华为供应链管理与变革给中国产业链发展的启示

辛童

华为被认为是中国人才、科技、教育等综合实力的承载实体，是吸纳中国最多顶尖科技人才、拥有最多专利的高新技术企业。吸引优秀高科技人才的，除了华为的高薪，还有华为国际化的市场、研发体系、与国际接轨的一流管理、与世界知名企业并驾齐驱的品牌和科技实力。

美国对华为的制裁和打压，被影射为美国对中国高科技人才的打压、对中国科技发展的遏制、对中国崛起力量的重磅打击，甚至上升到国家战略层面的较量和对抗。如果华为被美国猎杀，可能会对中国社会产生巨大的损失和影响。

在这里，我们不得不提华为的供应链，因为美国对华为的打压，是从供应链开始的。

华为的供应链是什么样？

2019年，华为在全球范围内的供应商和合作伙伴过万家，分布于半导体、电子元器件、原材料、软件开发、生产代工、工程服务、物流服务、综合采购、行政采购等领域，其中核心供应商有100多家。

2019年，华为采购额达到700多亿美元，即便开始采取“去美国化”的战略采购计划，仍然向美国采购了187亿美元的零部件，大幅增加了采购量。

2019年，除中国区以外，华为在欧洲、墨西哥、巴西、印度设有四个海外供应中心，九个全球备件中心，将华为的产品和服务供应到全球170多个国家，服务于30多亿人，接近世界人口的一半。

2019年，华为在全球手机市场份额中排名第二，首次超过苹果，向全球市场供应了2.4亿部手机，全世界每100个手机用户中，就有17个人拿着华为手机。

那么，到底是怎样的一套供应管理体系在支撑华为的业务发展和快速成长？在中美贸易战升级的背景下，华为又是如何做好采购战略和战略管理确保公司的供应安全？

华为有三大战略事业部，分别是运营商BG、企业网BG和消费者BG（消费者BG，在华为内部简称为终端）。在组织设计上，华为针对不同的客户类别和业务模式分别设置了不同的供应链管理部门。

在2011年华为消费者BG成立之前，一直是有一个统称为“泛网”的供应链管理部门，这个泛网涵盖了运营商、企业网和云业务；从2012年开始，消费者BG即终端公司，跟另外两个事业部BG一样开始独立运营，由于业务模式是To C面向最终消费者的，完全不同于To B面向企业或运营商的业务，终端公司建立起自己相对独立的供应链管理部门和团队。

华为To B的供应链管理部门

To B面向运营商业务的泛网供应链管理系统，是从原来华为技术有限公司的供应链管理部门演变而来的，现在已经更名为“首席供应官”，这个部门包括：采购认证部（主要负责供应商的寻源、审核、认证、供应商管理、考核等），制造部（负责华为部分产品的生产制造、新产品导入和验证等）以及供应链管理部。供应链管理部又分为集成计划部、生产计划与采购履行部、物流部，还有全球各地区的供应中心等服务部门。其中集成计划部主要负责运营商项目、硬件产品和软件产品的总体需求计划等工作；生产计划与采购履行部主要负责MRP生产物料需求计划和采购订单的需求发放、采购订单的执行和处理等工作；物流部主要负责物料和成品的物流运输、交付、仓储服务等工作。

泛网供应链系统这样的划分，实际上还是过去的传统思路，将采购认证（Sourcing）和生产制造（Make）的职能独立于供应链管理部，供应链管理部只是交付供应单位，是业务的支持服务部门，并不是现在所定义的大供应链运营管理的概念。

华为To C的供应链管理部门

To C面向消费者业务的供应链管理部门在华为终端称为集成交付管理部，包括计划部、采购认证部、订单履行部、物流部和地区供应中心等。制造是一个独立的职能部门，不在华为终端的集成交付部门管理范畴。华为自制工廠与EMS生产外包工厂，由华为的制造部和采购认证部交叉共同管理。

