制度情境复杂性与企业战略逻辑形成机制

摘 要：战略逻辑决定了一个企业的行为范式，制度情境已然成为战略逻辑形成的重要依据。在复杂的制度情境下，企业如何平衡这些多元化的、甚至可能相互冲突的制度并建立起不同的战略逻辑成为企业生存和发展的关键，这亦是制度与组织研究领域新兴的热点。本文以辽宁孔雀表业有限公司为案例研究对象，分析制度情境复杂性对企业战略逻辑形成的影响过程和机制。基于探索性纵向案例分析发现，制度复杂性是时间维度与内容维度的融合，企业战略逻辑的形成是一个动态演化过程，且企业响应在制度情境与战略逻辑关系中起传导作用。本文的研究揭示了企业在制度情境下战略逻辑形成的过程和机制，为我国企业响应制度情境并形成战略逻辑提供了参考依据。

关键词：制度情境;复杂性;战略逻辑;企业响应;孔雀表业

中图分类号：F270.7  文献标识码：A

文章编号：1000-176X（2021）08-0113-08

一、引 言

改革开放四十多年，在我国的经济体制不断变迁的过程中，逐渐从计划经济转向了市场经济，企业组织所处的场域也从社会、政治以及经济等方面实现了一元到多元的变化。我国是一个典型的“新兴加转型”的国家，目前正处于经济迅速发展、制度快速变迁的历史阶段，这样的背景下使得身处其中的企业面临着异常复杂的制度情境[1]。这种复杂性体现在不同的制度在同一个组织场域内形成了多种多样的互动关系，包括替代、冲突和互补等，使得嵌入其中的企业面临更多的挑战和更大的不确定性，制度基础观称之为“制度复杂性”[2]。嵌入其中的企业面对这样复杂的制度情境，需要进行战略逻辑的重塑，并且在全新的战略逻辑指导下调整技术以及商业模式等模块，实现持续稳定的高质量成长，企业具体的战略行为就是制度与组织之间不同的互动关系所导致的结果。Oliver[3]进一步提出，这种互动不是制度单方面对企业等组织产生影响，组织亦能够根据自身的特征对外部制度情境的变化做出相应的战略决策来进行回应。

战略逻辑决定了一个企业的行为范式。制度情境已然成为战略逻辑形成的重要依据，而非简单的背景因素。置身于如此复杂多样的制度环境之中，企业如何平衡这些多元化的、甚至可能相互冲突的制度并建立起不同的战略逻辑成为企业生存和发展的关键，这亦是制度与组织研究领域新兴的热点。

尽管现有研究表明，制度情境是影响企业战略逻辑选择的关键因素，但其更多地关注制度和制度过程本身，没有基于制度视角给予组织行为充分的解释[4]，且未能剖析制度复杂性对战略逻辑形成的影响过程和机制。诸多关于战略逻辑形成的研究仍聚焦于影响因素层面，未能揭示其影响机理，尤其基于中国独特的制度情境的针对性研究依然不足。因此，本文从制度理论出发，通过对辽宁孔雀表业有限公司的纵向案例研究，剖析制度演变过程及其复杂性对战略逻辑形成的影响过程和机制，以弥补现有研究不足，并期望能为组织能动地响应制度情境挑战、建立有利于企业持续发展的战略逻辑提供理论指导。

二、文献综述

（一）制度情境的复杂性

对于“制度复杂性”目前学术界尚未形成统一定义，被普遍认同的是Greenwood等[4]提出的制度复雜性产生的情境，即由于不同机构从不同的制度逻辑出发，对组织提出彼此不相容的制度要求所出现的一种复杂状态，制度的复杂性体现在组织面对的制度逻辑的数量越多，其所处的制度环境就越复杂。

