汽车维修企业如何提升一次性修复率

创为企业顾问（上海）有限公司 范良风

引导语：维修店已开业2年，有个问题一直困扰着售后部李总监，就是一次性修复率指标始终不能提高。每月关于投诉及抱怨的客服数据报告中，占比最大的就是维修质量问题，并且客户进店要求的第一件事就是把车辆修好，让李总监头疼不已。

体现一家经销商维修质量的关键性绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI）就是一次性修复率，它不仅反映该店对内返车辆（指车辆维修完工后，交给检验员验收时判定为不合格，退回返修的车辆）维修质量的管控和外返车辆（指经由检验员验收时判定为合格后，却再次进厂返修的车辆）维修质量问题的追溯，也反映管理者是否具有“以客户满意为中心”的服务意识，更反映了企业员工有无工匠品质和进取之心，最终折射出企业领军人物的战略高度和战术深度。所以，一次性修复率不只是一个数据，它具有特殊的价值和意义，我们必须高度关注，并将其充分运用到日常管理当中，打造一支能够提供匠心服务、卓越品质的专业化维修团队。

1 经销商场景描述

从客服部和维修车间汇总的统计数据（图1）来看，该店的一次性修复率为92.7%（包括内返车辆和外返车辆），从开业至今，该指标一直处于这个水平。李总监也采取过一系列改善措施，例如建立三级检验制度、加大内部培训力度、设定正负激励制度等，虽然也取得一定的效果，但数据波动性较大，不能稳定上升，这让李总监特别犯愁，如何让维修质量进入良性健康状态呢？

图1 各月度一次性修复率统计数据（截屏）

2 现场主要问题诊断

根据车间现场观察结果来看，维修技师按照工单进行正常作业，完工后由检验员进行竣工验收，同时有些维修项目是由班组长进行自检后直接交付给服务顾问；大家对维修过程没有给予太多关注，特别是对疑难故障的诊断，都是维修技师自己慢慢琢磨。维修技师获得的现场技术支持很少，除非遇到特殊技术难题或客户抱怨的情况，技术经理才会给予重视。

与维修技师面谈后得知，技术经理每周都会进行技术培训。培训内容主要是厂家最新的技术通报，以及维修技师在日常工作中遇到一些疑难故障的诊断思路分析。培训地点基本都是在技术经理办公室，偶尔也会在车间进行实操。有时培训后会进行理论考试，测评一下大家的学习效果。公司领导对维修技师的日常技能提升关注度并不高，除非遇到重大返修或质量问题时，才会加大技能培训力度。日常都是维修技师通过厂家系统进行自学，有问题时会向技术经理请教。

与服务顾问交流后得知，本店的维修质量一直都不是很好。部分维修技师是新入职的员工，还需要较长的学习和成长时间，遇到稍微有点难度的故障就需要很长的维修时间，有时客户在店等候很长时间也不能诊断出故障原因。维修技师的整体技术学习氛围比较淡薄，甚至对一些故障车辆相互推诿，不愿意耗费较长时间进行排查，更愿意把时间放在维修项目简单且工时较多的维修车辆上。

与服务总监进行沟通得知，为了降低人员成本，技术经理兼职检验员。平时，技术经理花费大量时间在车辆出厂前的质量检验上，有时遇到疑难故障车辆也会亲自诊断，所以不能做到100%车辆检验。虽然技术经理从事车辆维修时间较长，技术水平较高，但是由于文化水平和自我学习能力存在局限性，在培训实施和提高维修技师培训效果方面还存在一定的欠缺。

通过上述实地观察和现场访谈，分析认为该店一次性修复率不高的主要原因有：第一，培训效果无法有效转化，培训形式较为单一，没有建立标准化评估机制；第二，车辆竣工检验过于形式化，只关注维修结果，忽略过程监控；第三，维修团队未能营造出良好的学习氛围，缺少相互帮扶、互促进步的团队精神；第四，员工激励机制设定不合理，不能体现技能提升与绩效提升之间的正向关系，反而有时出现投机取巧的不良现象。

3 搭建维修质量解决方案

提高一次性修复率的关键，不是从“点”出发进行改善，而是应该从“面”出发进行全面提升，需要大家建立整体意识观念，才能保证一次性修复率指标持续、健康、良性地提升，因此提出以下几点维修质量解决方案（图2）。