华为的供应链管理组织是一个由IT支撑的，通过业务流程化、系统化，由集中控制和分层管理相结合的管理体制。

华为供应链的前世与变革

从一家不知名、三无（无背景、无资金、无技术）的深圳民营小公司，经过短短三十多年的时间，华为发展成一家连美国政府都倍感威胁的巨无霸公司。2020年《财富》杂志世界500强名单中，华为跃居第49位，成为全世界范围内仅次于亚马逊、苹果、三星、谷歌、微软这些顶尖高科技公司的中国公司；在业务规模上，华为已经远远超过诺基亚、爱立信、思科这些曾经的行业老大、自己的竞争对手，也超过曾经教过它的老师IBM。

华为在发展过程中碰到过怎样的供应链管理问题，又是如何解决的？华为是如何通过不断学习和持续变革，将服务支持的供应链转变为价值创造的供应链？

1997年前，华为经过十年的野蛮成长和粗放式管理，已经成长为销售额达到41亿元人民币的中型企业。从1997年起，华为开始实施启用Oracle的MRP II，IT管理系统的雏形初步建立。站在今天看过去，二十多年前华为就已经为数字化转型打下了信息化、数字化的基础。1999年至2003年是华为集成供应链的建设期，该供应链平台系统将华为中国总部的不同职能部门和供应链上各个环节的组织连接起来。2005年至2007年是华为全球化供应链的建设期，通过全球化的IT系统连接和贯通了华为总部与海外各个国家和地区的职能组织。

2008年至2011年，华为打通所有供应链环节，逐渐建立起海外多供应中心，实现了国际化与本地化的一体化管理，实现了真正意义上的全球化。2012年起，华为终端建立起有别于To B的供应链管理体系，并进行终端供应链变革。2015年至今，华为再次升级原有供应链和采购流程、IT系统等，持续进行供应链变革。

华为创始人任正非曾表示：“供应链只有一个，关系着公司的生命，一旦出问题，就是满盘皆输”。所以，在华为内部，除了技术，供应链也被视为华为的核心竞争力之一。

未来企业间的竞争，实质上就是供应链间的竞争。这条供应链，从与世界著名公司联合研发新技术的战略合作伙伴，到零部件的各级供应商，从客户需求、产品代工、解决方案、系统集成、物流交付、到工程安装、售后服务？？等商业伙伴的全面协同与合作，以及一支国际化供应链管理团队，都是一家世界一流公司核心竞争力的一部分。

华为供应链曾经的痛苦和转型

以华为终端为例，华为的终端供应链在启动变革之前，存在以下这些主要问题：

芯片的自我供给问题。“缺芯少屏”一直是中国电子制造业的软肋，也常被人诟病？中国长期以来处于产业链的最底端，靠赚取廉价劳动力的组装加工费来获得客户订单。

在手机行业，除了苹果、三星有自主研发芯片的能力，面对“高风险、高投入、高产出”的现状，大多数手机厂商无心也无力自主研发，几乎都是从高通、联发科等手机芯片厂商订货。而华为却一直坚持自主研发芯片。2012年荣耀上市，华为第一次使用自己开发的海思麒麟芯片K3V2，由于海思K3V2采用的是比较落后的40nm制程，导致发热严重，加载缓慢，用户体验极差，上市后收到的批评声不绝于耳，任正非甚至当着众高管的面用装有该芯片的手机砸过华为消费者业务CEO余承东。

供应与需求的匹配问题。华为品牌手机刚上市的几年间，华为终端供应链经常发生这样的问题：上市时缺货，紧急提拉需求时，供应又跟不上来；物料齐套后库存又得清理的恶性循环。产品也无法做到全球同步上市，经常在国内上市三四个月后海外才上市，错失了上市销售迅速变现的良机。

备货节奏常常控制不好，计划做不准，前期销售火爆但备货不足；等到按计划准备的物料到货后，产品已经卖不动了，又不得不清库存。2013年华为Mate 1上市时，销量并不多，但多出的物料库存却吃掉了所有的利润；到2014年Mate 7上市时，由于预估不足，导致上市一周就售罄，被取笑为“饥饿营销”，内部人都知道这实际上是产品供应不足。

