重庆报业发行转型发展新路径探析

摘要：近年来，受新媒体冲击，都市报发行量大幅下滑。对此，重庆日报报业集团（以下简称“重报集团”）传统发行提出了“以互联网思维，运用互联网+”的转型发展思路。但转型前期因过度依赖上游电商平台而遭遇瓶颈，被迫走上生鲜电商的多元创新发展之路。基于此，本文结合全国报业发行转型实践，提出当前报业发行的转型发展新路径。

关键词：重庆报业；发行转型；新路径

中图分类号：G215 文献标志码：A 文章编号：1674-8883（2021）13-0254-03

新媒体时代，单一的传播渠道已经无法满足人们快速获取信息的需求，受众的大幅流失导致传统纸媒广告和发行量呈断崖式下滑。根据《第十七次全国国民阅读调查报告发布》的数据，纸质报纸的人均阅读量为16.33期（份），纸质期刊的人均阅读量为2.33期（份），从2010年的65.7%下滑到2019年的20.1%[1]。重庆中心城区的主流都市报发行量从2013年的超过70万份（主要指晚报、晨报和商报），到2021年不足12万份，降幅高达83%，其广告收入受此影响也呈快速下滑趋势。可见，新媒体的兴起和发展，给传统报刊纸媒经营带来了巨大影响。

新的传播格局下，对于传统媒体而言，发行转型的必要性远比采编、印刷来得迫切。如何转？说到底无非两条道路可以选择。一是重新回到自办发行前，将报纸全部交由邮局发行投递；二是利用发行队伍及渠道资源，迅速找到一条适合自身的转型道路。细观全国报业发行转型过程中进行的探索，其中不乏有益实践和成功经验。本文以重庆日报报业集团发行公司（以下簡称“重报集团发行公司”）为例，分析其近年来在转型发展历程中如何面对诸多困难和压力，最终走出一条适合自身特点的创新融合发展之路。

一、全国报业发行转型面临的难点和痛点

近年来，随着网络媒体、移动媒体等新兴媒体的迅猛发展，传统媒体经营受到强烈冲击，报纸发行公司首当其冲[2]。为此，全国绝大多数报业集团发行公司纷纷尝试转型，但在这条没有以往成功经验可借鉴的转型道路上，真正取得明显成效的发行公司并不多。究其原因，主要在于发行公司转型面临着许多痛点和难点。

（一）人员老龄化，无法补充新鲜“血液”

报刊发行属于劳动密集型行业，其入行门槛低，对学历和技术基本没什么要求，更注重从业者具备吃苦耐劳的品质。为尽可能降低用工成本，在全国报业自办发行初期，发行公司除核心管理层外几乎都以临时用工形式招聘低学历人群，招聘对象基本以进城务工的农民工为主。据在重报集团发行公司工作20多年的一名一线发行员工介绍，1992年她入职从事报刊发行工作，当时每月收入最高时可达到1200元，在那时已属于较高收入人群。2011年7月1日，《中华人民共和国社会保险法》颁布后，全国各家报社陆续为发行员缴纳三险甚至五险一金。对于这群低学历且无其他技能的发行员工而言，拥有稳定的收入并享受相关社保待遇，基本需求已得到满足。也正因此，很大一部分发行员工的工龄长达十多年甚至二十年以上，导致如今传统报刊发行队伍的平均年龄基本为45～50岁。

近年来，由于传统报刊发行业务萎缩不断加剧，发行员工逐渐从20世纪90年代以来的高收入人群变成了现在的低收入人群。可即便如此，这些老员工也因各种原因不愿意离开。而新的转型业务迫切需要具有一定知识且了解如今大众消费心理的年轻员工参与进来，按现在发行员工的收入水平，很难吸引年轻员工的加入。发行队伍陷入老龄化严重，无法补充新鲜“血液”的困境。

