地市级公立医院“金字塔”式医学人才培养模式的构建与研究

吴蕾

摘 要：文章以郴州市第一人民医院“金字塔”式医学人才培养工程为例，系统地分析了地市级公立医院在人才选拔、培养和考核存在的问题。通过学习标杆医院人的才管理制度，参考文献资料和管理制度，征求各领域专家和医学人才意见的基础上，成功制定了由“学科骨干——亚专科带头人——学科带头人——知名专家——首席专家”组成的“金字塔”式医学人才培养链，并建立了与之相匹配的评价考核体系和奖惩制度。

关键词：医院 “金字塔”式 人才培养模式

中图分类号：F240  文獻标识码：A

文章编号：1004-4914（2021）04-199-03

人才是医院的基石与灵魂，人才兴则院兴[1]。2019年1月国务院办公厅印发了《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》中，将“人才培养”列为“持续发展”所属的二级指标，可见人才培养的重要性。为进一步完善医学人才培养的理念、策略、体系和模式，加快推进人才培养模式的创新，近年来郴州市第一人民医院积极搭建平台，破除制约人才发展的因素，借用“金字塔”概念，即自下而上，逐级提升;可上可下，动态管理，开展了“金字塔”式惠爱医学人才培养工程，完善人才评价体系、打造人才发展规划、加强对人才的优待与管理，营造了“人尽其用、各显所长”的人才发展格局，为该院建成湘南区域省级医疗中心提供了充沛的人力资源。

一、背景分析

（一）人才培养模式单一，缺乏创新性

医院对人才的重视程度不断提升，虽然制定了明确的人才培养计划，但是在培养模式上并没能结合自身特定，因材施教，做出创新性的研究。单一的人才培养模式，造成人才培养计划无法得到充分的落实，导致人才培养效果大打折扣[2]。在遇到一些特殊情况时，人力资源部门很难根据实际情况做出及时有效的动态管理。缺乏创新性是导致医院人才培养效率和效益不高的主要原因。

（二）才培养考核标准模糊，缺少科学性

对于医院人才培养工作来说，考核能够直观反映出工作的机制是否可行，效率如何。考核标准就如同企业的业绩指标，只有精准到位的考核标准，才能给执行人员清晰明确的规范。在人才培养的管理工作上，更多依靠于理论知识，而不是结合医院发展的长期经验总结，使得医院在制定考核目标时往往与实际有偏差。绩效考核的标准不具有科学性，会导致很多项目在执行中遭受到突如其来的阻力。

二、实施路径

（一）前期调研及考察学习

为了创新人才培养管理工作机制，实现高层次人才稳步增长，优化人才结构的目标，该院专门成立了惠爱医学人才工程工作小组，从两方面着手：一是人力资源部对医院历年人才培养与管理的制度进行梳理，分析成效，总结经验教训;二是组织管理人员，前往江苏省无锡市二医院学习“人才树”工程构建，即用三层锥形体系打造以普通医务人员和新职工群体为根基，技术骨干群体为树干，精英群体为树冠的人才体系，通过不同战略目标和分级管理，规划合理职业的发展路径。

（二）构建“金字塔”式医学人才培养工程

通过分析该院实际情况，借鉴其他医院的先进经验，参考《三级医院评审标准》和《湖南省省级临床重点专科评分标准》，以医教研协同发展为理念，再与全院实际情况加以结合，形成了由“学科骨干——亚专科带头人——学科带头人——知名专家——首席专家”组成的“金字塔”式医学人才培养链。人力资源部组织医务部、质管部、科教部、学科办、运管办、医保部等职能科室，各自罗列本部门对“金字塔”式医学人才培养工程的入选标准，随后汇总并召开专题座谈会进行意见征集，在共计5轮的修改讨论后，形成最终入选标准。