从内容看，现有研究认为制度逻辑之间主要有冲突、共存、融合和互补四种关系。早期的研究主要集中于制度逻辑之间的冲突和矛盾，认为不同的制度逻辑之间是对立的不相容的，Greenwood等[5]指出这种冲突体现在“角色、实践做法、技能、方案以及绩效标准”等方面，并最终可能导致一种制度逻辑被另一种制度逻辑所取代。持共存观点的学者如Raaijmakers[6]则认为，即使制度逻辑之间表面上呈现出不相容的冲突状态，但仍可以在某个场域内长期共存，其共存模式与场域内的具体的行动者有关。进一步，有学者通过实际案例发现逻辑之间是可以融合可以互补的。Battilana和Dorado[7]通过对玻利维亚的小额信贷组织的研究发现，小额信贷组织就是“扶贫开发逻辑”和“银行逻辑”融合形成的一种混合型组织形式。从时间维度出发，对制度复杂性进行研究的学者强调，制度复杂性的状态会随着组织所处场域的发展而发生变化。Granqvist和Gustafsson[8]认为，制度的这种复杂性并非一成不变，而是具有动态变化的特征。

事实上，多元制度构成的复杂制度情境已经成为当今现代社会经济生活中的常态。当前我国企业所嵌入的最为显著的情境就是转型经济，李垣和田龙伟[9]认为，转型经济中企业所处的独特制度情境除了经济、政治以及社会的改革，还有中国传统文化和认知。邹国庆和王京伦[10]指出，我国目前的经济体制是由计划经济和市场经济并存形成的二元制结构。因此，本文通过分析企业所处的外部制度情境，主要讨论国家逻辑和市场逻辑。

（二）企业战略逻辑

对于“战略逻辑”的研究始于战略管理学者对逻辑思维的关注，这一概念最早是由Kim和Mauborgne[11]在研究企业的高成长战略逻辑时首次提出的。对于战略逻辑的内涵不同学者之间存在一定的分歧，这也导致了对其内容的差异化研究。Saloner等[12]认为，战略逻辑的内涵就是在战略形成的过程中背后所依据的逻辑推理。持这一观点的学者在战略逻辑内容的研究上倾向于对企业各项战略方案形成的因果逻辑进行探究。另有学者认为，战略逻辑是企业战略必须遵从经济的、商业的逻辑和规则，并在这一理解的基础上专注于对企业战略是如何遵从经济的、商业的逻辑和规则进行研究。如加里洛[13]在对战略逻辑的研究中直接将其作为一种经济逻辑，认为企业战略逻辑实质上应该遵循微观经济学中的一些基本规律。陈春花[14]则认为，战略逻辑是一种企业成长必须遵循的商业逻辑，当代企业共同的战略逻辑就是“共同生长”，其本质上是对商业逻辑的服从。如何对战略逻辑进行研究，现有研究成果也给出了方法上的支撑，即因果映射法。苏丹和黄旭[15]采用该方法探讨了外部环境对高管战略逻辑形成的作用。

现有研究将战略逻辑的调整分为能力逻辑、游击逻辑和复杂逻辑三种，其中，能力逻辑主要是根据企业本身的能力去调整战略;游击逻辑是与其他组织进行合作重组来进行调整;复杂逻辑是通过构建生态系统来进行调整[16]。刘菲和王永贵[17]认为，当代中国的企业为了继续生存并获得高质量的发展，必须改变战略逻辑，实现从价值独创逻辑到生态逻辑、从传统的商业模式逻辑到创新的商业模式逻辑、从产品主导逻辑到服务主导逻辑、从单一管理逻辑到多元灵活管理逻辑、从技术模仿逻辑到技术创新逻辑的转变。

