民营企业引入宽带薪酬过程中的问题及对策研究

朱志娟

摘要：宽带薪酬是20世纪90年代盛行于欧美企业，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。在中国也得到广泛的研究和关注。国内的民营企业大多数处于创业期，且以中小型企业为主，受制于自身发展条件不成熟，在管理过程中并不重视人力资源及相关制度体系的完善，所以出现问题时改革盲目性也比较大。宽带薪酬因为其在解决企业快速发展过程中的人力资源问题的普适性、流行性，越来越受到青睐。然而，很多企业在引入宽带薪酬体系的过程中也遇到了诸多问题，导致实施效果不理想甚至失败。因此，如何决策是否引入以及如何实施宽带薪酬体系成为一个值得关注的课题。本文总结了常规宽带薪酬管理的特点及应用要点，并且结合某环保高新技术企业在推行宽带薪酬中存在的问题分析，针对案例企业实施对策的成效分析，对宽带薪酬体系实施中在激励性、公平性、成本控制等方面可能出现的问题，提供相应的参考对策。

关键词：宽带薪酬 问题 对策

一、引言

所谓“宽带薪酬”也即宽带式工资，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。

根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬是指多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。也即在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。一般，这个宽带的最高值和最低值之间的区间变动比率要达到100%以上。

目前国内很多民营企业仍实行的窄带薪酬管理模式，这种传统薪酬结构中，工资浮动范围小，级别较多，薪酬区间的变动比率通常只有40%～50%，与之对应的宽带薪酬管理模式则不同。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%～350%。可见，宽带薪酬最大特点是减少薪酬级别，扩大浮动范围。

二、宽带薪酬的特点及实施中存在的常见问题

在宽带薪酬体系下，员工随着自身能力的提高，绩效的改善，哪怕只是在原有的岗位上甚至在更低职位上工作，也可以获得更高的薪酬。宽带薪酬体系的特点决定了它在企业薪酬管理中表现出独特的功能和作用，如支持扁平化组织结构、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高、有利于职位轮换、能密切配合劳动力市场上的供求变化等。

寬带薪酬体系能够让企业摆脱旧有的层级制度的很多弊端，然而，并不是所有的企业都适合引入宽带薪酬，在实施过程中也可能会遇到一些问题。最典型的有以下3个方面：（1）可能导致企业人工成本增加;（2）可能因绩效管理不利而导致不公平;（3）晋升的激励作用可能被弱化。而作为今天论述的主要案例对象，在引入宽带薪酬的管理中还面临了新的挑战和问题。

三、Y高新技术企业引入宽带薪酬后出现的问题

Y公司是2005年成立的，广东省近几年发展起来的综合性环保公司之一，总部位于广州，主要人员构成为工程师、研发及各类管理职能人员，核心业务集中于工业污水治理领域，涉及水处理设计咨询、方案提供、设备制造、工程建设、设备安装调试、投资运营管理等，为国家高新技术企业，公司创业伊始，人员不多，主要的管理和技术控制在创始人手中，采取简单职能工资制，根据职务等级划分12等，按岗位定薪，调薪和职位结构相对简单，升职是员工获得薪酬增加的唯一机会，管理过程主观因素影响较多。2010年起随着国家环保改革的政策形势，伴随环保经营、检查督查政策的调整，公司主营业绩爆发式增长，规模迅速扩大，团队人员从原来的40多人，扩展到现在的将近400人，年产能接近15亿元。

Y公司改革前的薪酬状况：公司薪酬项目中工资由基本工资和绩效工资组成，所有员工不论岗位高低都采用90/10的比例，没有反映出不同岗位（或职位）对企业经营业绩产生的影响，对于所有员工来讲，不论其绩效考核结果如何，也能得到工资总额的95%以上，绩效工资基本失去激励作用;并且，绩效工资对于高层和基层员工都是短期性的，使得员工特别是高层很难去关注企业的经营前景。薪酬的外部竞争性和内部公平性方面：由于企业薪酬等级体系是基于职务等级建立起来的，因此并未体现出不同岗位的性质、职责、能力、技术经验等，岗位的内部价值分配等级缺乏对经营贡献的考虑。且在薪酬设计之初，没有考虑外部同行薪酬水平现状，从而造成管理职务人员工资明显高于市场水平，人力资源、财务、工程管理人员的薪酬水平明显低于市场水平，这就给企业吸引和保留专业技术人员带来了不利影响。

由于企业正处于变革期，在企业快速扩张的过程中，经营团队人员的短缺和组织制度落后的弊端开始显现，2015年开始，公司逐步探索完善组织扁平化管理，开始实施宽带薪酬。2016年通过引进新的管理团队来进行内部的流程梳理规范，同时采取绩效及激励改革。为配合内部管理同时进行了薪酬的浮动调整，期间出现了一系列的问题，最突出的有以下三点：

