住宅房地产项目合作开发中的成本精细化管理

贾志凯

摘要：现行环境下的房地产行业利润率不断走低。投拓端口土地新政的调控，营销端房屋售价的限制，使得成本管理的重要性尤为凸显。行业内绝大部分企业的成本管理都在向精细化转变，各种有效的管控方法及模式持续的被挖掘和研究，并在项目实操中逐步落地实施。

关键词：合作开发;成本精细化管理;多维度分析;阶段成本复盘;设计限额含量标准;方案成本优化;供应商选取;成本职责权限制定

一、引言

近些年，随着房地产市场限价及调控政策力度的不断加码，行业融资门槛迅速增高，土地获取难度加大，为了降低房地产项目开发风险、提高自身在行业内的产品竞争力、控制拿地成本，越来越多的房地产公司开始以合作开发的方式开疆拓地，房企间优势互补的合作模式已成为常态。为了保证项目有限的利润达标、满足项目收益的要求，项目开发的全过程成本精细化管理逐步成为合作各方的共识与管控要求。

通常的项目合作开发中，现行的模式大多为根据合作股权占比和方式不同，进行各相关职能条线管控权责划分，合作各方均会参与管控和监督。对于成本管理，不仅要满足公司内部的要求，也要符合项目层面合作各方的不同要求，为了使得合作各方之间对于成本管控的认知、理解及标准达成一致，须深度开展成本管控工作的精细化和颗粒度，包括在项目开发的前期定位及策划阶段，方案和设计阶段，项目建设阶段、项目结算阶段等。

本文以作者亲历的合作项目为案例，通过实际操作和总结，对于成本精细化管理的心得及体会进行展开论述。

二、项目案例简介

市北高新18-03地块，总建筑面积101，994㎡，住宅面积54，228㎡，保障房面积3，476 ㎡，自持人才公寓10，428㎡。为10栋地上17层住宅，自持及保障房合为1栋，1幢二层配套商业。项目总投资49亿元，总货值53亿元，整体开发不分期。合作方分别为招商、华润、平安、仁恒。

该项目位于静安区热门的大宁版块，在土地获取阶段，因属于该区域优质稀缺地块，区位优势明显等特点，就受到了行业内外高度的关注，因此合作各方对于项目开发管理要求相较于其他项目更为严格和重视。

三、项目成本精细化管理方式

该项目的成本管控方式在项目获取初期，合作各方就已经开展多轮的研判与分析，主要内容涉及目标成本确定的多维度（各方内外部）对比、项目不同阶段管控的深度（6级科目）、项目不同阶段成本复盘的核心要点、设计阶段对于方案及含量限额成本控制的要求、招标阶段合理供应商的选择方式及商务报价控制要求、合约管理的各方职责要求、项目开发阶段成本风险因素清单、成本业务审批责任权限制定及各对应的审批要求等。

以上内容经过不断的深化及调整，随着项目建设的逐步落地得到了较好的验证，也取得了合作各方期望的效果，下面作者将上述方式进行重点论述：

1、目标成本确定的多维度（各方内外部）对比

目标成本是项目成本管理的目标，它对于项目的利润及收益具有重要影响，对于目标成本的管控应具备核心原则有三点：

1）目标成本的适配;

2）项目结算成本不能突破目标成本;

3）寻求项目过程中有效的成本优化，结算成本较目标成本取得最大节余。

本项目中，在目标成本编制阶段，成本人员摒弃了传统的“大级科目套经验数据”粗放式方法，从多个维度层面的数据对比，进行了精细化的成本适配：

首先，合作各方投资及设计人员组成团队，反复计算并夯实项目的规划指标数据，避免在目标成本编制阶段规划指标数据的反复变化和调整，如：夹心保温奖励面积、地下可售面积、结构空腔及架空层面积、计容面积、车位数量、示范区面积、售楼处面积、会所面积等在前期较大可能出现变动的项目。

其次，各方成本团队从内部维度先进行目标成本确认，即分别依据本项目特性匹配各自公司内部成本数据和基准配置进行第一轮目标成本适配，然后与项目设计团队集中进行目标成本核对及配置口径的拉通，主要涉及设计限额含量、外立面、景观、精装修配置标准的信息，基础及建安工程目标单价水平，前期开办、配套及咨询类的目标单价水平，营销设施及其他费用的目标总价水平等;通过外部维度对比进行目标成本与同期市场行情的匹配性调整，即与区域内同期竞品项目目标成本进行深度对比分析，并找到竞品同行的配置标准、成本管控目标与本项目的重点差异原因，寻找出目标成本中编制失衡或不合理的项目进行调整及完善。

