幽默不拘，创新不限：亲和幽默型领导与员工越轨创新

贾建锋，刘 志

1 东北大学 工商管理学院，沈阳 110169 2 南开大学 商学院，天津 300071

引言

新时代背景下，创新对组织核心竞争力的贡献日益凸显[1]。然而，外部环境的复杂性使约束严谨的组织少有突破性创新[2]；而能容忍员工进行一定程度的越轨创新的组织，创新成效可能更优。鉴于此，如何促进员工越轨创新成为研究热点。已有研究系统地探讨了授权型领导[3]和变革型领导[4]等诸多领导类型对员工创造力的影响，但针对员工越轨创新的关注却十分有限，学界呼吁尽快弥补这一理论缺口[5]。CRISCUOLO et al.[6]和MASOUDNIA et al.[7]研究认为，在非严苛规范化的组织中更易产生员工越轨创新。因此，亲和幽默型领导很可能可以促进员工越轨创新[8]。值得注意的是，已有研究对于亲和幽默型领导对员工创造力的影响存在与否尚有争议[9-10]，争议的缘由可能是其探讨的创造力并不区分职责内创新和越轨创新。因此，本研究探讨亲和幽默型领导对员工越轨创新的影响机制，弥补相关理论缺口并解释当前的研究争议。

已有研究从领导成员交换视角探讨亲和幽默型领导对员工创造力的影响[10]，但在重情感和关系导向的中国组织中，由于领导成员交换严格限制于工作场景，其对于组织规范之外的行为解释力有限[11]，而同样源于社会交换理论的概念——上下级情感关系被认为更利于解读非常规组织行为的形成机制[12]。基于已有研究，本研究探讨上下级情感关系在亲和幽默型领导与员工越轨创新之间的中介作用。同时，能否清晰认知并对人力资源管理政策形成共识，即感知的人力资源管理强度这一理性因素可能影响员工基于上下级情感关系这一感性因素对进行越轨创新风险的判断[13]。因此，本研究进一步讨论感知的人力资源管理强度在上下级情感关系与员工越轨创新之间的调节效应。

1 相关研究评述

已有研究针对领导行为对员工越轨创新(bootlegging)行为的影响机制进行了初步探讨。LIN et al.[14]证实领导者对于员工越轨创新的反馈行为对员工进一步的越轨创新具有显著影响；王弘钰等[15]从任务冲突的视角探讨变革型领导对员工越轨创新的影响机制；刘晓琴[16]基于资源保存理论和情感事件理论，探讨非伦理领导对员工越轨创新的影响机制。然而，已有研究均未关注与员工越轨创新密切相关的组织规范视角下的领导行为。作为典型的与组织规范相关的领导行为，亲和幽默型领导(leader affiliative humor)是指领导对员工采用善意幽默的行为。YAM et al.[17]认为，从组织规范视角，亲和幽默型领导传达的违反规范可接受性在一定程度上能反映组织对违反规范的态度，可能对员工越轨创新有塑造作用。然而，已有对于亲和幽默型领导对员工影响的研究多集中于创造力[18]和组织公民行为[19]，有关亲和幽默型领导对员工越轨创新的影响机制尚未探讨。

与此同时，目前研究虽然并未直接论证亲和幽默型领导对员工越轨创新的影响机制，但也进行了一些相关的探讨。石冠峰等[10]认为，领导成员交换是亲和幽默型领导增强员工创造力的中介。然而，基于领导成员交换的互惠多聚焦于公理法则，中国集体主义文化将人情置于重要地位[20]，员工行为导向的产生更多的基于人情法则[21]。因此，相对于领导成员交换，关注人情法则的上下级情感关系[12]更能塑造越轨创新等违反公理法则的行为。从这一角度出发，王弘钰等[22]针对上下级关系这一整合概念进行探讨，认为其能够促进员工越轨创新。但是该研究还存在不足：①上下级关系除了情感关系的维度，还兼具义务性和工具性，与单独聚焦上下级情感关系相比，对中国情景下的关系导向体现力不够强。②其在研究中并没有关注上下级关系更前端的影响因素，不利于在管理实践中的应用。因此，本研究探讨上下级情感关系是否是亲和幽默型领导对员工越轨创新施加影响的中介变量具有一定的理论价值。