（1）企业人工成本增加;一方面由于工资具有刚性，只升而不能降增加了固定支出;二是因为宽带薪酬为绩效而不是为岗位付薪，导致企业的薪资费用总额逐年攀升。

（2）老员工抗拒、抵制宽带薪酬：员工由过去固定、窄幅薪酬过度到大弹性的宽带薪酬，在心理上有一定的恐惧感。而且由于对未来的确定性存在担忧，对企业老板的个人格局与诚信、推行宽带薪酬的初心等心存质疑或不信任，推行初始，老员工年度流失率达到30%以上。

（3）宽带薪酬激励性和公平性难以均衡，导致员工满意度下降和企业回报率持续下降。宽带薪酬是一种基于绩效的分配体制，员工的收入、晋级、调薪都与绩效考核结果直接挂钩。绩效管理做不到位，导致“大锅饭”现象，混日子大有人在，使绩优员工感到不公平，激励效果大打折扣。

四、实施宽带薪酬管理中的问题解决办法

为解决发展中的问题，Y公司首先明确的梳理了公司的企业愿景和经营战略，明确了公司的核心能力或关键领域：即快速响应客户需求，关注服务交付;专注研发，主要突破高难度废水治理;不同员工都应从公司经营业绩增长中获得收益等，为了强化这些核心能力（关键成功领域）结合公司人才配置战略、经济承受能力，确定了公司的薪酬战略。

公司引入宽带薪酬体系并稳定的推行，Y公司针对其实施过程中存在的问题均采取应对措施。在企业设计与实施宽带薪酬体系时分三个阶段进行问题的重点解决和突破：

（一）准备阶段：解决老员工抗拒薪酬体系改革的问题

任何薪酬模式的变革都不能忽视员工对安全感的诉求。自2015年开始，A公司（1）大力推行组织结构扁平化，重点建立和健全管理制度规范，主要是绩效考核制度，切实有效的审查体系以及通畅便利的员工抱怨与反馈途径等，虽然一开始施行绩效，结果流于形式，但是一定程度上给在职员工建立了奖惩的概念，为全面制度化管理奠定了基础，也辅助了组织扁平化改革后效率的提升;（2）进行企业的管理方式和文化等内部因素优化和改革，为宽带薪酬的实施准备合适的土壤：一方面，推行参与式管理机制，在管理上要积极鼓励员工的参与，获得员工的认同和支持;另一方面，弱化等级文化观念。在组织文化上引导员工形成以绩效论成败，以贡献论英雄的价值观。

（二）实施阶段：保障员工收入，解决企业人工成本无效增加

对于企业而言，经营人才就是经营利润、经营核心竞争力，但人才既是资本又可能是成本，经营人才的目标就是为了实现人才的增值，因为人才增值了才能带动其他资源的资值，才能实现人才的资本化。通过最大程度地挖掘人才的价值和潜能，最终实现企业效益的最大化。

宽带薪酬强调的是价格与价值的匹配，员工能拿高薪是因为创造了更高的价值和成果。一个拿着不算高的薪酬的员工，可能是最贵的，因为他的贡献很低、价值不高。一个拿着高工资的员工，很可能是最便宜的，因为他能为企业带来更高的经营价值和关键成果。

因此，宽带薪酬的背后是强大的价值驱动和分配机制，这些激励机制必须实现薪酬和绩效的融合，实现按价值和贡献的分配模式。Y公司的情况，主要采取几个方面步骤过渡：

首先，区分岗位，差异化管理。宽带薪酬比较适合于管理层岗位（尤其是业务团队），以目标为导向、以指标为核算基础，弱化职级晋升的竞争影响。对于非管理的职能岗位，采用量化薪酬模式，以标准为导向、以项目和职责为核算基础，设定相对明确的层级工资。

通常新入职员工对公司既不了解，也缺乏基本的信任，除基层业务型岗位外，管理层岗位在试用期间很难接受弹性较大的薪酬，固定工资支出压力较大，针对这种情况，公司做了如下变通解决：

（1）善用试用期薪酬与转正薪酬，约定20%以上的浮动差额。如：某部门经理试用期薪酬16000元，转正后为20000元。在试用期的考核重点为工作计划达成、基本目标、公司转正综合考核等，期间薪酬的激励性比较小。在转正面谈时，明确从转正之日起要实施宽带薪酬，对应的绩效工资约占总薪酬60%-80%（含超额绩效奖励），并共同确认指标与激励机制。对方认可即可转正，若不认可，继续沟通、修改或取消转正。

