是时候重新思考商业模式了

朱武祥

2000年前后，互联网企业涌现，商业模式概念才开始引起学术界关注，逐渐成为一个热门领域，受到实业界、投资界和政府的广泛重视。

人们越来越意识到，商业模式创新与技术创新、产品创新同样重要，不可割裂。一方面，技术和产品创新本身就有模式。好的研发模式，能显著提高研发效率、降低研发成本和风险。例如，早期的CVC模式和现在的众包模式。另一方面，技术创新和产品创新转化为效益，也需要模式。例如，营销的背后就是商业模式：直接售卖、租赁、拍卖等都是商业模式范畴。人们普遍认为，好的商业模式可以事半功倍，甚至四两拨千斤。国内一些大企业还成立了商业模式部（华为等）。国家知识产权局将商业模式视为企业的核心知识产权，允许申请商业模式专利。

经济学人智库2005年对4000多名企业高层管理者的调查显示，绝大多数管理者更喜欢通过创新商业模式，而不是产品和服务创新来构建竞争优势。普华永道在2018年对十多个行业120余位中国“独角兽” 企业高管的调研结果也显示：“新技术不断出现（57%）”和“颠覆性业务模式的出现（45%）”是未来1～3年影响公司的首要外部因素。

任正非近年来多次提到华为要重视商业模式创新。在2019年11月15日接受《华尔街日报》采访中，任正非指出，“美国公司走的是商业模式创新与技术创新兼容的高水平道路，在产品还没有完全成长起来的时候，就已经构建了一个世界级、全球化的商业计划。我们公司因为眼界低，从山沟沟里出来的，没有见过世面，都是从技术创新开始做。研发人员都自认为是天之骄子，等产品出来才想到做商业模式。经常是产品做出来一两年了，还不知道怎么卖，发展速度比美国公司慢一些。”

商业模式定义的评价原则

随着商业模式成为热门，人们从不同的角度对商业模式进行定义和解构模块。商业模式有近50种不同的定义或说法，众说纷纭、莫衷一是。哪个定义比较合适，需要有一个评价标准。笔者认为，评价商业模式定义是否恰当，有五个原则。

第一，独特性。为什么需要商业模式概念？是因为对观察到的商业现象，已有学科理论解释不了，已有模型方法解决不了。例如，战略、经营策略相同，初始竞争时资源能力禀赋少、管理看似薄弱的企业，战胜了优势资源能力多的企业。因此，需要命名和定义一个新的概念，来表达新的商业现象，要与现有的学科概念区隔开来，表示其他学科没有涉及的内容，是尚未探知的新领域。进一步还需要解构这个新的商业现象，揭示其内在规律，创建新的分析、评估工具来应用这个新概念，指导商业实践提高效率、提升效益。

第二，抽象性。要用精练的语言提炼出概念的本质，不能用一大段话描述。

第三，具象性。能够让人们在脑海中感知到商业模式的具体内容，可以被观察、被描述。如果一家公司团队的不同成员，按照某个商业模式定义，感知出来自己公司或业务的商业模式差异很大，说明该商业模式定义缺乏具象性。

第四，完整性。企业经营的目标是盈利，但需要完成研发、制造、渠道、营销、服务、融资等多个活动，才能创造价值。因此，商业模式定义应该包含企业涉及的全部业务活动。

第五，普适性。好的商业模式定义，不能只是适合特定类型的企业，应该适用所有企业，甚至还包括社会组织和个人。

按照上述五个标准，可以发现绝大多数商业模式定义都有局限性。例如，不少商业模式定义落脚在方法、方式上。例如，“商业模式是做生意的方式”“价值创造、传递和分配的逻辑”等，这些定义符合抽象标准。但方法、方式、逻辑等说法比较宽泛，并非商业独有术语，缺乏具象性。把商业模式定义为“业务活动系统及治理结构”，治理结构通常被理解为外部投资人与公司管理层之间的委托代理关系，也不够具象。而把商业模式定义为盈利模式，非常局限。因为企业还有研发、制造、营销、服务等多个活动。