此外，林新奇等[23]研究认为，感知的人力资源管理强度作为重要的情景因素，能够影响员工与组织之间的情感联结；而ZHANG et al.[24]的研究则表明，这一情感联结与领导员工交换关系可能彼此交互对员工行为产生影响；同时，MOLM et al.[25]认为，风险评估是影响社会交换一方互惠行为方式的重要因素，员工对风险的认知影响其是否趋于采取此类行为进行社会交换。高感知的人力资源管理强度被认为能够使员工自认为了解组织的相关政策，明白什么行为被支持、什么行为易受罚[13]。此时，员工明白如何更好地规避组织人力资源管理可能带来的惩罚，进而更可能降低对越轨创新的风险评估，更可能以这一方式回馈领导的情感。闫佳祺等[26]研究认为，感知的人力资源管理强度确实在员工行为的前因机制中存在调节作用。因此，感知的人力资源管理强度可能调节上下级情感关系对员工越轨创新等的作用，但已有研究均未对此进行关注。

综上所述，本研究从组织规范视角，基于社会交换理论，探讨亲和幽默型领导对员工越轨创新的影响，以及上下级情感关系的中介作用和感知的人力资源管理强度的调节作用。

2 理论分析和研究假设

2.1 亲和幽默型领导与员工越轨创新

亲和幽默型领导指领导对员工采用善意幽默的行为(如调侃和打趣)，其往往通过非规范的方式来产生“反差笑料”，有3个特征：①代表领导善意的示好[27]，②能营造轻松愉悦的氛围[28]，③一定程度上对传统规范轻微违反[29]。员工越轨创新是员工私下自发进行的、没有获得组织和管理层正式授权的，以提高组织利益为目的的创新行为[30]，也有3个特征[31]：①员工未获授权而自发私下进行，②对组织规范形成挑战，③以提高组织绩效为目的。本研究预期亲和幽默型领导正向促进员工越轨创新，主要理由如下：

一方面，亲和幽默型领导刺激了员工越轨创新的动机。根据社会交换的互惠原则，当员工感受到领导的某种资源给予时，其有义务和动机进行回报[32]。在组织中，除了外在资源(如经济报酬等)外，情感资源作为内在交换的载体之一，也被视为是“支持和友好的象征”，且很难通过经济报酬等外在交换形式替代[33]。亲和幽默型领导更具关系开放性和可亲近性[34]，乐于与员工分享有趣的事情，能够在组织中营造一种轻松愉悦的氛围，员工更敢于敞开心扉与领导为友，信息在上下级之间得以更有效的流动[35]。长此以往，员工在领导的善意笑料和与其友好密切的交流中感受到领导给予的情感资源，并可以在更有效的信息互动中切身感受到领导的亲和和支持，进而建立更牢固的情感交换关系[36]。作为情感交换的一方，员工愿意在本职工作之外，主动为了组织和领导开展自以为有益的创新举措，即员工越轨创新的动机得到增强。

另一方面，亲和幽默型领导削弱了员工越轨创新的顾虑。员工越轨创新的风险主要来自其“越轨”的属性可能带来组织责罚，而这恰恰是员工决定是否越轨创新时的顾虑之一[22]。相应地，亲和幽默型领导可以通过两种方式消除员工对于越轨创新的顾虑：①亲和幽默行为本身是一种轻度违反规范的示范。在组织中，领导行为对下属的行为导向具有塑造性[37]，相应地，下属进行越轨创新时会有更高的被许可感[29]，感觉轻微违反规范是被允许的。②亲和幽默型领导使其与员工的情感关系得到加强，作为情感交换的一方，出于对员工情感的回馈，领导倾向于对员工越轨创新的违反规范之处表示宽容，并在与员工互动的日常工作生活中有所展现，从而使员工认为越轨创新的受罚风险降低。因此，本研究提出假设。