（2）明确月度薪酬采用匀付工资的办法，匀期为6-12个月，浮动支付每月薪酬的绩效部分。

（3）采用12个月保底制，保障基本薪酬。根据入职级别，明確员工的年度基本收入。

其次，进行薪资调查，保持外部公平性。在确定员工报酬时，充分进行市场薪资调查，仔细确认行业标杆及选择薪酬策略，这在实施中起着稳定团队的关键作用。

再次，确定职位的相对价值，保持内部公平性。公正的职位评价是保持内部公平性的重要前提。相对比之前的主观定薪，在公司快速发展阶段，人才引进越来越受制于主要领导人时间和精力等因素，也缺乏公平。为此，Y公司引入咨询服务，采用技术手段对核心岗位进行价值评估，在此基础上，确立各个岗位价值，制定合理的薪酬方案。

（三）完善阶段：结合咨询意见，用存量增值的办法，引入KSF绩效模式，解决激励不足，公平不足的问题，助力企业成长。

宽带薪酬自身特点决定了绩效考核为其管理的核心手段，与此同时绩效评估和管理的难点也不可避免被“移植”入宽带薪酬的实施过程中。若要使宽带薪酬的实施取得理想的激励效果，则对绩效考核体系的要求非常高。

此外，宽带薪酬实施有三个思维定式：1、不谋求通过固定加薪来增加员工的工资，避免固定增加企业经营成本，却不增加价值2、不谋求通过实施中长期激励而弱化短期激励，因为中长期激励无法取代的是短期激励具有更强和更及时的驱动力 3、不谋求企业单方为员工加薪而是强调员工为自己加薪，因为企业为员工加多少工资，员工也未必会满意，让员工为自己干，充分调动创造力，才能不断地增加收入。即使员工拿不到理想的高工资，也不会抱怨，而是更多的反省、调整自己的状态和行动。

Y公司从原有的薪酬拿出较大的一部分（约60%，各岗位略有差异）与员工的绩效进行全面的融合，通过平衡点思维使员工与老板形成利益共同体，形成创新合力。在强化利益的驱动、增大激励力度的同时，非常关注两者利益的平衡与共赢。

实践证明，对于公司而言，KSF薪酬全绩效模式是解决薪酬变革、绩效管理比较理想的工具。相比较企业之前推行的KPI考核办法，它更注重老板与员工的利益平衡，容易被员工接纳，发挥快效的价值。对员工来说，它是一份加薪计划，让员工为自己而做，员工与企业利益趋同、思维统一，极大地挖掘员工的能力与潜能。对企业来说，是快速改善企业绩效的系统方案，它打破传统薪酬的刚性痼疾，向一切浪费开刀，使资源发挥更大的价值，推动企业发展，快速促进企业利润增长。

同时，Y公司改进了配套的员工培训和开发计划，并利用拥有的基本数据及时的搭建起绩效管理体系。这些基本数据包括：营业额、成本、费用、毛利、利润等财务数据，并逐步向经营和管理数据扩展，如及时交付率、客户投诉与满意、员工满意度、员工流失等。通过机制的构建、数据的完善和丰富，一步步地深入到经营的细节、重要过程及关键成果，以数据支撑薪酬体系的实施。

实践证明，新的薪酬和激励策略，使Y公司达到了翻倍的业绩和团队增长回报。截止2019年，公司人员规模扩张至2015年的4倍，公司业绩规模翻10倍，公司营收已突破15亿，在业内赢得了很高的赞誉。

当然，与宽带薪酬紧密融合的绩效管理，不可能一步到位，也是步步为营、循序渐进的，在公司管理的实践中，仍然存在新的问题和挑战，需要适时解决。

五.结束语

宽带薪酬作为一种新的薪酬设计体系，为企业提供了一种良好的薪酬管理思路，它在无边界组织以及强调低专业化程度，或者在多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队性企业中非常有用，但并非所有企业都适用，企业需根据自身的特点和发展阶段来合理选择，在实施过程中也要进行相应的配套制度的建立，真正的使宽带薪酬体系为组织带来效益。

注释：

KSF：即关键成功因素法（key success factors），关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。

参考文献：

（1）《战略性人力资源管理》 方振邦

（2）刘军胜薪酬管理实务手册 2006

（3）张海萍宽带薪酬在企业薪酬管理中的运用[期刊论文]-科技信息 2007（13）

（4）冯文静.林萍.赵海引入宽带薪酬体系应注意的问题[期刊论文]-商场现代化 2008（14）

（5）韩梅如何导入宽带薪酬[期刊论文]-企业活力 2008（01）