通过上述方式及方法，本项目确定的目标成本经实际检验是合理且适配的。同时，很大的帮助了前期的成本筹划工作能够严谨和全面，对于后期成本管控工作的重难点及制定具体实施策略起到了重要的指导作用。

2、项目不同阶段管控的深度（6级科目）

项目开发成本以不同科目划分，每个科目因包含的内容、范围及深度不同，以科目级别进行标识，便于不同阶段成本管控的深度要求。

例如有些地产开发公司的科目划分，项目开发成本分为开发成本（1～8）和开发费用（9～10），属于1级费用科目;开发成本包含土地成本（1）、工程成本（2～6）、开发间接费（7～8），属于2级费用科目;工程成本是项目成本人员管控工作的主要范围，它由2～6项费用组成，分别为：前期工程费、建安费、装饰装修费、基础设施费、公建配套费，属于3级费用科目;以此类推，分别可以拆分至4～6级成本科目不等，涉及地上土建、外立面门窗、幕墙、地库地坪等。

不同的地产开发公司对于项目不同阶段成本管控的科目深度也不同，主要区别于：合約体系的完善及完整性、不同阶段各公司成本管控要求性等。

本项目中，为满足对成本管控精细化管理的工作要求，依据各合作方较为完善的合约规划体系，在项目的启动前期阶段，进行了6级科目深度的合约规划管理计划，即将目标成本金额合理分配至对应的每个成本科目的合约划金额，并在项目启动后对于4级科目合约规划金额实施独立管控原则，将成本管控以科目为单位，进行切分，对每一个重点合同的实际签定金额使得各相关条线的业务工作开展能够更加理性，前期成本筹划工作更好落地。

3、项目不同阶段成本复盘的核心要点

项目成本复盘，是成本管理工作数据积累、组织过程资产、经验沉淀、总结项目工作优缺点的必要方式。依据不同的项目管控需求，可分为阶段复盘和项目结算复盘等。

本项目中，为了实时对成本管理工作纠偏，控制无效成本，使得动态成本管控效率最大化，在项目建设过程中复盘的主要方式为季度成本复盘、示范区工程成本复盘。

1）通过季度复盘，寻找和分析每一个季度成本管理工作难点对应的解决方案是否合理、最优，总结季度成本管理工作优缺点。如每季度成本动态数据，合作各方制定了明确的管理要求，即当年12月底的动态不能超过当年6月底动态成本，每个季度产生的成本余量要进行合理释放，杜绝“藏费用，不释放”情况发生，使动态成本数据真正“动起来”。针对现场工作实际需求，合理制定或调整下一个季度成本工作的目标计划，循环反复，实现真正的成本工作的动态管理和动态推进。

2）通过示范区工程成本复盘，发现了示范区成本管控的薄弱环节，比如售楼处和样板房精装修、景观工程、外立面工程、营销设施搭建等，因合同界面存在交叉产生的现场责任费用、无效签证，因设计图纸问题出现材料工艺不符、二次变更、设计错漏产生的变更费用等，通过建立各项成本费用台账，对成本数据发生的原因分类、抓取、汇总、梳理及分析，同时将复盘成果对项目目标成本及前期成本筹划的合理性进行了有效检验，此外，通过总结示范区出现的问题，及时调整大区成本管理的策略和实施方案，为后续大区建设中成本管理工作起到强指导性作用。

4、设计阶段对于方案及含量限额成本控制的要求

成本管理工作前置始终是成本管控的有效路径，尤为在项目前期设计阶段，从概念、方案设计着手，进行成本测算，检验和复核设计标准及含量是否超限，提前将设计阶段成本风险预判并规避。但通常，该项工作设计和成本人员较难对限额转化为的成本控制达成一致，容易产生较大认知争议，成本人员不仅要在实际业务上层层把关，更要持续性的就限额含量和标准对设计人员进行宣贯和交底，强化成本意识。