（二）思想固化，很难改变传统思维模式

事实上，在长期以来只从事报刊投递单一工作且普遍年龄偏大的报业集团发行公司发行员工中，大部分人都抱着把现有报纸投递好即可的等待退休的心态。对于发行公司开发的转型新业务，客观地说并不是他们不愿意主动尝试，更多的是由于年龄较大、互联网思维严重缺乏、自身能力严重不足等，造成他们已经无法适应互联网思维经营业态。如今，从事外卖配送需时刻关注手机，在平台上抢单接业务；生鲜菜品下单已全部在手机平台上操作；电商内部超市运营也必须具备一定产品知识、销售技巧、沟通能力等。对于很多发行老员工来说，他们几乎不具备这些基本能力和素质。相较而言，他们更愿意从事劳动密集型行业，不愿多花时间思考如何通过学习新知识、提升新技能来适应新业态。其思想固化，传统思维模式难以改变。

（三）价值弱化，调整优化导致渠道收窄

自20世纪80年代末，全国报纸自办发行，后期随着都市报的快速发展，发行队伍不断壮大。以重报集团发行公司为例，在都市报发行量最大的时期，重庆主城区发行员工超过3000人，同时通过在当时的主城九区以及周边区县不断建立自办发行站点，形成了密集的社区发行网络，并成为发行公司最大的市场竞争优势。但在新媒体的冲击下，近几年都市报发行量断崖式下滑，投递线路大量合并，渠道网络站点不断收缩，截至2021年，发行员工人数仅为最多时期的五分之一。实际上，重报集团发行公司的境遇并不是个例，全国其他许多报业集团发行公司也是如此。有转型支撑业务的，其发行网络存在的价值就进一步放大，转型失败或成效不明显的，发行网络站点和发行员工数量则不断萎缩，发行网络存在的价值也逐步弱化。反之，这也是部分报业集团发行公司转型成效不明显，被迫将报刊发行交由邮局的主要原因之一。

新媒体时代，传统报刊自办发行要想成功转型，亟须应对员工老龄化、思想固化和渠道网络优势弱化三大难题，这也是全国报业发行公司无法回避的现实问题。面对这些问题，无非两条道路选择。一是完全放弃转型融合发展的目标，简单交由邮局发行处理。《2018中国报业发展报告》显示，报纸发行逐渐回归邮发。根据中国邮政集团总公司报刊发行局的数据，2018年度邮政报刊收订流转额实现了222.1亿元，同比增长5.1%[3]。二是结合实际，制定适合自身转型发展的战略和突出核心支撑业务，坚定走推动发行融合发展之路，重新定义报业发行队伍未来的生存之道和希望之路。

二、重报集团发行公司转型经历的摸索阶段

转型发展困难重重，对于报刊发行队伍而言，最重要的是做到立足当下，认清自我。从自身优势出发，不断改变和完善自身，主动适应市场，并通过运用好党报集团资源，加快与互联网新媒体及经营业态的融合，进一步找准转型发展方向和路径。重报集团发行公司在推进发行转型时经历了很长一段时间的摸索。

（一）转型尝试期：依托发行网络寻找新业态，成效不明显

重报集团发行公司主要承担重报集团旗下《重庆日报》《重庆晚报》《重庆晨报》《重庆商报》以及旗下数十种非时政类报刊、上百份外报外刊的发行工作。其转型最初尝试始于2013年。当时，受新媒体的冲击，社会信息传播机制逐步改变，新媒体实时报道的速度纸质媒体无法企及，人们越来越习惯于新媒体的传播手段和方式。但从当时的实际需求端来看，报刊发行仍有较大的受众基础，这让报刊发行对新媒体突围的关注度和重视度大减。那时，发行队伍喊出的口号仍是“增强发行队伍的服务意识，人的因素在发行经营中发挥重要作用，拥有一支思想好、业务精、作风硬的发行队伍是发行竞争中攻无不克、战无不胜的保障，是提升发行队伍核心竞争力和实施差异化竞争的基础”之类的话。但在纸媒发行量逐渐下滑，广告收入也呈断崖式下滑的当前，即便发行业务再精、作风再硬的队伍，也得依赖平面广告营收，报刊发行转型迫在眉睫。