图2 维修质量解决方案

（1）技术培训的最终目的不只是为了掌握知识，更在于知识的转化和运用，需建立以结果为导向的培训体系，让应用主导培训全程。

（2）维修质量不是检验出来的，而是维修出来的，因此我们需要植入过程化品质管控机制，通过好的过程得到好的结果。

（3）搭建学习型维修团队，让学习成为企业文化之一，并贯穿到运营管理当中，使其得到落实与体现。

（4）设定绩效的目的是激励员工完成公司设定的目标，激励机制必须体现公平、公正、公开的原则，因此采取多元化激励机制才能最大化地挖掘员工激情与斗志。

相信上述4个改善措施的落实，一定会对提高维修质量提供很大帮助。接下来，让我们一起走进方案、解决痛点。

3.1 搭建结果导向型培训体系，让效果说话

（1）每月制定满足员工需要的培训计划，增加培训需求收集和实地调研工作。第一，从每月运营KPI入手，对于未能达到目标值的过程KPI，例如精品渗透率最近处于下降趋势，可以将其作为提升方向之一。第二，定期下发培训需求调研表，了解员工培训需求和学习方向。只有员工需要的培训内容，才能激发员工的学习热情，使员工认真学习。第三，公司和领导积极为员工规划成长路径，搭建知识框架和技能阶梯，让员工感受到企业的责任和付出。

（2）调整培训形式和授课方式，将“传授式”转变为“互动式”的教学模式，一切以学员为中心。第一，根据培训内容不同，培训形式和地点也有所不同，如技能操作类培训，建议在实车现场进行，所有知识讲解以操作步骤为主，而不是仅仅传授理论知识，要把理论与实践结合起来，运用在实车上；第二，现场培训可设定多个互动环节，例如通过提问环节了解学员对知识点的掌握程度，或者针对某一知识点现场选一名学员进行讲解，增强现场学员的参与度和融入感，把“单通道”变成“多通道”授课形式；第三，当现场遇到疑难故障并确诊后，在时间和客户允许的情况下，可以安排维修技师进行实地实战教学，将整个维修过程中的故障现象、诊断思路、结果判定等步骤进行一一解析，以提高维修技师的实战技能。

（3）完善培训评估方式，提高效果转化度，将效果视为培训的最终目标。若要取得良好的转化效果必须建立完善的评估标准，因此我们需要因时、因地、因人设定不同的评价机制。第一，对于理论培训，必须开展课后试卷考试，建议培训结束一周后再进行测评，考试不合格者将再次考试，直至合格为止。同时，在日常工作中不定期地抽查一些理论知识，例如进行晨夕会抽查或者现场空闲时提问等。第二，对于实战技能类培训，通过2种方式了解效果转化程度，一是定期对数据统计工具表（图3）进行分析，例如对故障投诉率和确诊率等指标进行分析，通过客观数据来评估培训效果。二是通过现场实车演示，实地评估转化效果，其他维修技师可以现场点评或补充，随时随地植入和强化实战技能。第三，通过业绩指标评估培训效果，如延时交车率、增修项目成功率、单车维修收入、养护或精品渗透率等指标，把业绩指标提升作为能力评价主要因素之一。

图3 维修质量数据统计工具表

3.2 植入过程化品质监控机制，把质量与过程进行融合

（1）从结果导向转变为过程化管理，维修企业一般通过三级检验对维修质量进行管控，分别是承修人自检、班组间互检或班组长复检、检验员竣工检验。当然，有些经销商在交车前会安排服务顾问进行出厂前检验，称之为四级检验。但是这些质量检验都是在维修结束后进行，对于一些潜在的隐患点不能及时发现，这就会导致维修质量下降、安全隐患不能及时消除等一系列问题，那么该如何解决呢？我们需要导入过程化质量管理机制。第一，需要明确哪些维修项目必须实施过程化质量监控（简称过程监控），一般有以下几种维修类型，第1类是维修时间超过2 h，第2类是遭到客户投诉或者抱怨，第3类是车辆返修，第4类是遇到疑难故障车辆。第二，确定过程监控的具体时间节点。针对第1类维修可以设定每1 h进行1次过程检查，当然也可以根据维修总时长分段设置；对于第2类维修依据客户抱怨或者投诉的具体原因，对客户重点关注的维修项目实施过程监控；而第3类维修需要明确返修车辆的故障原因，一般在原因确认和配件安装期间进行过程监控。对第4类维修一般建议每排除一个故障原因便设定一次过程监控，确保诊断能够逐一、高效地推进，减少反复论证和重复诊断的现象。第三，设定过程监控标准及流程。检验员或车间主任对过程监控的维修项目进行记录，监控标准必须严格按照出厂标准设定，将检验项目和检验结果完整记录，如果出现异常情况，及时纠正并记录在过程监控工具表中。同时，设定具体执行流程（图4）。

图4 过程监控执行流程图

（2）在日常实际执行过程中，常常出现理想和实际有很大差距的情况，例如在高峰时段没有时间实施过程监控、维修技师经常容易遗忘、过程监督流于形式等情况，具体应对技巧有哪些呢？第一，加大过程监控的价值推广，让所有人员理解它的作用和意义，这不仅可以帮助维修技师提升维修技能，也可以减少维修过程中存在的隐患和风险，更能够提升客户现场维修体验，可以说是“一举三得”，让大家从心灵深处接受新的质量管控方式。第二，在3DC（3 Day Call，3日电话回访）过程中，增加过程监控调研因子，从客服角度实施有效监督，并且调度员根据维修项目确定是否属于过程监控维修范围，提醒维修技师对该车型进行过程监控，减少由于工作忙碌导致遗忘实施过程监控的情况。第三，所有过程监控结果必须有完整记录，便于后续核验，当出现返修车辆时要进行追责，即过程监控责任人要承担一定责任，并且服务总监需定期抽查记录单的填写情况。