关键元器件的供应短缺。直到2017年，华为还发生了P10闪存门事件。由于Nandflash闪存的供应严重缺货，华为不得不混用不同厂家的闪存，结果导致消费者在测试时发现有不同的数据读取速度，认为华为在欺骗消费者。当时市面上的Nand flash闪存，只有三星、海力士、美光和东芝在供，三星是华为的竞争对手，所以对华为是有限制地供应，而苹果早就预付定金，买断了大部分产能，所以市场供应紧张、严重缺货，华为无货可买，只好混用。

直到今天，还没有一家能够担负起内存的安全供应重任，性价比方面完全替代美、日、韩的中国厂商。庆幸的是手机屏，由京东方挑起了中國民族品牌半导体显示屏自主供应商的大旗。

中美贸易战中美国商务部对华为元器件的“卡脖子”事件，倒逼中国企业迅速成长，迅速提升技术水平、质量水平以及大规模生产制造的能力，以支撑国内企业的产品需求以及中国高端制造的未来。

质量投诉也持续不断发生。2013年华为P6刚上市时，经常被爆出不经摔、边框裂开、后盖脱落等质量问题。手机屏、手机壳、电池、按键、软件使用bug和卡机，都是被客户投诉的常见问题。2014年华为商城统计的数据显示，华为手机的返修率高达3%以上，严重影响了华为手机的美誉度和客户粘性。

解决供应链问题是头等大事。供应链是消费电子业务中非常重要且关键的一环，产品规划和开发再成功，如果发不出货，好比是足球运动员临门一脚的球无法踢出去一样，所有传球的努力都将会“竹篮打水一场空”。做出来一个好产品，但产品周转慢，库存一大堆，产品即使大卖也不可能赚钱；产品质量差，无法保证品牌的长期运营和客户的重复购买，会使公司陷入死循环。

供应链的问题不解决，公司是不可能成功的。针对终端业务“快速”“极致体验”“供应链协同”等特点，华为终端公司提出，构建敏捷、智能的数字化供应链，给消费者提供极致体验，实现持续有效增长的终端供应链变革目标，并对终端供应链变革提出具体要求：一是能够应对新市场的敏捷交付。布局全球网络，建立国家维度的销售供应链，以销定产、以销定存，提供细分的差异化供应。二是提供极致的体验。包括供应商体验，如供应商早期介入、联合技术创新；消费者购买体验，如向用户提供多品类、多渠道、全场景的服务，产品首销上市具备千万级交付能力；服务体验，如为消费者提供修得快、换得快的极致服务体验。三是差异化。满足消费者差异化的购买需求，线上线下、随时随地、极致的速度体验；支持新零售敏捷交付及极简交易的体验；满足不同消费者的产品个性化和交付个性化需求。四是加强产业链的创新与掌控。对于战略竞争器件，产业链提前投资布局，掌控核心价值；对于行业紧缺部件，进行排它性战略供应商合作，联合研发、共同创新；对于通用部件，与供应商、EMS工厂深度协同。五是打造精益和数字化的全球运营体系：包括打造一流的数字化供应链组织和人才；建立保障供应链持续供应风险、存货风险、质量风险的预警机制和管控体系。

经历七年艰难而痛苦的转型，从芯片研发、计划能力、采购供应能力、到智能制造、智能物流等领域经历了从落后到领先，华为终端的供应链逐渐打磨出差异化的竞争优势。华为自研的麒麟芯片从2012年投入商用时不被看好到现在成为华为产品的独特竞争力；华为智能手机的交付能力从2012年的三千万部到2019年的2.4亿部，并实现从中国单一市场上市到全球市场同步上市的局面，价位也从低端机转变为中高端机；终端产品种类从简单的手机、数据卡拓展到手机、平板电脑、个人PC到智能穿戴产品；从技术跟随到技术引领，华为手机成为世界上第一家自主开发5G基带传输和多应用处理CPU芯片的手机厂商；华为终端采购对供应商的管控从没有话语权到成为供应商争相服务的第一目标客户；终端的库存周转率ITO从2012年的6次提升到2018年的10次，库存周转天数从原先的60天下降到36天，供应链管理能力取得了极大的进步。

