LNG船绝缘箱生产技术准备阶段的管理研究

屈继强

（中国船舶电站设备有限公司，上海 200129）

0 引言

绝缘箱作为LNG船液货围护系统的关键部件，也是液货围护系统最先开工生产的部件，其制造进度是LNG船建造的重要一环，对LNG船建造的整体进度有直接影响。在LNG船上绝缘箱用量巨大，并且种类繁杂，例如1条174 000 m3LNG船所用的绝缘箱达62 800只，涉及1 100个品种。

沪东中华造船（集团）有限公司是目前我国具有大型LNG船建造经验的造船企业，拥有LNG船用绝缘箱制造车间。近年来我国LNG进口量激增，引发LNG船需求量也相应增加[1]。对绝缘箱制造车间来说，在管理层面上，受国企大环境影响，不可能照搬日韩船企的管理模式，只有自己运用现代管理的理论知识，提高管理能力，应用项目管理理论全方面提高进度管理水平势在必行。

绝缘箱的制造过程可以分为生产准备阶段和箱体制造阶段。LNG船液货围护系统是法国GTT公司的专利产品，所有设计图纸由法国GTT公司提供，由于理论图纸与实际生产的差异性不可避免，设计图纸并不能直接作为施工图纸使用，此外还需要根据图纸计算原材料种类和数量，编制采购清单。最后，要结合绝缘箱车间的实际情况，编制生产过程中的工艺性、生产性文件。因此在生产开工前，需要对外来图纸进行整理消化，做好生产准备工作，为接下来的生产打下基础。

箱体制造阶段的进度计划根据生产能力排期，总体进度基本可控。在LNG船绝缘箱制造项目中，生产准备阶段作为绝缘箱制造项目中周期最长、内容最复杂的一个阶段也是对生产结果影响最大的一个阶段，这个阶段的工作进度和质量将直接影响后续阶段的效率，进而影响整个项目的目标能否实现。因此，如果能够提高这一阶段的工作质量并缩短其工作周期，将对绝缘箱生产过程和船体建造过程发挥重要作用。

1 绝缘箱制造生产准备阶段的进度计划

1.1 生产准备阶段的进度计划

绝缘箱制造项目生产技术准备阶段的目标是在生产开工之前，确保将生产所需要的技术、物资、工艺等资源配置到位。通过对绝缘箱制造项目关系人的调研，收集他们的需求和期望，并且进行整理和归纳，绝缘箱生产准备阶段的任务主要包括：1）LNG船绝缘箱部件统计表；2）LNG船绝缘箱原材料订货清册及图纸；3）LNG船绝缘箱用胶合板订货清册；4）LNG船绝缘箱用玻璃棉订货清册及图纸；5）LNG船绝缘箱用刚性绝缘订货清册及图纸；6）LNG船绝缘箱用绝缘板订货清册及图纸；7）LNG船绝缘箱打钉模板订货清册及图纸；8）绝缘箱部件板施工小图；9）绝缘箱装配图；10）部件流程单。

根据上述工作的输出产品或服务，首先进行 I级工作分解，分别为基础数据准备、材料定额、工装设计、产品设计、工艺设计和图纸清册整理发放6个工作范围。按照系统原则，对每个任务进行深入分解，直到无需再细分为止[2]。接着需要对子任务进行完整的定义，确定完成该任务的整体工作内容，并对整体项目罗列所有需要进行活动的清单，同时还要更加细化、精确描述项目范围。根据I级工作分解范围，按照工作输出内容，进一步分解，见表1。

表1 绝缘箱制造项目生产技术准备阶段II级工作分解结构

表1 绝缘箱制造项目生产技术准备阶段II级工作分解结构（续）

1.2 目前存在的问题

在以往的 LNG船绝缘箱生产制造项目中，根据总装部门要求的交货期，制定每一阶段的时间节点，在进度实施的过程中，经常会暴露出实际进度比计划进度忽快忽慢的现象，对绝缘箱制造项目进度管理总结下来主要有以下几个问题：

1）进度计划中对于工作范围的确定不清晰，工作分解的程度不够，往往都是凭借经验，指派工作任务，而不是收集需求，统筹考虑哪些任务是在生产技术准备阶段必须做的，哪些并不是该项目中需要的，这样容易造成需要做的工作遗漏了，不需要做的工作反而做了不少，导致整个项目工期增加。

2）项目人员和技术力量有限，特别是生产技术准备阶段，一般情况下，需要专业技术人员从事生产技术准备工作，但由于绝缘箱生产与传统造船行业的差异性，该项工作并不是由公司技术部门负责，而是由车间技术科执行，技术人员严重不足，只能从其他岗位抽调人员组建成临时项目组，这也造成项目进度计划在实施过程中，人力资源不足，人员安排捉襟见肘，极大程度上影响了进度计划的顺利实施。