3.3 建立学习型维修团队，让学习成为一种服务意识

（1）打造一支学习型维修团队，需要建立共同的愿景、价值观、信念，以及为之奋斗的目标，并使其得到持之以恒地落实，慢慢影响员工的意识层面，直至潜意识。当然，我们可以采取一些技巧快速搭建学习型维修团队。第一，建立疑难杂症行动小组，由技术经理带队，各班组长为组员，明确工作职责和基本流程，当遇到疑难故障时行动小组快速响应，集思广益，尽快地确定诊断步骤和故障原因。第二，搭建优秀案例收集、整理、分享机制，所有维修技师每月至少分享一篇优秀案例，并按照标准书写格式进行撰写，在日常培训中进行分享和演示。让所有人都成为知识的创造者和受益者，不断树立员工的工作价值观和工作信念，让学习成为一种工作态度、一种进取精神、一种自我价值的体现。第三，定期举办公司内部技能比武大赛，每年至少不低于2次，设定比赛的规则、流程、项目、时间、奖项等。参赛人员可以是所有维修技师（新老不论），通过比赛了解员工的技能提升水平，并为员工营造技能相互比拼的竞争氛围，对团队树立良好的学习氛围和员工提高竞技意识会有很大的帮助。

（2）将学习元素植入到车间现场、作业流程、人与人之中，使其无处不在，弥漫在车间每个角落，让主动学习成为一种习惯。第一，维修技师在维修过程中遇到任何问题，都可以向车间内每一位技术人员进行咨询，并得到准确回答，让帮助变成一种本能，形成互助共进的氛围。第二，每天下班后，所有维修技师进行自我总结，或者说是一种自我反省，总结内容为今天有无技能提升和收获。如果时间充裕，夕会上大家还可以相互分享自己的个人总结。第三，所有维修技师必须进行月度或季度的自我总结，回顾上月或上季度学习的知识和技能，以及自己还存在哪些不足，为自己制定下月或下季度的学习目标和培训计划。

3.4 导入多元化激励方案，满足不同员工的内心需求

（1）制定绩效的目的是激励员工达成公司目标，当激励效果下降或无效时，应该及时调整或优化绩效方案，以满足员工和公司的最新需求。第一，优化绩效考核方案，将考核对象按照维修技师、班组长、检验员、技术经理（兼职车间主管）等一次性修复率的相关责任人进行区分，并将一次性修复率按照内返和外返进行区分，二者的考核比重有所不同，且后者的考核力度大于前者，具体比重可根据本店情况灵活调整。每台返修车辆按照责任不同考核比例也不同，技术经理和服务顾问可以直接以一次性修复率作为考核指标，具体可参考表1。第二，对于本月表现较好的相关人员，给予正向激励，例如维修技师无外返车辆可以获得200元奖励，检验员达成高内返、低外返车辆业绩指标时可以获得200元奖励，技术经理连续3个月一次性修复率达到目标值可以获得500元奖励等方式。

表1 一次性修复率绩效考核方案

（2）除了上述正常绩效方案之外，我们还需要其他多元化的激励机制，来实现员工对维修质量的高度关注，具体方案如下：第一，设定定期颁发荣誉证书或荣誉勋章奖励机制，每季度评比一次“车间技术能手”称号，并颁发相应的证书和勋章，让荣誉满足员工精神需求，不断强化自我满足感；第二，设定“最佳学习奖”或“伯乐奖”，对技能提升最快、学习潜力巨大的员工给予奖励，并对帮助别人成长的帮带技术骨干也给予激励，且所有奖项评比必须要严格按照标准和程序，保证公平性和公正性；第三，除了以上激励以外，我们还可以设定其他奖励，例如带薪休假、弹性工作时间、员工福利基金、家庭困难帮扶基金等。

4 总结

通过采取上述4个方面的解决措施，以及3个月的有效推行运用后，大家的维修质量意识在不断增强，遇到问题时员工相互推诿的次数减少，部门之间的配合度在不断提升，工作效率得到明显提高，同时客户的现场愉悦感也在显著上升，这一切的改变得益于体系化方案的提出、规范化的落地、持续化的执行，三者缺一不可。当李总监看到这些可喜的成绩和持续向好的数据时，心中“石头”终于落地，同时也更加坚定长期执行改善方案的决心。

笔者感悟，从客户进店后提出的第一需求，到极致化地满足客户需求的各项售后服务，这其中的核心竞争力是什么？那就是匠心品质。什么是匠心品质？就是专注、专业、专心地修好每一辆车。这辆车被寄于的不仅仅是客户的期望，也是一个家庭的幸福，更是一个品牌的力量。