（三）制度复杂性与企业战略逻辑

Oliver[3]最早提出组织应对制度复杂性的五种战略，即逃避、折中、默许、反抗和操纵。但Raaijmakers等[18]认为，该研究局限于组织对于单个制度逻辑和制度要求的回应战略，对于复杂的制度情境的组织缺乏解释力。之后，学者针对这一领域展开了丰富的研究，主要从结构、人员、情境、时间和位置五个维度进行。结构维度如Binder[19]通过对一个美国的保障房服务机构的研究提出了区隔战略，认为组织中的不同部门可以回应不同的制度要求，从而降低制度情境的复杂程度。更多的学者认为，组织处于复杂的制度情境之中，偏向于通过组织内部的结构去消化多种制度逻辑，通过组织内部的成员等微观主体实现制度混合和均衡。人员维度重视组织的微观基础，即组织中的个人对复杂制度环境的回应方式的研究，Smets等[20]通过对英国“劳合社”保险的社团组织中的民族志的研究提出了“平衡战略”，即组织中的成员可以通过不同的平衡机制来处理外部冲突矛盾的制度要求。情境维度认为，组织可以通过适应或改变所处情境对复杂的制度要求进行回应，如Meyer和Hllerer[21]通过对澳大利亚的上市公司进行实证研究提出组织回应的模糊战略，企业可以通过采取一些模棱两可的、中立的话语和行为制造一种模糊的情境，从而使制度的复杂程度降低。时间维度则强调组织响应的时机和时间安排等对效果的影响。Raaijmakers等[18]通过对荷兰的儿童保育领域进行研究，提出了时间延迟战略，组织面对的制度环境越复杂，回应的延迟时间也越长。位置维度强调组织所处的地理位置不同，其对制度逻辑的接纳程度也不一样，因而，可以通过迁移等方式来应对制度的复杂性。吴航和陈劲[22]基于适应与创新视角，识别出了跨国企业在并购整合过程中针对制度复杂性的两种战略响应方式——制度适应和制度共创。

（四）简要评述

通过上述文献的分析和梳理可以看出，对于制度复杂性而言，虽然学术界并无统一定义，但已从多个维度进行了探索和研究，我国学者亦致力于对制度复杂性的中国情境的研究，提出转型经济是当前我国企业所嵌入的最典型的制度情境。目前，对于战略逻辑的研究主要集中在内涵、内容、研究方法以及动态变化等方面。对于制度复杂性与企业战略逻辑关系的研究则集中于企业组织采取何种响应战略来降低制度复杂性带来的影响，并从不同层次、多个角度提出了不同的响应战略。但对二者关系的研究还是局限于表面的影响，并未剖析战略逻辑特别是面对复杂制度情境的战略逻辑的形成机制和作用路径，这亦是本文研究的目标。

三、研究设计

制度变迁和企业发展均是动态变化的，案例研究能够更加清晰地刻画其动态变化过程，对本文中“制度复杂性如何影响企业战略逻辑形成”问题的回答更加有力。纵向案例研究的方法对于时间序列中的事件之间因果关系的观察更加方便，因而本文采取纵向案例研究方法来观察企业的发展过程。

（一）案例选择

本文研究的核心问题是企业面对复杂多元的制度情境如何形成了不同的战略逻辑问题。纵观辽宁孔雀表业有限公司的发展历程，从1957年的辽宁手表厂建立开始，历经了多次的制度变迁，外部制度情境不断变化，现在已经成长为国产机械手表机芯较具规模、配套能力较强、产品档次较高的生产制造基地。因而笔者认为，对其进行研究有助于解释本文的核心问题。加之对案例的典型性以及数据的可获取性，本文选择了辽宁孔雀表业有限公司（以下简称辽宁孔雀表业）作为案例的研究样本。

（二）数据收集和分析策略

本文的案例数据主要来自于对辽宁孔雀表业高层管理者以及其他中层相关人员的访谈，主要访谈了辽宁孔雀表业的副总经理、研发部门负责人、办公室主任等任职时间比较长且参与过孔雀表业发展史上一些重大事件的工作人员，确保取得的访谈资料更加有说服力。一项政策的制定和执行是置于一定的制度情境中的，尤其是对于转型经济情境下，把不同时期企业发展所处的制度环境考虑进去，才能得到更具解释力的结论。因而，本文在进行案例分析时，首先，通过认真的阅读整理取得的访谈记录和相关资料，依据时间因素理顺了辽宁孔雀表业发展的过程及关键事件。其次，使用关键事件轨迹法，将辽宁孔雀表业的发展过程划分成了国家逻辑主导阶段、市场逻辑兴起阶段、转型阶段和融合阶段。