H1亲和幽默型领导正向促进员工越轨创新。

2.2 上下级情感关系的中介作用

上下级情感关系是指领导与下属出于情感彼此关怀，是一种类似于亲情的“真有之情”[38]。本研究预期上下级情感关系中介了亲和幽默型领导对员工越轨创新的作用，主要理由如下。

(1)从亲和幽默型领导对上下级情感关系的影响看，社会交换理论认为，个体之间持续的积极互动能够促进高质量情感关系的形成[39]。亲和幽默型领导通过分享有趣的事情、善意调侃身边的同事等友好的互动方式，使其与员工的交流更加亲近、轻松[9]。在幽默的互动中，领导与员工很可能发现对某一事件的共同笑点，意味着彼此之间具备类似的兴趣，进而容易互相归属为“同类人”[36]，而“同类人”的感知会让二者更加亲近[40]。在中国情景下，等级差异产生的权力距离很可能阻碍上下级的友好沟通[41]，而亲和幽默型领导呈现的关系开放性和包容性很可能降低权力距离感，进而上下级之间类似朋辈的“真有之情”更容易被触发[42]。

亲和幽默型领导被认为能够给员工带来积极的情绪体验[39]，进而满足其对情感资源的需求。根据社会交换的互惠原则，员工将采取类似的友好行动回馈领导给予的情感资源[36]，如模仿领导进行善意的幽默互动、主动袒露心声等[18]，进而上下级情感关系得到来自双方的共同增益。

(2)从上下级情感关系在亲和幽默型领导与员工越轨创新之间的作用看，上下级情感关系作为情感交换的载体，传递了亲和幽默型领导对员工越轨创新动机的刺激。当上下级情感关系因亲和幽默型领导而得到增益时，在工作资源之外，员工对于情感资源的需求被领导满足，体验到了被支持感[33]。基于社会交换理论的互惠原则，员工不仅会干好分内工作，更愿意付出时间和精力进行越轨创新，以回报领导额外给予的情感资源。研究表明，当领导与员工形成高质量的交换关系时，不仅能够促使员工额外付出努力回馈领导[43]，并且员工在采取回馈行动时更可能以创造性的形式[44]，进而大大提高员工越轨创新的可能性。

上下级情感关系能提高员工对违反规范可接受性的感知[29]，进而传递亲和幽默型领导对员工越轨创新顾虑的削弱作用。亲和幽默型领导改善了上下级情感关系这一“真有之情”，除员工报答领导给予的情感资源外，领导者作为情感交换的一方，同样会采取行动回馈员工付出的情感，并体现在能够更加包容员工的越轨创新[12]。员工在与领导的长期工作和生活互动中感受到领导对自己越轨创新的宽容，其在工作行为中将增加更多的自我授权，并能够感知到更高的违反规范可接受性，继而减轻对违反规范进行越轨创新的顾虑[45]。因此，本研究提出假设。

H2a亲和幽默型领导正向影响上下级情感关系；

H2b上下级情感关系在亲和幽默型领导对员工越轨创新的影响中起中介作用。

2.3 感知的人力资源管理强度的调节作用

感知的人力资源管理强度是指员工对组织人力资源管理制度清晰准确认知并达成共识的程度[13]。本研究预期员工感知的人力资源管理强度能够正向调节上下级情感关系对员工越轨创新的作用，主要理由如下。

