“今麦郎”的前生今世

文｜川 月

老范又有新想法了，也许是农夫山泉上市后被资本市场追捧，给了范现国太多的想象空间，今麦郎又重启上市。

农村包围城市

1960 年，范现国出生于河北隆尧县一个普通农民家庭。赶上三年自然灾害，他小时候没吃过白面馒头，偶尔吃一顿玉米糊糊就算是改善生活。高中毕业后，范现国在村里的农技站开拖拉机，但他不愿意一辈子当农民，一直在寻找出人头地的机会。1984 年，24 岁的范现国，成为隆尧县老冰糖作坊的打工仔。3 年后，他自立门户生产冰糖，并一度将冰糖生意打入周边三县的市场。

1992 年7 月，康师傅的第一碗红烧牛肉面在天津诞生。不久，统一也在大陆进军方便面市场。冰糖生意被冲击的范现国认为方便面将更有前途，于是转行开出两条方便面生产线，并迅速赚回了本金。方便面生产门槛并不高，在康师傅、统一大量的广告投放下，整个市场很快热闹起来，全国一窝蜂似的上马了1200 家左右方便面企业，但大多生产水平低且品质差。康师傅、统一等高品质的知名企业，都将目标市场锁定大城市，广大农村市场则被水平低，且品质差的企业充斥。这让范现国看到了一个，靠差异化制胜、扩大战果的机会，提高产品质量、扩大生产规模，用高品质、低价格，去主攻竞争相对薄弱的县级农村地区。但范现国的建议，并没有得到股东的一致认可。大多数股东认为，康师傅、统一是庞然大物，做大无异于拿一个鸡蛋往两块石头上碰。此外，生产方便面的企业太多了，竞争激烈，投资好不容易收回，能守住就算不错了。股东间的意见不统一，最终上升为激烈的争吵，在少数服从多数的投票中，范现国丧失了发言权，但他相信自己的判断，于1994 年3 月，另起炉灶，与其他七位股东共同出资218 万元，成立华龙集团。

范现国的算盘是，先靠农村包围城市，快速超越混战中的中小企业，积蓄力量之后再夺取城市，和大企业一决雌雄。为此，他还提出了苦干5年，争创河北第一的目标，并制定了低价策略三部曲——大众面铺市场、中档面创效益、高档面树形象。当时，康师傅和统一的低价产品，也要卖到两块多，范现国推出价格低至5毛5 的华龙小仔，对其绝杀。低价背后，华龙的底气是，靠近原料产地，节省50%的运输费用，调料深加工一条龙，又能一年节省200 多万元加工费，村里招聘来的乡亲，大大降低劳动力成本。靠此优势，华龙在农村市场所向披靡，只用两年即到1996 年，就营收超5000 万，成为河北、山西销量第一。到2001 年，华龙总资产达到了30亿，生产线20 条，营收超15亿，产品覆盖30 个省、1918 个县，成为颇具竞争优势的区域知名品牌，也是大陆方便面市场爆发式发展的最大红利分享者。

华龙的成功让巨头们看到农村市场的潜力，2002 年，康师傅、统一等品牌开始渠道下沉。这种自上而下的品牌推广，具有先天优势，华龙虽然在农村市场已确立老大地位，仍无法抵挡。范现国于是提早升级了进攻城市的战略，来抵御巨头下沉的风险。他铺天盖地打出“华龙面天天见”的广告语，但由于此前留给消费者的低端印象太深刻，其城市战略也因此备受制约。几番挫败后，范现国干脆果断弃用经营多年的华龙，重新创立了“今麦郎”品牌。一方面加大生产线技改，使方便面更有弹性，更好品质；另一方面，邀请香港演员张卫健为今麦郎代言，并在央视进行密集广告轰炸，让今麦郎的广告语“弹得好、弹得妙、弹得味道呱呱叫”，深入人心。一夜之间，今麦郎以“弹”为特色的“经煮、经泡、韧性好”纯小麦面条，几乎家喻户晓，乃至今天，谈到今麦郎，大家脑海中浮现出来的形容词便是“弹”。当年，今麦郎的销量一举突破10亿，并在城市市场异军突起。到2005 年，今麦郎硬是从两大巨头手中抢下30%的市场份额，营收一举超过20亿。

对外联姻失败

在今麦郎逐渐做大的同时，也引来了外资的关注。2004 年，国际食品巨头日本日清食品株式会社，以15.54亿元人民币控股33.4%，与华龙共同成立了华龙日清食品有限公司。没想到的是，日清的进入，也为后来双方的纠葛埋下了隐患。