那时发行队伍的转型理念相对朴素，也就固定了“转型赛道”。很多人认为，发行队伍存在的最大优势是发行网络。发行员每天都要投递报纸，如果能在不浪费资源的情况下，再投递一些别的东西，就可以增加发行员工的收入从而稳定队伍，比如送牛奶、送水等等。为此，重报集团发行公司主导成立了首個“全国报业地方特产互联互通战略合作联盟”，尝试将全国各地报业发行网络整合起来，实现各地特色农产品互联互通及推广销售。但最终因各种因素，只有少数几家报社发行公司进行小规模运作，比如当年的新疆阿克苏冰糖心苹果等。这种单品的销售纵然一时红火，对于推动报业发行整体转型的意义却不大。

（二）转型启动期：依托电商平台发展落地配，缺失主导权

2015年，重报集团为推动发行转型成立了重报电商物流公司，标志着发行转型全面启动。公司凭借完善的报刊发行网络，通过主城密集的自办发行站以及每个区县建立的物流加盟站，形成了覆盖重庆全境的强大物流配送体系，并抓住互联网电商网购平台快速崛起这一契机，先后成为唯品会、天猫、苏宁易购、聚美优品、当当网等多数大型电商平台的落地配服务商。2017年，发行公司成了全重庆业务最繁忙、送单量最大的本地电商落地配公司，日均单量突破5万单，高峰时期每天超过20万单，一度成为全国传统纸媒发行队伍转型的标杆之一。那时，发行员每天除投递报纸外，开始从事电商快递件的配送工作，从事这类工作的员工收入增长2000元以上。劳动模式如此契合，对稳定队伍起到了积极作用。

传统报刊发行看似找到了转型的新方向，但本质上这个业务就是一个“挑水业务”。井是上游平台的，吃水的人由上游平台掌控，发行公司好比挑水工人，业务发展好坏与其自身的付出和努力毫无关系，仅取决于上游平台的战略和对他们的认可度。事实证明，由于大型电商自建物流和物流战略调整，2019年底，曾经作为转型重要支撑的电商落地配业务几乎全部归零。哪怕是公司物流仍在经营的美团配送、美团优选项目，即使市场份额和运营质量做得再好，美团一句话就能强行让你“瘦身”，业务占比直接下降。虽然这类业务在某个时期有助于推动传统发行转型，但从企业可持续发展来看，一切主动权都不掌握在自己手里，更无从谈及转型成功。

三、重报集团发行公司转型关键期，依托生鲜平台重构新模式，实现新突围

重报电商物流公司自2015年成立开始，一直积极主动地寻求转型新业务新项目，并初步构建起“一网八平台”的融合转型产业布局。这种广撒网、摊大饼的模式使公司经营业务或项目最多时达68项。但这样的做法只适用于转型迷茫期，因为从公司团队能力或实力层面，不可能把每项业务都做好，下一步的重心必须是实现业务聚焦。因此，寻找转型新路径变得更加迫切。

（一）结合高频市场，探索团餐食材配送

2017年底，经过反复调研和论证，重报电商物流公司正式启动新的“挖井业务”——生鲜配送。之前卖报送报，现在就是卖菜送菜。看似相同的两个业态，真的可以都做好吗？其实不然。公司对生鲜配送业务最先想的还是利用传统报刊发行网络，总认为拥有了网络优势，差的只是业务量，并要求员工从小微餐馆到单位食堂全面拓展。那时候，一个小餐馆只要下单50元就可以送菜上门。由于对生鲜行业的了解不够，最初尝试换来的结果却是月月亏损，最后被迫果断终止小微餐馆C端业务，专注于单位食堂B端业务。为不断强化食品安全和运营保障能力，公司启动建设重庆最大标准化的生鲜分拣中心仓，采用云计算、大数据等前沿技术打造“智慧生鲜配送一体化信息管理系统”。通过ISO9001质量管理评审，获得食品安全管理、环境管理、质量管理体系等认证证书，取得服务高校后勤的《高校准入证》资格，并先后成为重庆主城及近郊近300所公立中小学（幼儿园）食材供应服务商，同时为重庆主城200多个企事业单位提供配送服务。尤其是2020上半年新冠肺炎疫情防控期间，为30余个大型物业小区推出的“零接触”生鲜食材配送服务，被评为“疫情防控保供先进集体”单位，受到市农业农村委的高度肯定。

