媒体融合进程中的组织结构思考

王安

摘要：随着媒体融合的深度推进，多数传统媒体机构在技术上和制度上都进行了大胆尝试和革新，一大批“中央厨房”“全媒体矩阵”如雨后春笋般亮相，创意视频、人机交互、VR场景等越来越多的新技术被应用到新闻宣传领域。然而，一些亟待解决的根本问题仍没有找到答案，甚至变得更加迫切，组织结构革新便是其中之一。本文试图通过对媒体融合现状的反思，结合组织行为相关理论，探讨媒体融合中组织变革的趋势和动因，希望能为推进媒体融合走向纵深提供借鉴。

关键词：媒体融合;组织关系;组织结构;传统媒体;现代传播体系

在媒体行业，提及媒体融合的“元年”，普遍定义为2014年。这年8月，《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》在中央深改组第四次会议上审议通过，明确提出要大力推动传统媒体和新兴媒体融合发展，坚持二者优势互补，从打造新型主流媒体与建设新型媒体集团的路径出发，将内容、渠道、平台、经营、管理都纳入到媒体融合的范畴中。这也标志着媒体融合晋升到国家战略层面。随后，在中宣部、工信部等部门的牵头下，一系列关于媒体融合的指导意见和先导措施相继出台，为这项工作做好了战略谋划和顶层设计。

一、媒体融合的发展现状

在政策指引和技术驱使双重合力下，中央、省、市甚至县级媒体纷纷投身到这场融合行动中来，不断推进媒体融合向更广、更深的维度发展。融合融合进程由早期的央媒、大报先行先试，发展到中央、省、市、县四级全覆盖，完成了由点及面的系统升级，一批令人耳目一新的主流媒体横空出世，享受到了第一波融合的红利。2020年9月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》，要求主流媒体持续深化改革，按照资源集约、结构合理、差异发展、协同高效的原则构建全媒体传播体系，不断完善四级融媒发展布局。

如果说来自顶层的政策利好，为媒体融合指明了方向，那新兴媒体的全面崛起和信息技术的快速迭代，则为媒体融合提供了内生动力。2021年2月3日，中国互联网络信息中心（CNNIC）发布了第47次《中国互联网络发展状况统计报告》，截至2020年12月，我国手机网民规模达9.86亿，网络视频（含短视频）用户规模达9.27亿，较2020年3月增长7633万，占网民整体的93.7%;其中，短视频用户规模达8.73亿，占网民整体的88.3%。

上面的数据，直观地反映出当前受众接受信息的方式，如潮水般地向移动化、视频化转型，且呈现出多元态势，微博、微信、今日头条、抖音、快手、B站等平台，在强大的技术支撑下，快速占据传媒行业的制高点，削弱了传统媒体引以为傲的话语权，并严重挤压其生存空间。有数据统计显示，自2014年至2019年，五年时间里宣布停刊的报纸、杂志查过百家，其中不乏京华时报、法制晚报、北京晨报等昔日行业翘楚。更多的传统媒体则在风云变幻的外部环境下，意识到了媒体融合的紧迫感，主动求变、瘦身转型，开启新一轮的改革探索。本文以媒體融合的实际出发，分析当前融合进程中的现状及面临的困境，结合组织结构相关理论，探讨媒体融合中的组织革新话题，为传统媒体集团如何做好转型升级提供参考。

二、媒体融合的组织现状浅析

经过六年多的探索实践，媒体融合早已从初期的理论探讨转入具体实践，“中央厨房”“全媒体中心”等媒体融合产物不断涌现，媒体融合迈出了关键一步。但是在组织结构上，多数传媒集团兼具行政和市场双重职能，形成了以科层制为基础的组织结构模式，虽然分工明确、各司其职，但在面对新媒体冲击时，其缺乏灵活应变的弊端显露无疑。与此同时，新兴媒体的快速崛起产生虹吸效应，大量的精英人才和市场资源开始向它们倾斜，对传统媒体集团形成了巨大冲击。

（一）以“中央厨房”为抓手推动媒体融合硬件升级

在推进媒体融合步入实践过程中，“中央厨房”是最重要的载体之一。2015年全国两会期间，人民日报将旗下的全媒体平台统称为“中央厨房”，实现了“一次采集、多种生成、多元传播”，这一创新模式很快成为媒体效仿的标杆，被誉为媒体深度融合的“标杆”。