最初，今麦郎与日清都对这次合作寄予厚望，希望在双方共同努力下，把今麦郎打造成为，中国方便面市场数一数二的品牌。今麦郎可以引进先进的管理经验及领先的研发技术，而日清借助今麦郎本土企业生产和销售的优势，可以更快地融入中国市场，拓展品牌影响力。然而，日清在日本市场的强势地位，及海外市场的高端定位，注定这不会是一场天长地久的“联姻”。日清在日本方便面市场的份额超过50%，其营收、利润率、产品定价均远高于第二名。同时，其在亚洲及美洲等地多个国家市场份额领先，并始终坚持产品高端化、差异化进行海外扩张，在中国市场，自然也不例外。不过，双方还是度过了一段“蜜月”期。在这个过程中，日清帮助今麦郎研发出，兼具国际口味和中国饮食特色的产品，而今麦郎不负所望地由地域性品牌，发展为全国性品牌。

2012 年，双方合资成立了今麦郎日清食品有限公司。但好日子不长，今麦郎始终难以走上高端路线，但是日清坚持走高端路线，双方差距越来越大，分歧日渐明显。特别是今麦郎与日清合作，推出中高端产品小碗面失败后，双方最后一点合作的信心被摧 毁 殆 尽。2015 年11 月26 日，日清宣布退出中国合资业务，经友好协商，今麦郎回购日清所持有合资公司全部股份。

在与日清合作的这十几年里，除了最初几年的风光，今麦郎的日子并不好过。在行业龙头康师傅，自上而下的挤压之下。白象方便面也紧紧贴身尾随追赶，两头封堵使今麦郎不但没有实现最初的合作愿景，反而失去了行业第三的位置，这一失去，就是5 年。当时今麦郎与日清合资提升产品技术后，喊出了力争方便面行业第一的口号，并重金砸向体育营销，大力赞助南极科考队，与世界大学生运动会合作。一时风头无两的今麦郎，开始了与康师傅的正面对决，全力以赴攻坚城市市场，但忽略了原有的农村低端市场。低调的白象抓住了这一机会，抄了今麦郎的后路，抢走了大部分的农村市场份额。2011 年，白象已占市场份额近18%，反超今麦郎，而今麦郎在城市市场也无法撼动康师傅，地位颇为尴尬。这一局面，一直持续到2015 年。彼时，今麦郎品牌价值和市场号召力，已大幅削减，日清选择分手并不令人意外。

与日清“分手”后，今麦郎与资本的纠葛还在继续。2016 年5 月，今麦郎饮品47.83%的股权，遭统一以12.91亿元清仓。据公开资料，今麦郎与统一的“联姻”始于2006 年2月，当时今麦郎将这次“联姻”，定义为“十年计划”的重要一步。两家方便面行业的竞争对手，却在饮品行业建立了合作关系，被当时的媒体称为“引发轰动的握手”。但市场从不相信故事，只看产品价值，向来不乏推陈出新的饮品市场，尤其如此。1995 年，已在方便面行业确立了龙头地位的康师傅，陆续将业务扩展至饮品行业，利用自身强大的品牌力，开始了饮品多元化经营.至2005年，康师傅的饮品业绩达到了66亿，2006 年更是突破80亿达到历史新高，无可争辩地成为中国饮品巨头。2009年，康师傅茶饮料和包装水，以51%和23.2%的市占率位居行业第一，果汁饮料也以14.7%名列三甲，这给统一、今麦郎起了很好的示范作用。作为中国台湾食品王国领头羊的统一集团，为了和老对手康师傅争夺大陆市场的主导权，一直采用“合纵连横”的策略，通过和大陆一些本土品牌合作，进行股权投资来扩大市场份额。与今麦郎结盟冲击饮品市场，成为其本土化战略的重中之重。在今麦郎饮品股份有限公司成立新闻发布会上，今麦郎曾豪气干云地描绘了其饮料帝国的前景：“我们要进入矿物质水和茶饮料行业，饮品要实现10亿的销售额，并在三年内拿下茶饮料20%市场份额。”两家合力构建一个庞大饮品帝国的野心，彰显无疑。