华为终端有核心芯片和鸿蒙操作系统作为防火墙，使得华为很有可能成为继苹果后，全世界范围内第二家将软、硬件和服务结合得最好的公司。

华为供应链的韧性和业务连续性

过去三十年，不论是5G通信技术，还是芯片研发，华为独树一帜，后来居上，让一直称霸世界的美国很不安。美国政府打击一切对美国科技和经济造成伤害、对其霸主地位构成威胁的公司，其对华为的一系列制裁即可见一斑。

从2018年年初美国政府封杀华为进入美国市场，到2018年12月1日美国政府透过加拿大对华为CFO、华为创始人任正非的大女儿孟晚舟实施扣押逮捕；再到2019年5月16日美国商务部将华为列入实体清单，禁止美国企业与华为合作，限制全球企业向华为出售技术和产品，如果使用的美国技术和设备含量超过25%时需要得到美国政府许可，华为不再被允许使用谷歌安卓系统；到2020年美国政府以国家安全为由，对华为打击遏制的力度一再升级，贸易战、技术战的硝烟愈演愈烈，华为成为美国对中国高科技产业的重点打击对象。

2020年是不平凡的一年，也是华为最艰难的一年。2020年5月15日，美国政府修改“外国直接产品规则”，限制华为供应商使用美国技术、美国设备为华为自研设计的芯片生产代工，所有跟华为合作的（中外）企业，都要向美国政府申请获得特许，同时给了华为和其供应商120天的缓冲期。从2020年第二季度起，全球供应链面临严峻挑战，由于新冠疫情的蔓延，日韩供应链短缺，欧美供应链也出现减产停工，国际物流大幅度减少，严重影响华为供应链的上游供给。8月17日，美国政府对华为的制裁再次升级，进一步限制华为及其分公司通过与第三方合作使用美国技术，阻止华为对外采购其它公司设计生产的替代芯片。9月15日，使用美国设备和技术的芯片供应商全面断供，不再接受华为订单。11月17日，华为芯片告急，不得不售出旗下荣耀品牌全产品线和业务。

尽管历经各种困难和挑战，华为在2020年仍然取得了不错的成绩。2020年10月23日，华为发布2020年三季度经营业绩。2020年前三季度，华为实现销售收入6713亿元人民币，达到2019年营收的78%，同比增长9.9%，净利润率8.0%，甚至超出2019年7.3%的净利润率。

随着美国进一步升级制裁，华为成立南泥湾项目小组，自研生产光刻机、加工芯片，放弃幻想，不再依赖美国公司的技术和产品。此外华为实施1+8+N全场景智慧生活的智能硬件生态战略，发展壮大华为自己的鸿蒙OS生态圈和iOT HiLink生态圈。

“自力更生、自主创新、科技独立”是华为最重要的采购与供应链战略。华为创始人任正非和他带领的华为团队，始终将自主创新、科技独立作为风险防范机制。此外，华为注重科学精神，坚持以实证与理性为核心，主张自由探索、不断创新、打开边界，推动世界前行的一种信念。

迎接开放、互通互联的智能新时代

从华为三十年的成长轨迹和供应链变革史，我们或许可以得到一些启示？从战略上重视供应链，从战术上尊重供应链管理科学；重视教育，尊重人才。

战略上重视供应链。在经济全球化、数字化、智能化的时代背景下，通过华为供应链的案例，我们会认识到供应链是公司发展的长期战略，不可掉以轻心。当下人们对供应链的认知已经从过往的价值链、供应链演变为供应链、产业链，并从产业链进化到生态圈。企业间的竞合关系、协同共生关系，已经成为产业发展的新态势。