3）项目执行人员工作能力和工作态度参差不齐，学生综合症[3]现象十分突出。工作能力强、工作态度好的人员，计划执行较快，而工作能力低下、工作态度差的人员，计划执行经常拖期。此时，能力强、态度好的人员就会承担更多的工作，而能力低、态度差的人员在其中浑水摸鱼。在目前的进度管理工作中，对人员的激励机制不够健全，对整个团队的积极性影响较大。

4）项目进程中，项目进度没有很好的控制方法。布置任务时，任务分工较为混乱，往往都是走一步看一步的管理思想。项目进程中，没有有效的沟通和反馈，对项目进程无法进行全面统筹的控制。

不难看出，现有的进度管理方法依然遵循传统的管理思想，有着浓重的粗放型色彩，常常靠感觉行事、靠经验管理，成为企业创新和发展的桎梏，严重影响企业的经济效益和市场竞争力，需要制定系统性的项目进度管理方法。

2 绝缘箱制造生产准备阶段进度计划控制

2.1 影响因素分析

在项目进度实施过程中，时间、资源、成本等都是影响计划进展的因素。通过分析，在绝缘箱制造生产准备阶段人力资源是项目最受约束的因素，概括如下：

1）充分、合理的人力资源配置

以往在安排生产技术准备工作的过程，基本按照同一时间周期，集中所有技术人员进行同一部分技术内容的准备工作。如，在整理 LNG船绝缘箱的箱型板材的数据统计工作时，安排每位技术人员对平面主层、平面次层以及角落进行数据收集和输入。但是平面主层、平面次层以及角落这3类箱型在板材名称、尺寸规格、数量及难易程度上有较大差别，无法在同样的工时内完成相对应的工作量，一人拖慢，对一段周期内的工作任务造成卡壳，从而影响整体进度。

由此可看出，人员配置必须充分，并且人员能力必须符合要求，也必须根据每位技术人员的能力优势，合理安排每个人的工作，是否依旧延续集中火力一起干的模式，亦或是借鉴流水线分模块化作业模式，无论哪种模式，怎样才能让他们在工作过程中互相协调补足，形成良性循环，最终可以提高效率，保证质量，推进整体项目进度，是一大难题。

2）学生综合症

也被称为“帕金森定律”，也就是大家常说的拖延症，一旦有足够的时间来完成某项任务，人们总会拖延到最后一刻才开始行动。同样在项目进程中，这样的情况也不少见。假定一项工作任务的完成时间是1天，那么员工必然会去向主管争取2天的工作期限，如果得到满足，那么该员工必定会在第 2天才开始这项工作。这就反映出：工期的估算存在很大的人为因素，员工都有渴望轻松工作的心理，给出的工期估算可能不准确；执行任务时，总会按照自己的心理预期来开始工作，造成任务的工期紧张，一旦工作在后期出现不可预见的问题，那么整个项目就有很大的失败可能。

3）关键路径上的活动工期保证

在项目中，通过绘制网络图，得到项目的关键路径，而最后的项目工期，也正是依靠压缩关键路径的任务工期才得以实现。虽然整个项目设置有缓冲期，但关键路径的工期依旧是 LNG船绝缘箱制造项目生产准备阶段的重要保证。根据车间生产的实际需要，技术人员对这些箱体的布置图、原理图和详图等要进行消化整理，完成各项生产技术准备工作，包括各种原材料的订货清册；各种技术数据统计录入；绘制箱体打钉模板图；绘制玻璃棉加工图；绘制部件施工图；绘制穹顶箱设计图；编制工艺流程单和各种生产用清册和图纸等。按照以上工作任务内容，划分出生产准备阶段的各段时间周期和节点，由于每条LNG船型的绝缘箱数量、型号、图纸都不尽相同，对每条 LNG船绝缘箱制造项目生产准备阶段的各段时间周期的安排规划也自然需要进行相应的调整。

2.2 进度控制的实施策略

1）动态检测

在项目进度控制中，进度检查是最为关键的工作，但它并不是定时、定点、一次性的工作，相反，它是随项目的进行而动态执行的，并且需要多次、循环地执行。项目一开始，项目计划也正式进入执行阶段，如果发现2个进度相互匹配，那么就基本可以确保实现进度目标；如果发现检测点上的实际进度晚于计划进度，那么此时，实际进度肯定受某些情况的影响，为了保证进度目标的实现，必须及时采取有效措施加以纠正。总之，在对项目进度做检测时，一旦发现计划产生了偏差，就要及时识别偏差并进行分析，同时制定修正偏差的有效措施并且迅速执行，使实际进度回到原有的轨道上。修正之后，项目进度继续执行，可能会遇到新的因素影响，所以检测工作也要继续执行，再次识别偏差，修正偏差，确保项目进度受控。