（三）制定“金字塔”式医学人才的考核评价指标

人力资源部按照入选标准，从各科室的申报人员中遴选出学科骨干、亚专科带头人、学科带头人、知名专家、席专家，形成了“金字塔”式医学人才培养库。同时，建立了科学合理的、具有可操作性的人才分类评价机制，各层次人才实行动态管理和周期考核。

采用专家调查法，组织并征询了卫生管理、社会医学、人力资源、临床科室等方面的权威专家意见，结合标杆医院学习和调研经验，形成了考核指标初稿。根据初稿的评价指标，对申报人员进行预评分。随后，采用问卷调查法，收集申报人员对考核评价指标初稿的意见和建议;采用访谈法，从各层级申报人员中挑选3～5名代表人员一对一收集意见;并将各方意见汇总提交人力资源部。人力资源部根据各方意见，组织负责考核的各个职能科室负责人对指标进行多次修改，再返送相关专家评审，直到获得一致同意，形成“金字塔”式医学人才考核评价指标定稿。

三、成效分析

（一）“金字塔”式医学人才的入选标准

根据前述方法，医院制定了“金字塔”式医学人才的入选标准，分为个人能力、学术任职、医疗任务（或学科任务）、终末质量、学科建设、综合考核六个维度。在全院415名申报人中，遴选出首席专家6人、知名专家27人、学科带头人65人、亚专科带头人63人，学科骨干28人。

1.首席专家。入选标准：（1）个人能力：具有正高职称，且必须符合以下任一条件：取得专业技术二级岗位及以上;博士生导师;硕士生导师并取得国家级科研课题1项;享受政府特殊津贴;医院知名专家考核合格。（2）学术任职：在省级医学专业委员会中担任副主任委员及以上的学术职务。（3）学科任务：所在学科为省级重点专科或建设项目（为创建人或所在专科在创建后评分超过前任），或省市州级重点专科或建设项目（为创建人或所在专科在创建后评分超过前任），或省级临床医疗技术示范基地主要负责人（排名第一），或省级研发中心主要负责人（排名第一），或院内学科评定为A级学科的学科负责人。（4）学科规划：结合医院发展制定学科中长期发展规划。（5）综合考核：无受到记过及以上等级处分并在处分期内的情况。破格入选条件：湖南省121人才工程第一层次人员;湖南省225人才工程学科领军人才人员。

2.知名专家。入选标准：（1）个人能力：具有正高职称，且必须符合以下任一条件：取得专业技术三级岗位;硕士生导师并取得省级科研立项1项;名老中医;连续任职两届的学科带头人并考核合格。（2）学术任职：在省级医学专业委员会中担任委员及以上的学术职务。（3）学科任务：所在学科为市级及以上重点专科（为市重点专科创建人或所在市重点专科在创建后评分超过前任），或省级临床医疗技术示范基地主要负责人（排名第一），或省级研发中心主要负责人（排名第一），或院内学科评定为A级学科的科室负责人。（4）学科规划：結合医院发展制定学科中长期发展规划。（5）综合考核：无受到记过及以上等级处分并在处分期内的情况。破格入选条件：湖南省121人才工程第一层次人员;湖南省225人才工程学科领军人才人员。

3.学科带头人。入选标准：（1）个人能力：履行本专业正高技术职称。（2）医疗任务：门诊坐诊时间：内科专业每个月不少于4天;外科专业每个月不少于2天;内外科学科主持三级查房周不少于1次，必须参与死亡病历讨论。内科学疑难病历讨论、内科质量与安全管理小组会议每周不少于1次，外科学主持三四类手术，每周不少于1天。近三年内未发生医疗事故。（3）终末质量：申报前三年度，科室无Ⅳ、Ⅴ级病历;申报前一年度，科室年度电子病历甲级率达丙等次。（4）科研教学（三选一即可）：以第一作者在本专业统计源或核心期刊发表论文2篇，同时在中华系列期刊或SCI发表论文1篇;完成地市级科研课题立项1项并结题，或完成省级科研立项1项;在市级医学专业委员会中担任主任委员及以上或曾经担任主任委员及以上的学术职务。（5）学科建设：所在本学科在市内及周边地区具有明显特色和优势，内科疑难危重病或CD型比例≥25%;外科三四类手术年均增长率≥5%或比例≥70%;医技开展《三级综合医院服务能力指南》相应专科推荐项目数量≥80%。带领所属学科建成市级重点专科或院内学科评定为A级学科。引进填补市内空白的新技术项目1项并结题。（6）综合考核：无受到记过及以上等级处分并在处分期内的情况。

