需在人员胜任力素质模型方面进一步深化、细化。同时，应尽可能减少使用大众化的题目，针对具体的胜任力素质要素设计符合S公司实际情况的无领导小组讨论题目，并且考虑咨询第三方机构或专家，以进一步完善题目设计内容等，从而提高招聘的有效性。

2、无领导小组讨论只是作为招聘的某一个环节，在人员素质测评及录用方面的确具有高效率的特点，但是不能作为测评的唯一工具。S公司需要综合纸笔测试、结构化面试、心理测验等多种人员素质测评方式进行综合评价，从而减少无领导小组讨论测评中的误差。

3、建议S公司在组织无领导小组讨论法后及时对应聘者和考官进行调查跟进，搜集意见，帮助进一步改进方法。既能帮助完善组织实施流程，也能增加应聘者对S公司的好感度。

4、通过无领导小组讨论测试的应聘者最终顺利进入到公司某个具体工作岗位后，后续S公司可以通过跟踪其入职后1-2年的工作绩效表现，验证无领导小组讨论法实施的有效程度。

综上所述，要提高无领导小组讨论法在人员招聘中的有效性，企业需结合所在单位实际情况构建胜任素质模型，确定关键测评要素，拟定合适的讨论题目，严格培训考官和组织实施具体过程，同时，在结果处理与评价方面需结合其他测评手段综合分析，才能为企业引进真正适合的人才，实现人岗匹配、人尽其才。

注释：

1无领导小组讨论（Leadless Group Discussion，简称LGD），是指由一组求职者（5-7人）组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。在整个过程中，不指定小组的领导者，各个成员处于平等地位，测评者也不参与任何讨论。其目的在于考察求职者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。

2素质测评：是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系作出量值或价值的判断过程;或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特性的过程。

3胜任力：最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能顯著区分优秀与一般绩效的个体特征。

参考文献：

[1]彭剑锋主编.人力资源管理概论[M].复旦出版社，2011年2月第2版 P305～P306.

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[3]孙健敏，彭文彬.无领导小组讨论题目设计[J].开发技术，2004，P48～52.

[4]李玲.企业无领导小组讨论招聘法的具体应用与体会[J].现代管理科学，2007年第8期.