起初还算顺利，饮品厂址选在了北京水质最好的密云水库之畔，占地203 亩，主要从事饮料产品研发、生产和销售。一时间一个拥有7 个分公司、11 个子公司，全国各地11 个生产基地和39 条国际先进生产线的饮料巨头，初露雏形。今麦郎在饮品的投入可谓尽心尽力，从矿物质水、茶饮料，再到冰糖雪梨、果汁、酸梅汤，基本覆盖了当时饮品市场大多细分领域。从营销造势上也竭尽所能，借助联姻统一的势能杀入饮品市场，品类细分、大牌代言、广告轰炸，营销功课不可谓不足。2015，今麦郎饮品更是高调推出1 元水，试图拿到闯入一线市场的钥匙。但今麦郎在饮品市场的表现，自始至终都很平庸，更由于缺乏创新，被指山寨。在各路豪强竞争激烈的一线饮品市场上，始终难觅今麦郎的身影，今麦郎只能苟延于二三线市场。而统一在这项合作中一直扮演投资者的角色，除代工生产外，并未过多介入今麦郎的经营管理。今麦郎饮品的生产、研发、销售等工作，均由其自建团队负责。至2015 年，今麦郎全国各区域业绩惨淡，双方约定的2015 年实现营收百亿，已成虚幻。而2016 年饮品行业全年同比增长1.90%，统一明显拖累了整个行业的增速，同时今麦郎业绩持续不佳，也拖累了统一。统一在分手公告中称：“为改善公司资产利用率，将出售所持今麦郎股权”，对今麦郎失望之情，溢于言表。

先后两次被资本抛弃，今麦郎的低端“顽疾”似已坐实。尤为关键的是，与两家外资联姻，却收获了今麦郎在方便面和饮品市场两条战线败退的结果，经历了“失去的十年”，使今麦郎的发展前景，扑朔迷离。

逆势创新重回增长

日清和统一抽身离去后，今麦郎独自面对市场竞争，如何在困局下实现逆市上扬，成为今麦郎的生死劫。事实上，自2014 年以来，方便面企业普遍过得不太如意，整个方便面行业处于下行轨道。在此背景下被日清和统一出清股份，给今麦郎带来的巨大冲击可想而知。但对于真正的企业家来说，大多有“逆商”的精神。所谓“逆商”，是一种在前进中无论遇到什么困难，都能从困难中重新站起来的能力。这种能力在范现国身上体现尤为显著，平静地接受失败的现实，然后又对自己坚信不疑，相信不论道路如何险阻，前途一定是光明的。

2014 年，面对市场份额被白象蚕食，范现国广泛听取意见，理性分析后认为：“今麦郎当时最有竞争力的，还是大众化的低端方便面，应该使其重新恢复到市场第一的地位，这是基本盘”。于是今麦郎又重新回到最熟悉的市场，全力聚焦零售1.5 元大今野。大今野是把之前的“今野”面饼加大到100 克，主打量大实惠。大今野从2014 年年底，开始逆势爆量，由此稳住了今麦郎节节溃败的低线市场。而这次面对行业如此颓势和两家合资企业的抽身离去，一向意志坚定的范现国认为：“当前方便食品行业的颓势，主要还是企业的产品创新不够造成的”，而思路比资源重要。

多年来，今麦郎一直奉行要么开创品类，要么成为品类第一的宗旨。范现国说：“今麦郎的高速发展离不开创新，一方面是产品的创新，另一方面是‘创心’，即占领消费者的心智。大家都在谈创新，在创新的路上有百条路，但是正确的可能也就一两条。而促成消费者购买行为的，其实是心智、认知的结果，可以说，得认知者得天下。”2015 年，今麦郎推出了主打大分量的“一桶半”“一袋半”新品，解决了一桶吃不饱、两桶吃不了的弊端，精准定位并解决了消费者的需求。2016 年，“一桶半”“一袋半”产品率先在，讲究实惠的东北市场打开局面，随后南下夺回了很多已被对手占据的市场，重回行业三甲。

今麦郎一直在寻求一种突破性创新。2016 年5 月份，今麦郎以“熟水”（指沸腾以后的水）的独特概念，作为切入饮用水市场的卖点，推出了一款名为“凉白开”的瓶装水。作为产品创造者，今麦郎也创造了一个全新赛道——瓶装熟水市场。凉白开推出当年，就卖出了500 万箱，第二年销售额达到2.5亿元，2019 年更是突破20亿元。2020 年10 月份，今麦郎饮品宣布，凉白开产品销售量已超过24亿瓶。2020 年度全国面品和饮料市场数据显示，今麦郎面品和饮品业务分别取得，连续13 个季度业绩增长和连续9 个季度业绩增长。2020 年12 月31 日，河北证监局网站披露，今麦郎与中信建投证券于12 月23 日签署IPO 辅导协议，正式冲击上市。若今麦郎上市成功，“康、统、今”终于可以公平对决，上演一出方便面行业的“三国杀”。

从华龙到今麦郎，从区域品牌到全国性品牌，经过20 多年的企业发展，今麦郎已不再满足做一个市场追随者。随着2020 年12 月今麦郎上市计划正式启动，留给市场的想象空间理应更大。正如范现国所说，“我们每一位从事食品行业的企业家，都要有责任和担当，创造更多颠覆性创新产品，打造更多新物种，以创新赢得未来。”