笔者和魏炜教授从2005年开始关注商业模式，通过不断打磨，形成了比较完整的魏朱商业模式理论框架，包括定义、构成模块、描述方法及设计框架。

我们在2007年，把商业模式定义为“业务活动系统及利益相关者的交易结构”。包含两个内容。

（1）业务活动系统。即企业设置了哪些业务活动，如何构架业务活动。

企业定位确定后，业务运营需要经过一系列具体的活动，活动是经营的基本单位。

例如，制造业企业通常要涉及研发、制造、仓储、配送、营销、服务等活动，还可以进一步细分活动。好比百米跑需要完成起跑、前程、中程、后程、冲刺。但不同的企业选择的活动数量可以不同，活动在企业内部的安排也可以不同——可以设置在企业总部，也可以设置在分子公司，或是使用中台来实现。

例如，一家餐饮店因为厨师的厨艺水平高，受到消费者青睐，门庭若市。如果需要扩张，需要增加店面。此时，面临厨师不足的问题，解决这个问題，有两种思路，涉及不同的业务活动系统。

思路1：增加厨师供给。需要增加厨师招聘和管理活动。

思路2：不增加厨师供给，而是增设菜品研发部，把现在的名厨聘请为菜品研发部总经理，把厨艺动作及食材配料标准化，通过加工中心或者中央厨房，向门店配送。

显然，思路1和思路2涉及的业务活动差异很大，是两种不同的业务活动系统。

（2）如何完成活动？确定活动方式及方式的落地方案。

完成每个活动需要配置相应的资源能力：资金、品牌、资质、渠道等。企业自身的资源能力往往存在不足，需要基于自身的资源能力禀赋状况、竞争优势及活动完成的成效，确定如何高效完成活动、获得或增强竞争优势——自己内部做、外部合作、外包、外购等。例如，制造活动可以外包（OEM），也可以把设计活动和制造活动一起外包（ODM）。这些活动方式具体落地，需要设计交易结构，吸引外部资源能力。即形成利益相关者交易结构，弥补劣势或缺口。同样是OEM、ODM，具体的利益相关者交易结构会有所不同。

例如，具体完成增加餐饮店面的计划，可以采用直营模式，或者特许加盟模式。两者都涉及店长、员工、厨师、食材供应商等利益相关者。直营、加盟模式的利益相关者之间的交易结构会有所不同，直营模式或特许加盟本身的利益相关者之间的交易结构也不相同。

商业就是交易，模式就是如何交易。魏朱商业模式定义聚焦在企业选择和配置的全部业务活动上，落脚在完成业务活动的利益相关者的交易结构上。企业的商业模式就是企业选择从事的全部活动以及完成这些活动的利益相关者的交易结构总和。

交易结构是商业术语，业务活动和利益相关者的交易结构都很具象，可以观察到和描述清楚。因此，魏朱商业模式定义符合独特性、抽象性、具象性、完整性和普适性。

商业模式构成模块，也有多种提炼。表 1是几种比较受欢迎的模块构成。

奥斯特瓦德（Osterwlder）等人提出的九模块（画布）最受青睐。作者构建这个模块的初因是为创业者提供一个规划商业运营的模块化思考工具。但其中一些内容并不是商业模式内容。例如，客户价值主张、目标客户是营销定位问题，成本结构是商业模式的结果，并非商业模式本身的内容。关键资源能力是设计商业模式的基础，不是商业模式本身。实际上，非关键资源能力可以通过交易获利。其次，九画布没有包含活动的交易结构。就好比给出了人体的模块，却没有勾画出人体的模块是如何关联的。

魏朱商业模式定义是业务活动系统及利益相关者交易结构。业务活动系统容易描述，如何描述具体业务活动的利益相关者的交易结构？例如，研发、制造、销售、融资、服务是怎么完成的？我们进一步把活动的利益相关者交易结构细分为四个模块。