（三）案例背景

1.国家逻辑主导阶段（1957—1978年）

辽宁孔雀表业有限公司的前身是辽宁手表厂，始建于1957年。在计划经济背景下，国家大力支持手表行业的发展，因而手表工业实现大规模的快速发展，辽宁孔雀表业成为具有表壳、表面、表针制造、宝石轴承、游丝发条等配套能力的大型企业。在企业成立最初二十年的发展历程中，国家的计划和干预如影随形，企业建立起初就贡献了大量的财政收入，1973年之前一直生产自主设计的机芯以及手表，1960—1965年生产“安东”牌手表，其机芯是按照苏联基洛夫手表的图纸制造生产，产量在五年之内从2 000只增加到13 200只;1967年推出了“万年青”牌手表，该手表装载的机芯是将原机芯升级改造的防震机芯，到1970年初产量达到每年5万多只;1970年成功研制出了SL2A新型机芯，并生产了装配有该机芯的“红旗”牌手表，并于1971年产量首次超过了15万只。但自主研发机芯受设计产能和机芯零件加工、元器件配套等多方面的限制，手表產量增长缓慢达不到国家预期的产量需求。在这一背景下，于1973年转产装配有轻工部统一设计图纸的SZL1A机芯的“红旗”牌手表。使用统一机芯之后，手表的产量得到了大幅度的提升，转产当年统机的“红旗”牌手表产量就翻了一番达到30万只。国家轻工部统一图纸设计的机芯使企业的生产能力有了质的飞跃，但是其弊端也在发展的过程中逐步显现。为了迎合国家的产量需要，企业片面追求手表产量，忽略了对手表质量的要求，进而导致手表质量逐年下降，劣质的手表卖不出去，积压严重，最终多地商业部门停止了对辽宁孔雀表业生产的产品收购和经销。计划经济国营企业只负责生产不关注销售，由商业部门按照国家的统一计划实行统购包销，而商业部门停止对手表的采购，使企业的生存受到严峻的挑战。

这一阶段国家计划经济体制占据了主导地位，企业生存的制度情境相对单一，企业的响应方式是以服从国家的制度安排为主，内部并无研发部门和团队，生产的图纸、数量和销售均是按照国家统一的规定进行。企业内部管理上呈现出高度集权的特征，管理僵化而缺乏活力。

2. 市场逻辑兴起阶段（1978—1994年）

党的十一届三中全会后，国家开始实行以计划经济为主、市场调节为辅的方針政策。随着经济结构的不断调整和经济体制的不断改革，市场形势上逐渐由“卖方市场” 转向“买方市场”，市场的重要性与日俱增。为了适应这一外部制度情境的变化，企业在经历过统一机芯的“红旗”牌手表的问题后，进行了一系列的改革。首先，提高产品质量，在1979年终止生产“红旗”牌手表转产“孔雀”牌手表后，建立健全了质量管理规章制度，开展了QC小组活动，改革了技术和工艺，并且落实了质量经济责任制，一系列措施使得产品质量得到了根本性的提升。并且还率先实行了“三包”政策和“联保维修”政策，完善了售后服务工作，真正做到让消费者买得放心。其次，企业及时敏锐地捕捉到了经济形势和市场形势的深刻变化，深刻意识到做好工商关系才是新时期企业成长和发展的关键。1979年企业开创性地建立了“前店后厂”的工商关系，即商店先试销企业推出的新款手表，然后企业根据试销的情况判断市场需要再组织下一步的生产。1982年又进一步建立了产品直供体系，将工商关系由“前店后厂”发展成为“工商一家、产销一体”。在销售形式上也形成了代销与赊销、零售与批发、提前付款与后期付款、随时结算与定期结算等多种方式相结合的全新营销模式。再次，提出新的战略思想。企业大力发展新产品，完成了产品的更新换代;积极考察市场变化，及时根据市场需求投放新产品，保持了一定的竞争力，真正实现了产销两旺。

到了80年代中期，企业达到了拥有企业职工1.2万人的发展鼎盛期，生产的“孔雀”“春兰”等品牌的手表具有相当高的知名度，曾经被冠以“孔雀飞来不落脚”的美名，与上海、天津一起成为三大重点手表生产基地，1992年被国家定为“国家大型一档企业”。