当员工感知的人力资源管理强度较高时，首先，员工越轨创新的受罚风险除来自上级情感关系外，组织的人力资源制度和政策也是重要来源[46]。员工对人力资源管理强度的高感知使其认为自己对组织人力资源管理的相关信息和制度具有清晰的共识性认知，懂得怎样最大程度地规避越轨创新带来的风险和危害，对越轨创新的顾虑进一步降低。其次，员工对人力资源管理强度的高感知使其认为组织的管理政策公平且值得信服，并能够感知到组织目标与自身发展目标的一致性，组织认同感和工作满意度等积极心理因素将随之提高[47]。此时，员工在报答领导给予的情感资源的同时，出于对组织的回馈[48]，愿意额外付出资源进行越轨创新。综上，当员工感知的人力资源管理强度较高时，上下级情感关系对员工越轨创新的促进作用被增强。

当员工感知的人力资源管理强度较低时，首先，员工对人力资源管理强度的低感知使其认为自己对组织人力资源管理的信息和规章制度没有清晰的认知，并且没有在组织中形成共识，其不知道如何规避越轨创新中可能面临的制度和政策风险。此时，出于对来自人力资源管理制度和政策惩罚的顾虑，上下级情感关系对员工越轨创新的促进效果被削弱。其次，员工对人力资源管理强度的低感知使其难以体会到组织人力资源管理的公平性和权威性，同时并不认为组织目标与自身目标相一致，员工对组织的心理认可度降低[49]，与组织的情感交换关系被削弱[50]。此时，员工与领导的情感关系很可能受到员工与组织低情感交换的制约，进而削弱员工进行越轨创新的意愿。综上，当员工感知的人力资源管理强度较低时，上下级情感关系对员工越轨创新的促进作用被减弱。因此，本研究提出假设。

H3感知的人力资源管理强度正向调节上下级情感关系对员工越轨创新的正向影响。

基于以上分析，本研究构建理论模型，见图1。

图1 理论模型Figure 1 Theoretical Model

3 研究方法

3.1 研究对象及程序

为了有效控制共同方法偏差，更好地论证变量之间的关系，研究人员分别在3个时点进行问卷的发放和回收，每次间隔至少一个月，调查对象为沈阳市某高校的MBA学员。在调查之前，明确告知被调查者调查结果仅供科研使用，不会对被调查者及其组织造成任何不良影响。调研的第1时点(T1)为2019年5月11日至12日，测量亲和幽默型领导，共发放260份问卷，收回245份问卷，其中有效问卷225份，有效回收率为91.837%；调研的第2时点(T2)为2019年6月15日至16日，测量上下级情感关系、上下级非情感关系和感知的人力资源管理强度，调研对象为T1时点有效问卷的填答者，共发放225份问卷，收回206份问卷，其中有效问卷189份，有效回收率为91.748%；调研的第3时点(T3)为2019年7月20日至21日，测量员工越轨创新、控制变量以及填答者的个人信息，调研对象为T2时点有效问卷的填答者，共发放189份问卷，收回175份问卷，其中有效问卷166份，有效回收率为94.857%。

将在T1、T2和T3填答的问卷按照填答者的学号进行配对处理，确保在不同时点针对不同变量收集的问卷数据能够精确匹配到每一位填答者。配对完成后得到166份有效问卷，其描述性统计结果为，在年龄方面，25岁以下的6人，占3.614%；25岁～30岁的99人，占59.639%；31岁～35岁的39人，占23.494%；35岁以上的22人，占13.253%。在性别方面，男性71人，占42.771%；女性95人，占57.229%。在学历方面，本科学历的106人，占63.855%；硕士学历的60人，占36.145%。在入职时长方面，2.5年以下的38人，占22.892%；2.5年～5年的72人，占43.373%；6年～10年的42人，占25.301%；10年以上的14人，占8.434%。在与领导共事时间方面，1年以下的49人，占29.518%；1年～2年的51人，占30.723%；3年～5年的55人，占33.133%；5年以上的11人，占6.626%。