1.交易主体及资源能力。与谁交易，交易什么东西（资金、品牌、资质、渠道等）。交易主体即利益相关者，可以是自然人、个体工商户，企业法人。

2.交易方式。如何交易：直销、租赁、拍卖、以租代售。

3.交易收支。包含了盈利模式，但不只是企业自身如何获利，还包括如何给利益相关者支付报酬。具体可以细分为四个内容。

1）收支定向：从何处获得收益？上游、下游？硬件、软件、服务？流量产品、增值产品？向谁支付？

2）收支定式：固定、分成、价差、佣金等。

3）收支定纲：基础量纲——成本、利润率、回收期等；行业量纲——对互联网企业，可以按流量、点击率定价；对下线卖场，可以按坪尺、位置、堆头等量纲定价；对教师来说，可以按课时、职称、名气、效果（课堂效果，后续效果）定价。

4）收支定量。

4.交易风控。包括经营风险分配和行为风险管控。

企业难免面临经营风险，因此，需要考虑风险如何在利益相关者之间科学合理地分配。例如，很多农业产业龙头企业采用“公司+农户”的养殖模式。如果出现价格下跌或疫情造成損失，谁来承担？企业或农户独立承担，双方分担，或引入第三方分担（如，保险公司、政府）。经营风险分配得当，可以降低业务固有的经营风险和财务危机风险；经营风险分配不当，容易引发财务危机，利益相关者的交易结构难以持续。

其次，是利益相关者的行为风险管控。利益相关者要么是法人，要么是自然人，都有趋利避害的本性，甚至有损人利己、推卸责任的机会主义行为。因此，行为风险需要管控，管控不当，容易增加企业的经营风险和财务危机。经营风险也会引发行为风险。例如，蛋壳公寓，因为自身商业模式的固有风险，加上疫情导致退租和空置率增加，租金收入下降，不能支付房东的租金，引发房东与租客、蛋壳等利益相关者之间的冲突，利益相关者变成了利益冲突者。

企业都有商业模式，做任何事情都有模式，交易无处不在，模式如影随形。很多企业没有描述过自己商业模式，大多是描述组织架构，业务板块或者产品组合。其实，我们看融资就容易理解“利益相关者交易结构”。融资也是企业的活动，信托融资和租赁融资的利益相关者交易结构就有所不同。

第一，企业商业模式优化设计，主要是业务活动的优化设计，和业务活动完成方式的交易结构设计。企业商业模式优化设计的基本原则是：以问题为起点，以资源能力为基础，以活动成效为基准，以人性为本，以技术为手段（互联网、物联网、区块链等），以交易增值为导向，以税法、法规、会计准则优化。

“问题”是商业模式优化设计的起点。包括自身面临的问题，用户、经销商、供应商等产业链面临的问题，行业面临的问题等。

第二是活动分析、设计和确定活动方式。首先，解决问题涉及哪些活动，包括企业自身及利益相关者的活动。其次，从获得竞争优势角度，这些活动需要配置哪些数量及层次的资源能力，特别是需要哪些关键资源能力。最后，分析企业自身的资源能力状况：拥有哪些资源能力，有什么优势资源能力，哪些是劣势资源能力，缺少哪些资源能力，外部有哪些可利用的资源能力？据此设计需要从事的活动，确定活动完成的方式。

第三，设计活动方式落地的利益相关者交易结构。包括选择交易主体、交易方式，设计交易收支及交易风控内容，吸引利益相关者提供资源能力参与交易，高效完成活动，获得收益。

优化设计商业模式有6个角度，包括经营、技术、金融、税务、会计和法律。

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学习商业模式有多个作用：（1）企业可以优化自身商业模式；（2）为用户、供应商、经销商等利益相关者优化设计商业模式。例如，病毒式裂变营销就是给用户设计的商业模式；（3）对投资人来说，可以评价你的目标公司商业模式优劣、风险，未来商业模式可能升级的方向，预见企业投资价值的增减；（4）分析企业对标的企业或者竞争对手的商业模式，学习亮点，发现破绽。从中找到竞争的切入点或者是合作的切入口。

商业模式是一种软产品，其成效会随经营环境变化、竞争而失效、老化或者同质化。因此，需要不断迭代优化升级甚至重构。

商业模式的核心是交易，交易的基础是资源能力。随着社会分工的细化和资源能力日益丰富，流动性越来越强，可交易的资源能力也将越来越丰富，商业模式创新大有可为。