实际上，“中央厨房”的概念源于餐饮业一种管理运作方式。将餐饮业的这种模式用于新闻信息生产传播领域，并非突发奇想。依据之一就是美国传播学者R.E.希伯特在上世纪七十年代提出的“波纹中心模式”：大众传播过程犹如投石于水池，石子落水激起波纹，波纹向外扩展到池边时又向中心反向波动，在扩展和回弹的过程中，波纹会受到多重因素的影响。无论从理论还是实践看，“中央厨房”的好处显而易见，在内容策划、制作、传播的各个环节，各平台打破了原有的部门藩篱，最大限度协同共享、集团作战，从而产生放大效应。

人民日报在媒体融合领域的率先尝试，为行业提供了有益借鉴，“中央厨房”的融合模式在全国迅速复制。但有一个不可忽视的事实，目前“中央厨房”功能发挥不充分现象相当普遍。很多传媒集团在斥巨资升级了硬件后，仅仅将其当做一个配备网络设施或者集中办公的工作区域，或一个新媒体产品的生产车间，没有充分认识到其对传统媒体转型变革、推进深度融合乃至实现一体化目标的重大意义。

针对这种现象，人民日报社研究部主任崔士鑫曾撰文指出，“中央厨房”的顶层设计方案，就是向着促进一体化发展方向和目标推进的，主要包括架构重组与流程再造。很显然，如果只是完成了硬件升级，而没有进行架构重组和流程再造，那所谓的“中央厨房”只能虚有其表，难以发挥出融合潜力。换言之，如果要让“中央厨房”充分发挥作用，就必须重塑采编流程，改革内部体制机制。

改革不可能一蹴而就，更不可能一劳永逸，它需要在磨合中不断优化。“中央厨房”的融合模式在实践中虽然还存在一些问题，但不能否认其对整个媒体融合进程的先导意义，在“中央厨房”模式的指引下，传统的媒体集团完成了第一阶段的硬件布局，开始向纵深发展。

（二）媒体融合呼唤组织结构革新

随着媒体融合逐渐向深水区迈进，其组织结构的问题逐渐浮出水面，成为制约融合的一大瓶颈。在我国，传统媒体集团大多兼具行政和市场双重属性，一方面是党的喉舌、社会公器;另一方面还具备市场属性，要处理好两者间的关系并非易事。

受既有模式影响，传统媒体大多采用科层式组织结构，这种模式有一套组织成员共同认可的和严格履行的活动规则，职能分工明确，管理权力分层，部门之间、成员之间是一种制度化的工作关系，管理权力来源于职务，而不依附于具体个人。在纸媒时代，这种制度能有效提高工作效率，保障组织活动的开展。但是进入互联网时代，科层制的弊端被无限放大。这种模式强调照章办事，成员的行为受规则约束，忽视人的主动性，整个组织缺乏灵活性、应变性，很容易导致官僚主义。

随着媒体外部环境的变化，以微博、微信、抖音、今日头条为代表的新兴媒体强势崛起，他们更加关注时效、关注受众兴趣和阅读习惯，以“小、快、灵”的姿态不断侵蚀传统媒体的话语优势和市场份额。和新兴互联网企业扁平、高效的组织结构相比，传统媒体的科层制模式显得陈旧而乏力。这种结构上的束缚，也限制传统媒体的扩张和专业化程度的提升。

媒体融合向一体化迈进，就必须着力进行架构重组和流程再造。根据组织管理学家熊彼特的观点，组织并不是一个一成不变的固化实体，而是一个系统有机体。组织结构创新，是指组织为了适应内外部环境变化，将全新的生产要素引入生产体系，形成新的生产能力，同时剔除不适合组织发展的旧有生产力，以达到提高组织资源配置效率的目的。我国传统媒体集团的组织结构革新，既要体现企业成长的一般规律，但也不能完全以市场经济的方式展开。这就需要对新旧两种模式兼收并蓄、扬长避短，探索媒体融合的新型组织结构。

三、传统媒体组织结构面临的双重挑战

推进传统媒体和新兴媒体的融合发展，是新闻宣传战线面临的时代课题，也是主流媒体的历史使命和职责所在。在深化体制机制改革、构建现代传播体系、巩固主流舆论阵地等方面，传统媒体的现行组织结构无论是在形式上还是在实践中，都面临着诸多压力。