PDCA循环是遵循动态监测原理的一种基本方法[4]，适用于项目进度管理过程的控制。其中，P（Plan）为计划；D（Do）为执行；C（Check）为检查；A（Action）为行动。PDCA方法可以对项目进行动态的循环分析，及时有效地对项目实际进度的执行情况进行监控[4]。项目计划在项目启动即开始执行（Do），在此过程中，项目执行层在执行过程中需要及时互相交流、汇报进展；项目管理层需要对项目进展进行分析，调配资源、处置冲突。检查（Check）也就是检测，对项目实际进度做检查，判断是否符合进度计划，如果发现偏差，就需要分析出现偏差的原因。一般可以通过口头交流、晨会、周会等来实现。分析原因之后，就要制定纠正措施，立即行动（Action），一般的纠正措施有：加班加点、更换更有能力的人员执行计划、减少工作量、采用可以提升效率的新技术方法等。每一种纠正措施都有相应的风险，项目管理者需对风险仔细评估，做出最适合的纠正决策。纠正完毕后，根据措施的内容，重新调整计划，同时重新进行动态监测，也就是新一轮的PDCA过程。

2）管理缓冲区

对缓冲区进行统一的协调和控制是应用关键链法制定项目进度并且进行项目进度管理的重中之重。在项目实施过程中，项目管理者需要重点监控缓冲区的使用情况，从而判断项目进度的偏差情况和偏差程度，随机决策是否需要采取相应的纠正措施。在项目进度控制过程中，可以使用同一种方法对项目缓冲和汇入缓冲进行管理。

通常缓冲区的管理是把缓冲区分为3个部分进行监控，分别用绿色、黄色和红色3种颜色区分，这种方法也被称为“三色管理法”[5]（见图1），即对3种情况进行分别控制。

图1 三色管理法

（1）安全。当缓冲消耗在1/3区间内时，缓冲颜色表示为绿色，认为项目当前进度良好，可以不采取任何行动，继续按照原计划进行实施。

（2）注意。当缓冲消耗超过 1/3区间，进入2/3区间时，缓冲颜色表示为黄色，认为项目进度出现一些偏差，项目团队需要关注是否出现偏差，找出偏差，分析原因，并拟定应对措施，如采用加班、增加资源等，但此时无须改变进度计划。

（3）危险。当缓冲消耗超过 2/3区间，进入3/3区间时，缓冲颜色表示为红色，认为项目进度出现了严重偏差，此时应及时分析出现偏差的原因，找到相应的纠正措施，并且立即执行，同时要对项目进度更为严格的控制，才能确保项目进度计划成功实施。

从图1可看出，传统的三色管理法较为简单，执行起来较为方便，但这种方法仅仅从缓冲区角度去考虑，忽略了项目的进展。比如，当缓冲区处于红区时，如果此时项目已临近完工，也可以不采取措施。所以缓冲区的管理要从缓冲区大小和项目进展2个维度来进行充分考虑，就得到而冲区管理的新方法，见图2。

图2 缓冲管理决策方格

图2中决策方格是在缓冲区大小单一维度管理的基础上引入项目进展第二维度，2个维度的交点，就是项目进度的监控点，说明如下：

1）1区。绿色，项目进展在2/3～1区间，同时，缓冲区在0～1/3区间，情况很好，会提前完工。

2）2区。绿色，项目进展在1/3～2/3区间，同时，缓冲区在0～1/3区间，进展良好，不需要采取行动。

3）3区。黄色，项目进展刚刚开始，在0～1/3区间，同时，缓冲区也在0～1/3区间，本来应该是绿色，考虑到“学生综合症”的影响，将其设置为黄色，起到提醒的作用。不采取行动，继续。

4）4区。绿色，项目进展在2/3～1区间，同时，缓冲区在1/3～2/3区间，本来应该是黄色，考虑到项目进度已经接近完工，并且缓冲区还剩下1/3，情况比较乐观，所以将其设置为绿色。可以认为项目进展良好，不需要采取行动，但要保持关注。

5）5区。黄色，项目进展超过在1/3～2/3区间，同时，缓冲区在1/3～2/3区间，进展情况一般，但缓冲已使用了不少，应该监视项目的进展加强进度控制。

6）6区。红色，项目进展刚刚开始，在0～1/3区间，同时，缓冲区在1/3～2/3区间，本来应该是黄色，但工作进度已经拖期，还有很多不确定，但缓冲区已使用超过 1/3，所以设置为红色。表示项目进度已经出现了严重偏差，需要及时进行调查分析，制定措施。