4.亚专科带头人。入选标准：（1）个人能力：履行本专业副高以上（含副高）技术职称及所在岗位员工职责。（2）医疗任务：履行科室主诊医生或二级医师职责。近三年内未发生医疗事故。（3）终末质量：申报前三年度，个人无Ⅳ、Ⅴ级病历。申报前一年度，个人/本组（未亲自管床）年度电子病历评分达C等次。（4）科研教学（三选一即可）：以第一作者在本专业统计源或核心期刊发表论文1篇，同时在中华系列期刊或SCI发表论文1篇;完成院级科研课题立项1项并结题，或完成地市级科研立项1项;在市级医学专业委员会中担任副主任委员及以上或曾经担任副主任委员及以上的学术职务。（5）学科建设：所在亚学科在市内及周边地区具有明显特色和优势，内科疑难危重病或CD型比例≥20%;外科三四类手术年均增长率≥5%或比例≥70%;医技开展《三级综合医院服务能力指南》相应亚专科推荐项目数量≥80%。引进填补院内空白的新技术项目立项1项并结题。（6）综合考核：无受到记过及以上等级处分并在处分期内的情况。

5.学科骨干。入选标准：（1）个人能力：履行本专业中级以上（含中级）技术职称及所在岗位员工职责，按质按量完成本职工作。（2）医疗任务：履行科室主诊医生或二级医师职责。近三年内未发生医疗事故。（3）终末质量：申报前三年度，个人无Ⅳ、Ⅴ级病历。申报前一年度，个人电子病历评分达C等次。申报前三个年度，个人未发生医疗责任事故。（4）科研教学（二选一即可）：以第一作者在本专业统计源或核心期刊发表论文2篇，或在中华系列期刊或SCI发表论文1篇;院级科研课题立项1项。（5）学科建设：院内新技术项目立项1项。（6）管理工作（符合任一即可）：至少担任科室质控员或DRG专管员6个月;至少担任科室感控员6个月;至少担任教学专干或教学秘书或住培专干6个月，或赴国外学习进修3个月以上;至少担任科室医保专干6个月;至少担任科室辐射安全管理员6个月以上;至少担任医院应急队员2年。（7）综合考核：无受到记过及以上等级处分并在处分期内的情况。

（二）“金字塔”式医学人才的考核评价指标

“金字塔”式医学人才考核评价指标围绕临床、科研、教学、学科等方面的工作设立，遵循以下四个原则;一是既要结合实际院情，又能评价真实业绩;二是既能考核奖惩，又能选拔推荐;三是既要年度周期性考核，又能每月实时动态管理;四是既能晋级降级，又能增补淘汰。

在确立基本的一级指标后，逐层分析并设立二级指标并赋予不同分值。首席专家一级评价指标14项，二级指标42项;知名专家一级评价指标16项，二级指标48项;学科带头人一级评价指标16项，二级指标48项;亚学科带头人一级评价指标15项，二级指标45项;学科骨干一级评价指标14项，二级指标42项。评价指标的分类和一级指标及其分数权重见表1。

“金字塔”式医学人才工程实行周期考核，首席专家、知名专家5年为一个周期，学科带头人、亚学科带头人、学科骨干3年为一个周期，各个层级的人才都要接受每半年一次的考核，考核不达标则淘汰，打造了一个“能上能下”“有进有出”的动态管理与考核机制。