（一）从“相加”迈向“相融”强化主流舆论场

新媒体的井喷式发展，不仅改变了传统媒体的生产方式，也颠覆了新闻资讯的传播模式。在所谓的“主流舆论场”之外，新兴媒体构筑起一个全新的舆论场，而当前媒体融合的一个重要任务，就是打通“两个舆论场”，实现优势互补、资源共享。新华社前总编辑南振中1998年曾提出“两个舆论场”的观点。他认为，党报、国家电视台、国家通讯社等主流媒体搭建了一个“主流舆论场”，传播社会主义核心价值观;同时还有一个依托于口口相传的“民间舆论场”。随着互联网的发展，“民间舆论场”不断被放大，其影响力甚至超过了“主流舆论场”。

人民网舆情监测工作室曾选取年度100件热点事件进行分析，由传统媒体首发的还不足三成。2021年2月发布的第47次《中国互联网络发展状况统计报告》数据显示，截至2020年12月，我国网络新闻用户规模达7.43亿，占网民整体的75.1%;手机网络新闻用户规模达7.41億，占手机网民的75.2%。这些数据表明，主流媒体在推进媒体融合进程时，必须充分考虑用户习惯，以技术为支撑，以互联网思优化资源配置，肩负起主流媒体的时代使命，牢牢掌握意识形态工作的主动权，努力构建出更权威、更有效的现代化传播体系。

然而在传统媒体的融合进程中，“形融神不融”“身融心不融”的现象屡见不鲜，一些媒体的新媒体中心，甚至站到了和原有组织架构分立、利益分立的对立面，传统媒体集团斥重金打造的“中央厨房”，经常沦为集团各子报、子刊、子网的联合办公地点，并没有发挥出超级中枢应有的作用。从“相加”到“相融”，传统媒体还有很长的路要走。

（二）克服变革阻力科学推动组织革新

当前媒体融合已经驶入了快车道，无论是中央媒体还是省、市、县级媒体，都拿出了自我革命的勇气，把融合发展摆在了最重要的战略地位。然而不可否认的是，融合越到深水区，所面临的阻力也就越大，越是攻坚之时，越需要凝聚力量，科学推动组织革新。和大多数企业一样，传统媒体在推进融合发展时，也面临着来自个体和组织的双重阻力。

来自个体的阻力可归结为五个方面。首先是习惯问题，传统媒体的编辑、记者习惯了此前的制度和流程，当变革来临时，这种习惯就会自然而然地成为一种阻力;其次是安全感，人们都渴望获得安全感，而有较高安全需求的人，往往会觉得变革会威胁到他们的安全感;第三是经济因素，传统媒体的编辑、记者通常会担心，他们从事新媒体的工作任务或工作流程时，不能达到此前的水平，进而影响自己的收入;第四是对未知的恐惧，变革就是用未知的模糊性和不确定性代替已知，而这种不确定性会让一部分人产生恐惧;第五是选择性的信息加工，为了保持知觉的完整性，传统媒体的一线工作人员会对接收到的信息选择性加工，他们只听取自己想听的，而忽视那些对自己建构的世界形成挑战的信息，这就导致一些影响一线编辑记者的新制度、新流程被选择性漠视。

来自组织的阻力同样来自五个方面。首先是结构惰性，传统媒体经过多年模式化发展，有极其稳定的内在工作机制，当组织面临变革时，这种结构惰性就会产生反作用力，以维持原有的稳定状态;其次是有限的变革范围，媒体融合需要对传统媒体的生产、分发、运营等多方面进行制度创新和流程再造，而这些子系统相互传导、利益交错，变革的力量很难覆盖到每一个角落，这就很容易导致受力不均，进而影响融合效果;第三是群体惰性，在传统的媒体集团里，即便某些个体想改变自己的行为，但群体规范会表现为约束力量，体现为群体惰性;第四是对专业知识的威胁，新媒体时代要求传统媒体的工作人员掌握更多的新技能、了解更多的新渠道，这对他们原有的生产方式产生了威胁;第五是对已有权力的威胁，媒体融合很显然需要对决策权重新分配，这会威胁到组织内已经形成的权力关系。

除了来自个体和组织的内部阻力，媒体融合还面临多头监管、体制弊端等外部阻力，这些都给媒体深度融合带来了挑战。阻力是变革的常态，媒体融合的脚步不会因此而停歇。我们只有运用科学的手段，管理好组织变革的各个阶段，就一定能引领媒体融合走向深入。

在管理组织变革的众多方法中，哈佛商学院的约翰·科特（JohnKotter）提出的八步骤计划模型，可以为媒体融合提供借鉴。这八个步骤可以简略概括为：1.在组织内部建立紧迫感;2.与拥有权力的人形成联盟，来领导这次变革;3.创建一个新愿景，并围绕其制定战略;4.在组织中宣传该愿景;5.鼓励创新，向员工授权;6.规划、实现和奖励阶段性胜利;7.巩固成果、重新评估，做出必要调整;8.通过成功来强化变革。