3. 转型阶段（1995—2007年）

我国正处于计划经济到社会主义市场经济的转型时期，随着市场化程度的不断提高，政府承担的经济职能越来越少，企业的自主权越来越大。与此同时，来自香港及其他国家的新颖美观价格却更加低廉的电子表进入大陆市场，并且迅速占领了大陆的手表市场，而辽宁孔雀表业生产的手表外观样式以及功能等仍停留在20世纪六七十年代，以致其销量大幅下滑。原来计划经济时期下固定的销售模式也受到了冲击，现在产品是直接面向市场上众多的需求和偏好不同的消费者，这种变换使得企业一时之间难以适应，产品的更新换代跟不上，经济效益每况愈下使得职工接连下岗。

为了应对外部制度情境的这种变化，企业进行了一系列的改革。从技术的角度，将重心放在技术的更新和研发上。在基础条件等各方面都比较落后的困难环境下，企业终于研发成功了中国第一只机械运动手表。此后，企业生产的机械运动手表不仅迅速打开了国内市场，并且远销海外，不断扩大的出口额使得企业在国际市场上也占有了一席之地。辽宁孔雀表业于2003年还研制成功了代表机械表制造工艺中最高水平的表中之王——陀飞轮，从而获得了一定的竞争优势。

该阶段企业调整了生产技术和组织结构，提高了管理和技术水准。从产品的角度，进行了产品结构的升级，由原来的单一品种大批量生产转向多品种多档次的生产结构。企业不仅在制表核心技术上不断的创新，在手表的外观上也进行了创新，出品了款式多样的手表，并且推出了私人化的专属定制系列。这一系列的改革新举措，让这个一度濒临倒闭的企业重新焕发了生机。

4. 融合阶段（2008年至今）

在国家的宏观形势下，辽宁孔雀表业积极响应国家的政策进行改革，于2007年7月并入辽宁天赐投资发展集团有限公司，并且以天赐公司雄厚的资金背景为依托偿还了拖欠银行以及职工的债务，卸掉了身上沉重的历史包袱。由于长时期在计划经济下经营，企业在改制初期面临诸多困难。例如，虽然研发出了很多高端先进的技术和产品，但实际常年处于亏损的状态;仍旧无法满足和适应不同消费群体的多样化需求;生产设备以及基础设施都存在老化和落后问题，等等。针对这些过去遗留下来的问题和弊端，企业从园区建设、设备更新、技术改革、经营管理等方面进行了一系列的革新。首先，进行了厂区的改建。企业投资2亿元建设了临港手表工业园区，打造出了可以匹配其发展的，集研发、制造和文化展示于一体的现代化的工业园区。其次，进行了生产技术以及管理理念的革新。为了适应全球化的市场逻辑，企业在国家政策的支持下走出国门，引进先进的管理理念和团队，天赐集团于2010年并购了基米泰克公司，随后在瑞士日内瓦成立了查姆控股有限公司，主要进行高精度的钟表设备维修以及改造工作。之后天赐公司又与台湾翡仕公司合资，组建了现在的天仕（丹东）公司，通过这种合营安排成功地利用了台湾公司品牌资源，借鉴了其先进的管理理念和市场营销手段。与此同时，还与其他外观设计以及制造的企业合作，打造了一条能够服务全球市场的产业链。企业对其管理的体制机制也进行了改革。在生产管理上实行了订单制度，即先签合同再计划生产。实行精细化的管理模式，将生产任务和指标不断细化，按人计件。实施了新的销售模式，一方面建立了一个由世界各地各界的精英组成的联盟，通过这种联盟把传统销售演变成一种圈层的、商业化的运作和销售;另一方面，利用自媒体等新兴媒体推广产品，线上线下同步销售。

四、研究讨论

（一）制度复杂性是时间维度与内容维度的融合

从时间维度，制度复杂性并非一成不变而是动态变化的。辽宁孔雀表业从新中国成立初期，历经了计划经济、改革开放、市场经济、国企改革等制度发展过程，企业自身发展经过了国家逻辑主导阶段、市场逻辑兴起阶段、转型阶段和融合阶段。尤其在市场逻辑兴起阶段，市场导向不明确，规则边界不清晰，加之新旧制度之间存在竞争、冲突，甚至替代关系，使企业难以判断制度要求和制度方向，以致制度复杂性增强，这也致使辽宁孔雀表业在该阶段形成了游击战略逻辑。