本项目中，户内精装修方案设计阶段，委托的方案设计公司未能遵守成本限额要求，导致精装方案完成后，结果超出限额成本。经过10余次的成本深度测算，项目设计及成本人员对不同方案进行了较为精细的成本优化调整，并结合梳理出的与竞品对标的分析结论供于合作各方决策，内容主要涉及取消墙面墙纸木板基层、入户门锁品牌调整、电视背景墙干挂石材替换为瓷板、取消阳台柜、主卧背景墙木饰面、次卧背景墙、厨房电器中涉及的洗碗机改为非交付标准、缩短主次卧收纳衣柜尺寸等措施。

在上述工作团队的努力下，户内装修方案测算成本最终未突破限额，方案过会审批顺利且后续图纸深化及落地成本在满足可控的要求。

5、招标阶段合理供应商的选择方式及商务报价控制要求

合作项目开发中，对于供应商的选择及商务报价的控制也是成本管理难度较大的一项工作。每一位合作方均有自身长期的战略供应商，两者之间已经形成一种良好的工程合作模式，但因合作开发的性质，对于供应商而言，由过去与一方合作变为与多个合作方配合协同，对于项目建设工作的业务处理逻辑及适应性均面临较大挑战，自身存在较多的忧虑，进而表现为承接工程意愿不高，即使后期入围但相应的商务报价较高、商务议价谈判退让难度大等情况发生，不仅带来成本超支风险隐患，也会阻碍项目开发计划的推进。

本项目中，采取了以下方式：

1）在入围阶段增加供应商对合作各方总对总沟通环节，通过公司的高层间对话和交流，形成项目层面的共识。

2）对于入围的供应商，在投标前的项目经理及团队面试环节，增加项目合作方的主要职能团队、管控模式、管理要求、报价要求的宣贯及介绍，让供应商的团队提前能够熟悉今后本项目的管理要求及差异，消除供应商在业务层面的忧虑。

3）对于招标文件中有关的付款、结算、清单、奖罚、工艺标准及权利和义务等核心约定，对供应商进行详细的标前交底，使得供应商能够合理、客观的进行商务报价，减少后续商务谈判阶段的争议和扯皮，控制总体成本的同时提高定标效率。

6、业务审批责任权限制定及各对应的审批要求

合作项目开发中，成本业务审批责任权限制定和划分是保障项目业务工作有序推进的必要方式，权责的制定与划分时，合作各方不能固守一方，也不能强势争权，须体现权责分配适当、审批节点精炼高效不冗杂、审批时限有约定、审批要求清晰明确，方可保障成本管理工作在项目层面决策、执行、推进迅速，各个环节有迹可循，避免“拍脑袋审批”、“机械式审批”、“偏向性审批”带来的无效项目成本。

本项目中，对于合作各方成本业务审批权责及要求的制定，充分征询了项目公司、合作各方的审批意见，筛选并确定了对于成本职能条线相关的决策、执行的各个层级人员，审批形式确定为四级节点审批方式，即：

发起人→条线负责人（单批）→项目总（单批）→联席总经理（四方联签）

对于审批时间逾期的人员每个月在项目公司层面进行晾晒，其余相关人员采用了“传阅”的方式，这样大大提高了审批效率。

明确成本业务审批的要求方面，进行了制度的约定，并在审批流程中特别备注提示，起到审批警醒作用。例如：

设计变更的立项，依据分项工程为单位，杜绝以“拆分专业方式”分散费用，投机审批。

现场签证应依附于某项工程变更或设计变更，不可单独填写和发放，如：

1）因变更导致现场已砌筑的墙体拆除;

2）土方工程开挖时遇到孤石需要静力爆破。

四、结语

本文中，作者通过一个项目的案例，将项目有关的成本精细化管理方式和建议以“点”的方式进行了论述，但是成本精细化管理远远不止这些业务管理动作，它是一项庞大的系统工作，涉及到房地产项目开发中的个个环节，并且也是一项群策群力的工作，不仅成本人员，更需要前期配套、设计、工程、招采、营销、客服等条线共同协同的一项持续且长期的工作。

在房地产合作开发已成常态的形势下，项目成本精细化的管理，能够使得企业快速适应行业现行环境，提高自身的核心竞争力，更能降本提效获得更多的利润收益，同时也能促进合作各方学习开发经验、实现开发战略。

參考文献：

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上海领昱公寓管理有限公司 201101