四、媒体融合进程中组织结构的发展趋势与思考

组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”，它界定了对工作任务进行正式划分、组合和协调的方式。管理者设计组织结构时，必须考虑六个关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权以及正规化。组织结构本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，必须随着组织的重大战略调整而调整。

在媒体融合进程中，组织结构是生产关系的重要表现形式之一，如何做好组织结构的创新升级、解放融合生产力，就需要率先在传统媒体集团管理、生产流程再造以及制度创新三个维度发力。

（一）创新集团管理模式以互联网思维改造组织结构

推进媒体融合发展，我们必须对媒体集团的定位有清醒的认识。传统媒体集团兼具党的喉舌和现代企业双重身份，在意识形态导向方面，媒体必须坚持正确政治方向、坚持党的领导，全心全意服务大局、服务人民;而站在现代企业的立场来看，传统媒体集团需要兼顾投入产出和市场效益。这种特殊的属性，让传统媒体集团在进行组织创新时，既不能按照行政单位的模式进行，也不能完全以市场化的标准展开，必须创新集团管理模式，以互联网思维改造组织结构，才能走出媒体融合的新路子。

在集团管理模式方面，美国学者威廉姆森曾把组织内部的形态分为三类：即U型（单元结构）、H型（控股结构）和M型（多元结构）。U型结构一般称为职能性组织，它是一种高度集权的结构，多运用于业务比较单一的中、小型企业;H型結构是一种多元化经营的控股公司结构;M型结构是U型和H型两种结构发展、演变的产物，它是一种分权与集权相结合、更强调整体效益的大型公司结构。

在推进媒体融合进程中，传统媒体集团可以创新地将M型结构和U型结构统分结合使用。一方面，集团党委筑牢意识形态防线，对内容和导向负责;另一方面，分行业、领域的子公司采用U型结构，快速应对外部变化，完成市场企业的使命。

在分行业、分领域的子公司运作上，则可以借鉴新兴互联网媒体的事业群制或项目部制，建立扁平、高效的组织结构，打破原有的科层制牢笼，以结果为导向，适配资源和人才，建立起“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的市场主体。

（二）以用户为导向升级考评体系完善利益分配机制

进入媒体融合时代，传统的“你说我听”模式已经不再受欢迎，越来越多的读者渴望产生交互，“读者”向“用户”的身份转变悄然完成。因此，媒体融合能否产生实效，用户最具发言权。如何生产出主流价值认可、用户喜闻乐见的内容，是媒体从业人员需要思考的新课题。而实现这个目的，则需要更加细致的考评体系和利益分配机制。

在当前的融合中，有的媒体将报纸的稿件搬到网上，就以为实现了“融合”，这其实是对媒体融合的严重误解。媒体融合要着力解决的一个核心问题，是协调好、利用好传统媒体和新兴媒体之间的关系，这种关系不是取代关系，是迭代关系，不是谁主谁次，而是此消彼长，更不是谁强谁弱，而是优势互补。要解决这个问题核心得靠人。

因此，在推动传统媒体组织变革时，需要着重升级考评体系、完善利益分配机制，充分激发人才的主动性和创造力，鼓励员工以用户为导向，不断学习新业务、提升新技能，和“中央厨房”同频共振。同时，媒体集团应着力建设媒体融合人才梯队，创新人才选拔、培养、任用机制，破解科层制约束，使核心人才向媒体融合靠拢，为深入融合提供人力资源支撑。

（三）创新驱动开创媒体融合新局面

创新理念是指企业或个人打破常规、突破现状，敢为人先、敢于挑战未来，打破思维定势，谋求新境界。创新的前提是对现状的不满足。同时，创新是建立在对市场规律和本行业发展前景正确把握的基础上。创新的内容实际包括了技术创新、体制创新、思想创新、经营创新和结构创新等内容。

媒体融合进入“深水区”，传统媒体集团更需要以创新理念驱动，不仅鼓励创新，更要为创新提供组织保障，合力开创媒体融合的崭新局面。组织管理学家熊彼特曾认为，组织结构的创新并不一定需要彻底颠覆原有的观念和体制，只要能使组织结构优化和绩效提升，将旧的结构要素按照新的规则进行组合，这也是一种创新。

传统媒体集团和新兴媒体各有所长，只有扬长避短、互为补充，才能激发各自的内生力量，构建起全新的传播体系，推动媒体融合向纵深发展。

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