3.2 变量测量

(1)采用MARTIN et al.[28]编制的6题项量表测量亲和幽默型领导，题项包括：“他爱发笑”“他能够轻易逗乐别人，看起来他是一个天生富有幽默感的人”“他经常和与他亲近的同事或下属开玩笑”“他喜欢讲笑话”“他与同事或下属在一起时很会开玩笑”“与同事或下属相处时，他经常能想到好玩的事情来分享”。在本研究中，该量表的Cronbach′s α系数为0.965。

(2)采用LAW et al.[51]编制的8题项量表测量上下级情感关系，题项包括：“我与领导像好朋友，真诚地彼此关心”“我与领导会尽可能地分担对方的困难和压力”“我与领导之间能够推心置腹，无话不谈”“我与领导很容易理解对方”“逢年过节或者出差回来，我会送给领导礼物”“我会为搞好关系对领导做些感情投资”“为了拉近与领导的感情，我曾在工作之余请他/她吃饭或参加休闲活动”“我与领导之间有人情往来”。在本研究中，该量表的Cronbach′s α系数为0.903。

(3)采用HAUFF et al.[49]编制的7题项量表测量感知的人力资源管理强度，题项包括：“对于所在企业人力资源管理的目标和具体措施我有所了解”“我能够很好地理解企业人力资源管理的目标和具体措施”“我认可并接受企业的人力资源管理目标和措施”“我的直接领导和人力资源部门在进行人力资源管理工作时遵循同样的原则和指导方针”“我能够感受到所在企业的一系列人力资源政策带来的积极影响”“我们企业人力资源管理人员之间能够实现协调一致”“我们企业十分重视对人力资源管理工作的投资”。在本研究中，该量表的Cronbach′s α系数为0.956。

(4)采用CRISCUOLO et al.[6]编制的5题项量表测量员工越轨创新，题项包括：“我能基于工作计划灵活地安排工作任务，从而挖掘新的、潜在的、有价值的商业机会”“除了组织分配的任务外，我的工作计划让我没有更多的时间去做其他的工作”“我喜欢在所从事的主要工作之外思考一些新的创意”“我正在开展一些子项目，这使我能够接触一些新的领域”“我主动花费时间去开展一些非官方的项目来丰富未来的官方项目”。在本研究中，该量表的Cronbach′s α系数为0.794。

测量上述变量均采用Likert 7点评分法，1为非常不符合，7为非常符合。

(5) 控制变量。①已有研究表明上下级关系对员工越轨创新具有显著影响[22]，但其论证中保留了义务性和正规交换，这两个维度重点描述的是基于组织规范的正常交换关系[13]，其对员工的影响主要体现在职责内的创新行为[14]，可能在亲和幽默型领导与员工越轨创新之间起干扰作用。因此，本研究将这两个维度整合为上下级非情感关系纳入控制变量中。采用LAW et al.[51]编制的6题项量表测量上下级非情感关系，题项包括：“我会无条件地服从我的领导”“我服从领导的安排，不轻易提出反对意见”“当我与领导意见不同时，我一般都会听他/她的”“我对工作的努力程度要看领导给我什么奖励而定”“我按照领导给我的报酬(奖酬)安排我的工作”“如果领导布置的任务没有额外的好处，我不愿意在职责之外多做什么”，采用Likert 7点评分法，1为非常不符合，7为非常符合。在本研究中，该量表的Cronbach′s α系数为0.797。②已有研究表明上下级共事时间可能对员工感知的亲和幽默型领导产生影响[8]，因此，本研究将上下级共事时间纳入控制变量中。③参考KIM et al.[34]关于亲和幽默型领导和刘晓琴[16]关于员工越轨创新的研究，本研究将年龄、性别、学历和入职时长作为控制变量。

