国有监理公司总监理工程师责任制推行研究

【摘要】国有监理公司采用的直线—职能型管理模式已经无法满足监理公司的快速发展需求，必须对其进行调整和优化。实行总监理工程师责任制应该可以成为国有监理公司调整管理模式、推动企业发展的路径之一。

【关键词】国有监理公司;总监理工程师责任制

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.

16.055

中国的监理行业由政策催生，因此最初开展监理业务的多为国有企业。而国有企业受体制、机制的要求和约束，在经营发展中大多采用的是直线-职能型的管理模式。

直线-职能型制管理模式优点不仅在于权责明确、责任清晰，也在于既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了職能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。但是直线-职能型也有一些不容忽视的缺点，比如，属于集权式结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权;各职能部门对直线部门之间约束力较弱;所有管理职能由最高管理层的少数几个人承担，较为困难和吃力;信息传递的路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。

直线-职能型具体运用到监理公司的生产经营活动，体现出以下几个特点：

一是以法人代表为核心的领导层全面负责制。根据国家法律法规的要求，监理公司必须实行法人责任制，由法人代表对公司的质量、安全生产状况和企业的经营状况全权负责;由公司领导班子集体负责决策和组织相关生产活动。

这种模式最大程度保证了国家和各上级单位的政策、制度等在监理公司的落地和落实，为规范监理公司的生产经营活动，保证企业发展方向不发生重大偏差和失误起到了保驾护航的作用。但需看到的另一方面是，这种上级对下级较为集中的管理方式，给班子成员带来了非常大的工作压力。班子成员虽然各有分管的工作方面，但是在重点项目跟踪、客户关系维护、处理建设单位投诉、重点项目投标工作以及监理费结算等方面，依然不得不全员出动，亲力亲为。困于具体事务的工作模式，导致领导班子成员学习、思考和沉淀的时间明显偏少，对公司发展战略、方向和路线的探讨明显不足。同时，这种模式也部分的削弱了职能部门的职能，导致从职能部门直接传达的工作执行起来较为困难，又反向将各种任务不得不向领导班子回压，造成领导班子成员进一步困于具体事务。

二是总监理工程师对监理部成员的控制力较弱。我国《建筑法》和《建设监理规范》都规定，总监理工程师是经监理企业法人代表书面授权的在工程项目建设现场的代理人。总监是监理部的第一责任人，对监理部的工程负全责。

由于公司目前实行的直线-职能型管理模式以及工资保密制，员工收入最主要的部分——工资待遇的决定权在领导班子。根据监理公司相关制度，领导班子核发工资的主要依据是公司薪酬制度和劳动合同内的签约工资金额;并参考总监每月上报的员工考核表。但由于总监碍于情面或是出于对监理部员工因评分过低导致被扣工资进而更加难以管理的考量，导致员工每月的考核评分失真，给领导班子的参考意义很小，在实际操作中并没有认真贯彻执行，员工考核表流于形式。因此，实际上，除了团队奖金分配之外，总监对监理部员工的工资待遇知情权都没有。这一情况大幅削弱了总监对监理部成员的约束力，总监对监理部的管理没有刚性手段，在监理部内部说话、办事常常会有“底气不足”情况。监理部成员对总监的服从也大多基于对为公司工作、总监人格魅力、专业技术及性格秉性相投等原因;收入待遇大多无法体现工作实绩，“干与不干差不多、干多干少一个样”的现状降低了部分员工工作的积极性和主动性;少数工作态度不好、责任心不强的员工甚至以此为工作懒散、不服从总监管理的“免死金牌”。

三是总监对成本管理的意识较弱。监理公司作为技术服务型企业，最主要的就是人工成本以及围绕人工所产生的住宿和伙食等费用。

由于对相关情况不知情、对成本管理没有意识，总监缺乏节约意识。从人力成本的角度看，本来五个人能做好的事情，建设单位只要稍微施加点压力，总监就会向公司申请增加人员配置，同时造成了公司人力资源利用上的不经济和人工成本支出的不经济;从其他成本支出的角度上看，总监更倾向于放弃建设单位能提供的相对艰苦的办公、住宿和伙食等条件，选择租用和（或）外食的方式，由此大幅增加了房租费、水电费和物业费等公司成本开支。

总监缺乏奋进意识。尽管部分监理合同附带着对监理部奖罚的条款，但因为没有一定的自主权，总监缺乏带领监理部认真工作赢取奖金、规避处罚的动力和劲头，工作热情和积极性、创造性都比较懈怠，仅维持在“不出质量、安全事故”这一最底限。这一状况导致公司所监项目虽然多年来质安事故难有、但奖项也难有，监理工作也长期缺乏亮点。