7）7区。黄色，项目进展在2/3～1区间，同时，缓冲区也在2/3～1区间，本来应该是红色，但项目进度良好，项目进展已接近完工，不确定因素也不是很多，所以设置为黄色。接近完工，关注发展。

8）8区。红色，项目进展在1/3～2/3区间，同时，缓冲区在2/3～1区间，问题较为严重，应该立即采用解决方案，保证工作的进度，尽量避免项目拖期完工。

9）9区。红色，项目进展在0～1/3区间，同时，缓冲区在2/3～1区间，表示项目刚开始，缓冲区已经消耗殆尽，项目进度严重失控，必须立即采取必要的措施，进行项目计划调整。

2.3 进度控制的保障措施

1）建立健全组织机构

项目进度的控制需要健全的组织结构来保障，各组织负责相应的执行，分别是项目决策层、项目管理层和项目执行层。各组织的主要职能如下：

项目执行层，负责项目进度计划实施过程中的任务执行和监控，主要是执行任务和跟踪进度的工作。结合上述缓冲区管理，即当缓冲区位于绿色区（1区、2区、4区）时，项目进度计划的偏差风险较小，纠正措施的代价也会比较小，不需要很高的权限就能进行资源配置等纠正措施，作为底层的项目执行层即可以完成项目的推进工作。

项目管理层，当缓冲区位于黄色区（3区、5区、7区）时，此时项目实际进度已经发生了较大偏差，纠正措施需要付出的代价较大，此时项目执行层已经没有权限进行较大程度的资源调配、增加工作时间等纠正措施，那么项目组织的中层，即项目管理层就要承担起项目的推进工作，负责分析出现偏差的原因，并制定相应的纠正措施，同时确保执行到位，确保项目进度回到正常轨道。

项目决策层，当缓冲区位于红色区（6区、8区、9区）时，意味着项目进度出现了严重偏差，随时都有延期的危险，对项目进度的控制也需要提高到更高的层次来进行调控。项目决策层需要使用更高的权限进行干预，分析偏差，制定策略，及时调配各种资源来支持项目的进展，保证项目能够如期完成。

2）建立进度协调例会制度

在项目进展中，稳步高效地推进一直是理想目标，需要对偏差进行识别和控制。而项目进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，而会议是组织和协调的最直接、最有效的手段，因此本项目中需要建立例会制度进行交流和协调工作，包括每周由项目管理者组织召开一次各部门的进度协调会，每天由项目执行层人员召开碰头会。另外，针对一些特殊情况，还需要临时组织召开特殊情况进度协调会。每次会议都检查和汇报上次会议布置的工作完成情况。如果进度出现偏差，找出问题原因，制定应对措施，并且布置下阶段的工作任务和工作重点，并且能及时解决这些问题。大量的工作例会的实践保障了项目各方沟通的顺畅和组织的理顺，从而保障项目顺利进行。

3）建立激励机制

人力资源是本项目顺利实施的保证，有效的激励机制可以最大程度上发挥人员作用，极大提高工作效率，激励措施有以下几种：

（1）目标激励。通过设置合理可行并与切身利益密切相关的目标，必要时可通过将总目标拆分为若干阶段性目标的方法，使员工认同目标的阶段可行性和合理性，充分调动员工的主观能动性。

（2）奖惩激励。最直接的激励措施，让组长对各成员进行评分，分为“A、B、C、D、E”5个档次。一方面，在绩效奖的分配上，按照评分的档次进行分配；另一方面，对于一些工作表现优异、为项目进度做出较大贡献的员工进行表彰和嘉奖，同时有奖必有罚，目的在于提醒项目人员，保证工作效率稳定，从而实现总的项目目标。

（3）管理激励。让员工在一定程度上能够参与项目的管理和决策过程，给予他们发表意见、提建议的机会，对于好的意见和建议，应当积极采纳，并邀请一起见证结果，分享成果。

（4）荣誉激励。通过职位晋升、奖项评选等方法，对员工进行激励，可以调动他们的积极性，也可以影响其他人，从而形成良性竞争。配合公司的质量明星、技术能手、文明员工等的评选，推举项目中表现优异的员工进行参选。

3 结论

本文分析了 LNG船用绝缘箱制造项目生产准备阶段存在的问题和影响进度的因素，针对性地提出实施策略和保障措施，主要结论如下：

1）引入缓冲管理监测方格，对关键链进行更为细致的动态进度控制，使整个项目在进度受控状态下进行。

2）通过健全组织结构、例会制度、激励机制等措施，保障项目进度顺利进展。

3）在LNG船绝缘箱制造项目中，针对生产技术准备阶段编制项目进度计划，并且成功实施，为项目中其他阶段提供参考。