从内容维度，通常制度逻辑涉及国家、市场、企业自身等层面，其多样性是制度复杂性的一个重要体现。此外，制度逻辑之间存在迭代、冲突等不一致现象。辽宁孔雀表业在国家逻辑主导阶段和市场逻辑兴起阶段，面临的国家和市场逻辑均不一致，计划经济体制下，国家逻辑占据着主导地位，无法完全满足市场多样化的需求，致使企业难以平衡二者关系。

（二）战略逻辑的形成是一个动态演化过程

辽宁孔雀表业历经四个阶段的发展，外部制度从计划经济到市场经济的转变，从国家统一图纸生产机芯到鼓励民营经济发展，企业战略逻辑相应地从服从逻辑、游击逻辑、能力逻辑到复杂逻辑动态演化（如图1所示）。

图1 战略逻辑的动态演化过程

从图1可以看出，在国家逻辑主导阶段，计划经济思维严重，生产机型和数量均由国家商业部门决定。企业理所当然地向国家的制度安排靠近，只能生产国家要求的产品，企业自身无权决定产品种类和生产数量，因此，企业战略逻辑为服从逻辑。

在市场逻辑兴起阶段，尽管依然受到计划体制的束缚，但是随着经济体制改革逐步展开，市场上日用消费品的供应逐渐增多，在这种情境下，辽宁孔雀表业既要满足市场需求，又不能突破现有经济体制和框架，战略逻辑从服从逻辑转为游击逻辑。辽宁孔雀表业既希望放松对国家制度的依赖，但又无法完全脱离制约，所以企业既不违反既有的国家制度，又不放弃市场机会。根据国内外市场形势变化的规律，及时生产和投放新品种，收到了较好的效果。

在转型阶段，市场在经济活动中的作用逐步提升，市场化的程度扩大，国企改革的深入推进使企业有了更大的经营自主权。辽宁孔雀表业战略逻辑调整为能力逻辑，让自身能力决定企业发展水平，重视管理能力和创新能力的塑造，从组织结构、管理方式和产品结构均做了诸多调整。

在制度融合阶段，我国经济体制改革进一步深化，市场化改革程度进一步提升，国家逻辑和市场逻辑一致性增强，二者相互融合。辽宁孔雀表业战略逻辑不再是单一向度的，转为复杂逻辑，通过整合国家逻辑、市场逻辑以及企业内外部资源，高度嵌入产业链或集群之中，并立足于全球市场和资源，积极参与国际合作，实行全面改革。

（三）企业响应在制度情境与战略逻辑中起传导作用

企业响应被视为应对制度行为方式，表现为主动或者被动。企业不仅需要响应主流制度要求以获取合法性，更需要根据成本和效率考虑响应方式，进而形成战略逻辑，遵循着“制度情境—企业响应—战略逻辑”的路径。本文根据国家逻辑和市场逻辑两个维度的高低划分企业响应方式，将企业响应方式划分为国家逻辑倾向型、市场逻辑倾向型、协调型和融合型（如图2所示）。