4 实证结果分析

4.1 验证性因子分析和共同方法偏差检验

为检验本研究理论模型中涉及的4个变量的区分效度，对亲和幽默型领导、上下级情感关系、感知的人力资源管理强度和员工越轨创新进行验证性因子分析。在分析前，参考吴艳等[52]的建议，本研究对部分题项较多的变量采取打包策略，即将同一量表的两个或两个以上的题项打包成一个新指标，将原指标得分的均值作为新指标的得分，具体操作是：将上下级情感关系按照情感性维度和人情交换维度打包，将感知的人力资源管理强度根据题项内容和表述方式打包为5项。验证性因子分析的结果见表1，4因子模型对数据的拟合效果达到了学界普遍接受的经验标准，且明显优于其他模型。因此，本研究涉及的4个变量的测量结果能够分别代表4个不同的概念，具有良好的区分效度。

4.2 描述性统计和相关分析

描述性统计和相关分析结果见表2。由表2可知，亲和幽默型领导与上下级情感关系显著正相关，r=0.445，p<0.010；与员工越轨创新显著正相关，r=0.334，p<0.010。上下级情感关系与员工越轨创新显著正相关，r=0.304，p<0.010。描述性统计和相关分析结果初步验证了本研究假设。

表2 变量的均值、标准差和相关系数Table 2 Means, Standard Deviations and Correlation Coefficients of Variables

4.3 假设检验

本研究利用层次回归法、Bootstrap法和简单斜率分析法检验假设。

(1)验证主效应。采用层次回归法，本研究以亲和幽默型领导为自变量，以员工越轨创新为因变量，进行回归分析，结果见表3的模型2，亲和幽默型领导对员工越轨创新具有显著的正向影响，β=0.318，p<0.001。H1得到验证。

(2)验证上下级情感关系的中介效应。采用层次回归法，由上述主效应检验可知，亲和幽默型领导对员工越轨创新具有显著的正向影响。以亲和幽默型领导为自变量，以上下级情感关系为因变量，进行回归分析，结果见表3的模型8，亲和幽默型领导对上下级情感关系具有显著的正向影响，β=0.365，p<0.001，H2a得到验证。以亲和幽默型领导和上下级情感关系为自变量，以员工越轨创新为因变量，进行回归分析，结果见表3的模型4，上下级情感关系对员工越轨创新具有显著的正向影响，β=0.218，p<0.050；且与模型2相比，亲和幽默型领导对员工越轨创新的回归系数从0.318减少到0.239，显著性从p<0.001降低到p<0.010，表明上下级情感关系部分中介了亲和幽默型领导对员工越轨创新的影响，H2b得到验证。

参考温忠麟等[54]的研究，采用Bootstrap法进一步检验中介效应，检验结果见表4。由表4可知，上下级情感关系的中介效应估计值为 0.051，置信区间为[0.011，0.113]，不包含0；且与中介效应并存的亲和幽默型领导对员工越轨创新的直接效应估计值为0.154，置信区间为[0.049，0.259]，不包含0。该结果进一步验证了H2b。

表4 直接效应和中介效应的Bootstrap法检验结果Table 4 Bootstrap Test Results for Direct Effect and Mediation Effect

(3)验证感知的人力资源管理强度的调节效应。采用层次回归法，对该调节效应进行初步检验，具体步骤为：①将控制变量纳入模型，见表3的模型1。②在模型1的基础上将上下级情感关系和感知的人力资源管理强度纳入模型，见模型5。③在模型5的基础上将上下级情感关系与感知的人力资源管理强度的交互项纳入模型，见模型6。由表3可知，模型6中上下级情感关系与感知的人力资源管理强度的交互项对员工越轨创新具有显著影响，β=0.108，p<0.100，R2值大于模型5，ΔR2=0.016；模型5的R2值大于模型1，ΔR2=0.205。结果表明，感知的人力资源管理强度对上下级情感关系与员工越轨创新的关系具有边际调节效应。