企业的核心竞争力，除了要有内功，还得有外力，从内向外延展；企业不仅仅要练好内功，还要构建一个良好的朋友圈，从上游供应商到下游客户，从竞争对手到合作伙伴，从行业协会到政府监管，众多利益相关者会形成一个健康的、良性发展的产业生态圈。在这个生态圈里，彼此相互依赖、相互竞争又相互合作，共同促进行业的发展和进步，产业生态越健康，企业的生命力、可持续发展的能力越强。华为如此，苹果、微软、亚马逊等众多高科技公司更是如此。

战术上尊重供应链管理科学。供应链管理也是科学，企业需要遵循科学管理的原则和规律，用正确的方法、技术去管理供应链。面对今天万物互联、数字化、智能化的新时代，处于不同发展阶段的企业需要有不同的战略战术。

对于一些数字化程度不高的传统型企业、中小企业，建议做好企业自身，脚踏实地夯实内部管理实力，不断对自身进行变革并及时转型。面向未来数字化、网络化、智能化、云端化时代，加快企业自身的数字化转型，与数字经济的社会无缝接轨；在公司内部进行精细化管理，加强各部门的配合协同，提高管理效率和效果。数字化时代，供应链会越来越重要，供应链系统中运行的海量数据资产将会成为公司最关键的资产和核心竞争力。

对于一些已经完成数字化建设的大型、超大型企业，面向未来智能化时代，由于外部环境变化越来越快，更应该考虑的是战略方向和风险问题。大型、超大型企业需要更多关注外部世界的宏观环境、行业发展和竞争对手，向世界一流的企业对标，从追赶到超越。分析透行业、研究透竞争对手对大公司的竞争战略尤其有帮助。通过行业分析、产业链分析和趋势预测，可以对企业的供应链进行战略布局和前瞻性投资；对上游供应商、下游客户进行扶植、辅导和培养；共同建设和维护行业的生态圈；对供应链进行全球化的资源配置、防范供应链风险；通过对竞争对手的研究分析，知道自己该如何定位，如何避开风险，如何把握行业发展方向和趋势，如何竞争与合作；如何构建一个更健康、更活跃的商业生态环境等。

如何才能做到预防风险，建立风险防范机制？如何布局和规划战略物资？如何进行全球化布局和地区性规划，降低供应链风险？如何做到敏捷供应和柔性供应？如何做到可持续供应与库存之间的平衡？如何进行供应链协同？如何借“一带一路”春风，抓住与东盟、欧盟合作的机会？这些都是需要中国企业考虑的问题。

重视教育、尊重人才。此外还需要我们的企业重视教育、重视学习，将持续变革作为常态化的管理问题。未来我们的社会将从生产型社会向服务型社会转型，从物质时代向智能时代转型，社会需要的是高素质人才，而不再是初级劳动力。未来社会，不是硬件的竞争也不是软件的竞争，而是人才的竞争。

华为的发展是建立在广大员工常年累月持续建设基础上，是知识产权、技术专利、管理方法论等智力劳动成果的持续积累；所以找到优秀的人才，企业就成功了一大半。

过去几十年，西方的微笑曲线策略，将大部分的生产制造工作外包出去，将制造工厂设在中国，为中国培养了数量庞大的应用型人才，还有大量从海外回国、有着西方市场和研发经验的精英，再加上中国本土高等院校培养的人才，他们构成了中国实体经济的精英部队。“中国要富强，必须靠自己”，靠的就是我们每一个人。

供应链已经不单单是某个企业的事，而是关系到一个国家产业链的发展、核心技术的发展、甚至是国家安全的事。从中兴事件、华为事件、大疆事件以及Tiktok、Wechat事件等，已经可以感受到科技战的硝烟和战火，并且有愈演愈烈的趋势。未来二三十年，中国人和中国企业可能面对的不仅有贸易战、还有科技战、外交战、人才战、货币战、金融战、心理战，会有更多没有硝烟、但后果和伤害却更严重的战争和较量。

全球化的供应链和产业链，需要大家更加开放，增进合作和互信。无论外部环境是如何复杂和恶劣，只要全球伙伴紧密团结与合作，就一定能战胜困難，期待更多产业链的上下游合作伙伴，共同推动科技创新、社会经济的发展和人类文明的进步。