（三）“金字塔”式医学人才的系统评价

“金字塔”式医学人才工程从2018启动以来，已顺利在全院运行了3年。对各层级人才的评审与考核，不仅涵盖了核心期刊论文发表、科研课题立项、新技术立项等项目，还与近三年内未发生医疗事故等医疗安全质量要求和科室质量控制、感染控制等核心制度挂钩。

每半年，人力资源部收集相关职能科室的打分情况，汇总后及时反馈给申报人员，以便其了解自己各项考核指标完成情况。每年底，人力资源部收集各层级申报人员的自评分数表及佐证材料，分别组织负责医疗质量、学科发展、教学科研等相应的职能部门进行复核，并给出最终评分、分数明细及排名情况，在全院进行公示。人力资源部根据具体排名情况，实行“能上能下、有进有出”的动态管理，择优升级，末尾淘汰。另一方面，每年都将组织遴选，符合条件的医学人才每年都有机会申报。

（四）“金字塔”式医学人才的管理成效

“金字塔”式医学人才培养工程细化了对各层级人才的评价，把原来只侧重科研、论文的单一粗放评价，调整为科研与临床、个人条件与学科建设相结合的综合评价体系，较之以往更科学合理，推动人才由下至上发展，形成了可持续发展的优秀人才梯队。医院根据年度考核结果，拨付人才培养专用经费，用于提升学科发展和技术水平。以院内新技术项目为例，实施3年以来，备案新技术项目达到375项，同比增加25.8%，其中85%的项目由“金字塔”式医学人才培养工程人员牵头负责。目前，全院拥有1个国家级技术研发中心，3个省级技术研发中心，12个市级技术研发中心;省级重点专科11个;亚学科分组260个，初步建立亚学科管理体系;新增专病门诊21个。

四、研究讨论

制定“导向明确、精准科学、规范有序”的人才评价指标，建立一支职业素质良好、专业技术精湛、综合素质优秀的人才梯队，是人才学科建设的关键[3]。回顾全院“金字塔”式惠爱医学人才培养工程的设计、实施、考核过程，探索出以下几点经验。

（一）因地制宜，从本单位实际出发

构建“金字塔”式医学人才梯队，要从本院的历史沿革、临床技术、优势学科、科研教学、品牌、服务、市场等具体实际情况出发，依照医院在一定时期内的战略发展规划，制定合理且结合医院实际的培养计划和培养模式，尽量发挥人才和学科优势。

（二）分类考核，实行动态管理

坚持突出重点，关注推进医院高质量发展的关键要素和核心指标，分类设计考核权重和考核内容，引导和激励人才分类发展，争先创优。同时，考核周期内实行“能上能下、有进有出”的动态管理，择优升级，末尾淘汰，在院内形成了“能者上、平者让、庸者下”的选人用人氛围。

（三）精准科学，注重人才培养系统性和规律性

人才培养是一项长期的系统性工程，要注意分析和总结其规律性，并建立健全微调机制，对培养过程中出现的问题做到快速反应及时解决。例如在年末考核中，发现少部分二级指标设置过于粗犷，可操作性不强，人力资源部及時收集各层次人才意见，并组织集体讨论研究，第二年初对考核指标进行修改，不断完善。

参考文献：

[1] 洪建娣，傅强.公立医院高层次人才引进的战略思考和路径选择——基于双因素理论和社会认同理论[J].中国医院管理，2018（12）：91-92.

[2] 舒童.三甲医院人才培养的研究与探讨[J].内蒙古科技与经济，2018（3）：35-36.

[3] 朱敏，彭宇竹，易慧宁，等.基于SWOT分析的大型医院学科建设策略研究[J].中国医院管理，2019（1）：68-70.

（作者单位：郴州市第一人民医院 湖南郴州 423000）

（责编：贾伟）