表3 层次回归分析结果Table 3 Results for Hierarchical Regression Analysis

采用Bootstrap法进一步检验调节效应，低感知的人力资源管理强度为均值减标准差，中感知的人力资源管理强度为均值，高感知的人力资源管理强度为均值加标准差，检验结果见表5。由表5可知，感知的人力资源管理强度处于高水平时，上下级情感关系对员工越轨创新的影响效应估计值为0.297，95%置信区间为[0.053，0.541]，不包含0；感知的人力资源管理强度处于中等水平和低水平时，上下级情感关系对员工越轨创新影响的95%置信区间均包含0。表明感知的人力资源管理强度显著正向调节上下级情感关系对员工越轨创新的影响，感知的人力资源管理强度越高，上下级情感关系对员工越轨创新的促进效应越强。H3得到验证。

表5 调节效应的Bootstrap法检验结果Table 5 Bootstrap Test Results for Moderating Effect

为了更直观地展示感知的人力资源管理强度的调节效应，借鉴AIKEN et al.[55]的研究，本研究进行简单斜率检验，结果见图2。由图2可知，随着感知的人力资源管理强度从高到低，上下级情感关系对员工越轨创新的正向影响逐渐减弱；显著性也逐渐降低，感知的人力资源管理强度处于高水平时显著，处于中等水平时边际显著，处于低水平时不显著。H3得到进一步验证。

图2 感知的人力资源管理强度对上下级情感 关系与员工越轨创新关系的调节作用Figure 2 Moderating Effect of Perceived Human Resource Management Strength between Supervisor-subordinate Affective Guanxi and Employees′ Bootlegging

5 结论

5.1 研究结果

本研究从组织规范视角，基于社会交换理论，揭示亲和幽默型领导如何通过提升上下级情感关系促进员工越轨创新，并论证感知的人力资源管理强度对上下级情感关系与员工越轨创新之间关系的调节作用。通过3个时点问卷调查和相应的数据检验，得到如下研究结果。

(1)亲和幽默型领导正向促进员工的越轨创新行为。企业中，员工越轨创新本质上是一种对组织既定规范的违背，具有较大的风险。如果其直线领导能在日常工作中表现适当的亲和幽默，一方面，能够提高员工对违反规范可接受性的感知，降低风险顾虑；另一方面，能通过情感交换关系，鼓励其越轨创新。如此，员工越轨创新才更可能发生。

(2)上下级情感关系部分中介亲和幽默型领导与员工越轨创新之间的关系。亲和幽默型领导对员工越轨创新顾虑的降低，很大程度上来自日常善意互动带来的情感关系的改进，同时情感关系的改进还能刺激员工越轨创新以回馈领导给予的情感资源。

(3)感知的人力资源管理强度正向调节上下级情感关系对员工越轨创新的影响，表明员工基于上下级情感关系等感性因素对越轨创新行为风险的判断将受到感知的人力资源管理强度等理性情景因素的制约。

5.2 理论意义

(1)本研究在丰富越轨创新前因机制中领导因素研究的同时，拓展了亲和幽默型领导的作用后果，解释了当前存在的研究争议。一方面，已有研究对于员工越轨创新机制中领导因素的关注并不全面系统，近年来相关研究者不断号召对此进行丰富，同时建议从组织规范的角度探讨亲和幽默型领导对员工越轨创新的作用机制[7]，本研究结果是对此类号召和建议的直接响应。另一方面，已有关于亲和幽默型领导对员工创造力的作用存在争议[9-10]，这一争议的出现很可能是由于其未厘清越轨创新与职责内创新的界限。本研究通过聚焦亲和幽默型领导对越轨创新的影响，一定程度上回应了该研究争议。