图2 企业响应方式划分

在國家逻辑主导阶段，辽宁孔雀表业受体制机制约束，以国家逻辑倾向型方式响应制度安排，市场倾向很低，一味追求符合国家关于生产和销售的要求，以完成国家下达的指标，进而形成了服从战略逻辑。在市场倾向阶段，整个市场呈现出了激烈竞争的新局面，辽宁孔雀表业在经营管理上有了新的认识和转变，以市场逻辑倾向响应方式，开展市场调查，做好信息反馈，适时地制订经营决策，并采取了一系列措施，提高企业适应市场变化的能力，使产品适销对路。在国家制度约束下，而又快速转向市场的响应，促进了游击战略逻辑的形成。转型阶段，国家逻辑和市场逻辑逐渐实现平衡与协调，故而辽宁孔雀表业对国家逻辑和市场逻辑的倾向均比较适中，以协调型的响应方式，加快了企业结构的调整和经营体制的改革、进行自主的技术研发和创新来带动企业的进步，提高市场竞争力，帮助企业走出了暂时的困境，在这基础上形成了企业的能力战略逻辑。在融合阶段，国家逻辑和市场逻辑一致性提高，且高度融合，在国家政策的大力扶持和鼓励下，围绕着市场需求，建立了全新的经营模式，如整合全球资源、精细化管理、营销模式变革等，在这一系列响应措施基础上，形成了企业的复杂战略逻辑（如图3所示）。

图3 企业响应的传导作用

五、结论与启示

本文以辽宁孔雀表业有限公司为例，通过对国家逻辑、市场逻辑的识别，探索企业战略逻辑的形成机制。研究发现，战略逻辑随着制度的演变而变化，案例企业随着国家逻辑主导阶段、市场逻辑兴起阶段、转型阶段和融合阶段，战略逻辑相应地从服从逻辑、游击逻辑、能力逻辑到复杂逻辑动态演化，进一步验证了Granqvist和Gustafsson等[8]学者关于动态性的观点。与此同时，本文引入“企业响应”这一变量，分析其在制度情境与企业战略逻辑形成之间的作用，并发现，企业响应以国家逻辑倾向、市场逻辑倾向、协调和融合等方式，传导着制度情境对战略逻辑的影响，构建了“制度情境—企业响应—战略逻辑”的路径，揭示了企业在制度情境下战略逻辑形成的过程和机制。

本文的研究结论为我国企业响应制度情境并形成战略逻辑提供了参考依据。面对制度情境的复杂性，企业应当充分考量制度和各方主体间的利害关系，进而采取与之相应的响应方式和战略逻辑。在这一过程中，企业尤其应重视资源能力的积累，在响应制度情境时充分发挥自身优势，变“被动”为“主动”，从制度情境变局中捕捉机会。同时，企业需积极培育分析能力，预测未来可能出现的制度要求，进而提前布局，为企业带来领先于其他竞争者的独占效率和合法性优势。此外，对于制度供给者而言，尤其要重视单向性制度的合力作用，时刻关注市场环境的动态变化，促使制度安排与市场的发展速度相匹配，增强国家逻辑和市场逻辑的一致性。特别是在目前的制度融合阶段，尽可能避免制度之间的冲突，利用整合等策略实现制度的主导或平衡。

本文使用了纵向案例研究方法，尽管严格考量了数据和分析的信效度问题，而且弥补了现有研究的不足，但是仍然存在一定的局限性。首先，战略逻辑不仅受制度复杂性的影响，还受到管理认识、资源整合能力等诸多管理者和企业层面因素的制约，所以，这些因素对区分企业响应和战略逻辑的关键环节会生产一定影响。其次，尽管本文对案例企业辽宁孔雀表业的制度情境、响应方式和战略逻辑的形成和演化进行了较好的归纳总结，且揭示了战略逻辑在外部制度情境下的形成过程和机制，初步构建了形成路径，但显然缺乏大样本的检验，结论的普适性有待进一步验证。当然，该局限与本文所采用的单案例研究方法有关，未来研究需要综合考虑多种因素，并采用多案例研究和大样本统计研究以弥补上述不足。

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（责任编辑：徐雅雯）

[DOI]10.19654/j.cnki.cjwtyj.2021.08.012

[引用格式]张琳琳. 制度情境复杂性与企业战略逻辑形成机制——基于辽宁孔雀表业有限公司的案例研究[J]. 财经问题研究，2021，（8）：113-120.

收稿日期：2021-06-14

基金项目：辽宁省社会科学规划基金重点项目“资源逆境下辽宁新时代企业家精神培育中的使命漂移：产生、影响及抗毁机制”（L20AGL003）

作者简介：张琳琳（1983-），女，辽宁沈阳人，讲师，博士，主要从事创新管理理论研究。E-mail：zhanglinlin.321@163.com