（二）围团餐经营，开创全新商业模式

鉴于单位食堂B端客户运营逐渐趋于正常并呈快速上升态势，公司紧紧抓住生鲜赛场的核心关键——强大的供应链体系，为此建立了50余个涵盖重庆部分区县及云南、贵州等省外直采基地，与上百个生鲜食品品牌建立了渠道总代或一级代理合作关系，同时建设一批批发档口，确保在食材品种、价格、数量、质量、安全等方面保持竞争优势。同时，与重庆本地多家超市达成合作，建立供应链共享机制，利用密集的发行站点深度开发市内各大市场，逐渐成为流通批发公共渠道平台，推出重报粮油品牌专卖店，让重报优选成为各类社区店供应商之一。2021年，凭借优质的团餐客户资源公司又启动了食堂团膳项目（食堂运营管理）。截至目前，公司已形成以团餐配送为核心，实现餐饮管理、流通批发、生鲜批发、重报粮油、生鲜社区、重报优选、供应链金融、供应链分享多元发展的九大业务板块，逐渐发展成为集食材采购、食品安全、物流配送为一体的大型生鲜配送平台。

（三）不断创新体制机制，激发全员内生动力

在转型生鲜的三年多时间里，重报发行人经历了许多挫折，走过许多弯路，真切体会到“二次创业”的艰难和不易，也深刻认识到转型过程中最关键因素——“人”的作用。通过对转型尝试期、启动期经验教训的总结反思，及时调整生鲜管理团队核心成员；针对前期出现的问题，从直采基地建立、供应链采购、现场收货、溯源检测、加工分拣、物流运输到接待洽谈、销售维护、数据分析等方面建立起一整套完善的管理制度及工作流程；通过公司下达任务指标和制定全员参与的激励相关措施，尤其在集团大力支持下，确保了以团餐材配送为核心、多元业务并行发展的生鲜全产业链布局快步提速，探索出了全新的重报生鲜转型发展新模式，并已连续多年保持50%以上增速。近两年，公司先后获得“中国互联网食材配送百强榜单（第二名）”“中国农产品食材供应链百强企业”等多个荣誉称号。同时，在形成生鲜产业链布局的基础上，重报发行逐步树立起重庆团餐食材配送企业的新标杆，并正在加快推动重庆生鲜配送行业生态的变革和重构。目前，同步推进的重报生鲜冷链物流园项目将打造集生鲜电商、智能化冷链仓储、生鲜冷链“中央厨房”、供应链金融服务、城市冷链宅配、食品安全为一体的重庆“城市大冰箱”。种种有益实践，必将推动重报集团发行公司走出一条更加适合自身的创新融合发展之路。

任正非先生在《低潮时代，星光不问赶路人》一文中提到，“什么叫战略？就是能力要与目标匹配”。借用他的话说，什么是报业发行转型策略？就是道路要与目标匹配。重报发行转型的成功，正是走对了道路，找准了目标和方向。可见，报业发行转型不仅要努力，更要找准赛道和实现目标的路径。

四、結语

新媒体时代，报刊发行行业虽遭遇了巨大的挑战，但其转型融合仍有较大的发展空间。报业发行人应清晰地认识到，发行转型的路并不平坦，既没有前人给予我们成功经验的指引，又没有强有力的特殊政策支持，唯有自身主动学习新知识，适应新变化，找准新市场，构建新业态，才能探索出适合自身的可持续发展的转型路径。

参考文献：

[1] 中国新闻出版研究院全国国民阅读调查课题组.第十六次全国国民阅读调查报告[J].新阅读，2019（05）：45-47.

[2] 解福生，张宗良.在竞争中寻找发行“蓝海”[J].中国报业，2014（15）：27-28.

[3] 陈国权. 2018中国报业发展报告[J].编辑之友，2019（02）：46-53.

作者简介：杨靳（1970—），女，四川巴中人，本科，高级会计师，研究方向：媒体业财融合推动与管理。