(2)本研究从上下级情感关系的角度，提供了中国情景下领导对员工行为(尤其是非常规行为)影响机制解读的新思路。西方与中国组织情景下领导与员工之间的交换关系虽然在概念上是相通的，但交换的原则和形式均有差异。对于交换的原则，西方的社会交换偏重工具性，基于公理法则；中国人更加注重情感性的成分，基于人情法则[21]。对于交换的形式，西方注重双方对等，而中国人的互惠由于情感交换难以量化，因而未必是双方均衡的，甚至往往回报多于接受恩惠，讲究“滴水之恩，涌泉相报”[56]。已有研究基于社会交换理论探讨领导对员工行为的影响，大多关注领导成员交换视角[14]。在交换原则方面，缺乏对中国情景下交换原则中情感性的考虑。在交换均衡方面，相对于领导成员交换更多地对员工职责内行为的促进，良好的上下级情感关系更能促使员工在本职工作之余，额外进行对组织有利的角色外行为[44]，如越轨创新等。基于上述不足，通过本研究的探讨，一定程度上佐证了上下级情感关系更适合在中国情景下解读领导对员工行为(尤其是挑战规范的行为)的影响。

(3)本研究在丰富上下级情感关系对员工越轨创新作用边界条件的同时，拓展了感知的人力资源管理强度作为调节变量的理论应用。一方面，已有研究在将感知的人力资源管理强度作为调节变量时，大多关注其对于组织政策和领导力效能的权变效果[57]，忽视了其对上下级情感关系效能的增强或抑制作用，本研究结果对此进行了有益的补充。另一方面，感知的人力资源管理强度在一定程度上象征着决定员工行为导向的理性因素，本研究通过阐明这一理性因素对上下级情感关系等感性因素对员工行为的影响可能存在的增强或抑制作用，可以为后续研究中调节变量的选择提供新思路。

5.3 管理启示

(1)企业要注重亲和幽默型领导的招聘和培训。在招聘方面，关注对面试者幽默行为风格的考核，可运用问卷调查和情景实验等测评方式进行具备亲和幽默行为的后备领导人才聘用；在培训方面，注重对领导者进行亲和幽默行为的培训，通过组织内部经验成果分享和交流等方式，让管理者意识到亲和幽默型领导对员工的激励作用，并积极地将亲和幽默行为应用于管理实践。

(2)领导者应注重维护与员工的情感关系，以更好地激励员工进行有益于组织的越轨创新。一方面，领导者在亲和幽默行为之外，应当多采取其他如公仆型领导等可能有利于提升上下级情感关系的行为[58]。另一方面，领导者应避免产生如辱虐管理等可能对上下级情感关系具有负面影响的行为[59]。

(3)企业管理者应关注员工对人力资源管理政策的感知。①在制定人力资源管理政策时，要注重管理信息的可读性和透明性。②在确立组织管理目标时，要兼顾与员工自身发展目标的契合度，不能朝令夕改。③每一项人力资源管理信息的发布都要得到权威领导的认可，同时注重公平性。只有在这样的组织环境中，才能保障上下级情感关系更好地激发员工越轨创新。

5.4 不足和展望

(1)本研究虽然采用跨时点的数据收集方式，但所有变量均为员工自评，尽管通过了共同方法偏差检验，但仍不能完全消除其影响，对因果关系的解读不够有力[54]，未来应考虑丰富数据来源，如上下级情感关系采用上下级配对的方式收集数据。

(2)本研究将感知的人力资源管理强度作为调节变量，解释了员工感知的人力资源强度等理性因素对上下级情感关系等感性因素对其行为影响的权变作用，但理性因素还具有多种表现形式，未来可以从其他表现形式出发，进一步完善对边界条件的思考。

(3)本研究发现上下级情感关系在亲和幽默型领导对员工越轨创新的影响中起部分中介作用，因此很可能存在其他中介解释机制，未来应进一步完善。同时，在重感情和关系导向的中国情景下，上下级情感关系相对于传统工作场所中的领导成员交换，甚至相对于针对上下级关系中的义务性和正规交换的维度，对组织行为更具解释力。因此，建议未来可以更多地从上下级情感关系的角度对中国情景下的组织行为机制进行研究。