总监缺乏回款意识。监理费的收取需要领导班子和相关职能部门反复通知和催促，加上在目前的经济态势和政策影响下，监理费的收取较以往困难很多，少数责任心不强的总监又把收款推返给领导班子。此外，建设工程项目结算财政评审制度的落实和规范，对监理竣工资料和结算资料的要求日益提高。部分总监对项目主体封底之后的监理过程资料不够重视，直接导致竣工资料质量低下，结算资料进一步“难产”，使得监理费结算款回款困难重重，少数责任心不强的总监继续把结算款收款的工作推给领导班子。

为了增强公司的凝聚力，稳定核心团队成员，特别是激发总监层级员工的工作热情和责任心，吸引有识之士的加盟，实现员工待遇提高、监理部减员增效、最终提升公司的竞争力的目的，在借鉴优秀监理企业的发展经验后，在收集广大员工的意见和建议的基础上，实行项目总监理工程师责任制或可成为解除上述困境的办法之一。

不同于建筑行业普遍存在的项目负责人承包制管理模式，拟在国有监理公司范围内推行的项目总监责任制是在公司领导、全面预算指导下的总监责任制，具有如下特点：

第一，项目成本分析是总监责任制的核心。首先，以项目监理合同金额为基础，将监理费收入分为成本、风险金、目标利润和税金四部分。其次，将项目分为项目前期和项目运行期，对应的将成本分为前期经营成本和项目运行成本。项目前期成本主要是指在项目跟踪及招投标阶段的开支;项目运行成本主要是指监理部进驻项目现场后的开支和公司为保证监理部正常运行所支出的成本。总监责任制分配给总监的负责的项目成本为项目运行期成本。项目运行期间的成本主要包括：（1）项目部人员工资、工地补贴、过节费;（2）项目部人员的通讯费、交通费、伙食费、生活用品开支和住宿费;（3）办公用品、耗材、设备设施、规范购买费;（4）公司为项目支出的外协费用;（5）监理部支出的外协费用;（6）监理部内部活动经费;（7）由于监理工作不到位，建设方及相关行政机构的罚款。公司把总监在用人、食宿等方面节省的成本作为奖金奖励给监理部，由总监分配。

第二，合法合规、遵守公司各项规章制度是总监责任制的基石。拟实行的总监责任制是部分授权，而非公司托管放权的方式。从大的方面来看，项目监理部及总监工作的依据仍然是法律法规、工程建设标准和规范、建设工程勘察、设计文件、建设工程监理合同及其他相关合同;从小的方面来看，项目监理部仍然需要全面执行监理公司的规章制度，服从公司的领导，接受公司的考核，工作出现重大失误时执行相关职能部门和公司的各类处罚。

第三，项目总监理工程师获得部分自主权是总监责任制的关键。总监所获得的部分自主权仅针对其所任总监且实行总监责任制的监理部，主要包括一定的人事权和财务分配權。这部分人事权主要是指总监可以在公司范围内优选监理人员组成团队，并取得公司任命;按照公司的招聘制度和流程，聘用项目所需监理人员;确定监理部人员分工和岗位职责;将不适合本团队的监理人员退回公司另行安排;监理部人员因不称职、因各种原因对公司造成严重负面影响时，经公司研究决定予以辞退的，无条件服从。一定的财务分配权主要是指在公司核定的监理部运行成本的范围内，在公司薪酬制度和福利政策上，确定监理部人员的绩效工资;确定监理部所获得的各类经济奖励的分配;确定监理部所承担的各类经济处罚的分配;获得通过减员增效、厉行节约所节省的监理部运行成本及内部分配权。

总之，总监责任制目的在于通过授予总监在用人和经济上一定的自主权，达到提高员工待遇、激发总监工作的积极性和创造性、增强公司竞争力的三赢局面，从而推动监理公司生产经营活动的良性发展。

同时，不可回避的是，监理公司总监级别员工的素质参差不齐，各工程项目的情况也各有不同，绝不能在公司内部“开闸放水”式的全面铺开，必须审慎的执行。应选取人品优秀、专业技术高和对企业忠诚度高的总监，并确定项目确实适合实行总监责任制后执行。各个适宜实行总监责任制的项目情况又不尽相同，总监的经济自主权的授予比例也不能“一刀切”，需经仔细核算和比对。总监责任制实施后，还应对其不够科学、严谨的部分进行进一步的优化和细化，尽量使其贴近监理公司的实际情况，达到预期效果。

希望总监理工程师责任制的推行会成为监理公司活化体制、增强竞争力的有益探索。

作者简介：

王思宇（1982.01-），女，汉，硕士，河北，工程师，主要从事工作：监理、全过程咨询。