苏宁易购生死劫？

文|马 岗

编者按：

债务困局，像一把达摩克利斯之剑悬在头上，让苏宁易购的前途难料。

2019年2月，苏宁易购收购万达百货37家门店，补足百货消费场景；2019年9月，苏宁易购收购家乐福中国，补足大卖场消费场景。彼时，苏宁易购的全场景零售以及张近东的“亚马逊+沃尔玛”理想，都值得期待。

2020年岁末，有关苏宁易购资金链紧张的传闻甚嚣尘上，不绝于耳。尽管苏宁多次澄清，但是难以挽回苏宁易购创出新低的股价，难以掩盖其高额的负债。

究竟是盲目多元化扩张导致债务缠身，还是主业前景不乐观而寻找新的增长点，或者是贪多求全导致消化不良？苏宁易购之困，众说纷纭。本文从苏宁易购的经营历程来理出脉络，尝试一步步找出苏宁易购之困的根源。

如果说京东的自营+POP是两条腿走路，那么苏宁易购除了自营家电品类业务，还布局了百货、生鲜、母婴等自营品类，同时也在做开放平台，遗憾的是苏宁易购全场景零售落得多而不精，大而不强。

家电连锁双雄崛起

1987年，党的十三大报告进一步确立了市场经济的地位，民营企业进入活跃期。华为、国美、苏宁等原生民营企业就诞生于这一年。

1987年1月，“国美电器”招牌在北京市珠市街正式亮相。黄俊钦和弟弟黄光裕为了在市场竞争中稳住阵脚，采取薄利多销的策略，在与国营商贸企业的竞争中取得先机，薄利多销也成为日后国美纵横家电江湖的法宝。

同年，张桂平和弟弟张近东开始在家电领域创业，主营电视机、冰箱、空调等业务，店铺开在江苏省南京市宁海路，取江苏的“苏”和宁海路的“宁”，得名苏宁交电。1990年12月，张近东正式从国企辞职，苏宁将重心放在空调业务上，建立了空调的销售、配送、安装、维修一体化服务，凭借新兴的空调品类和销售、安装一体化服务的举措，苏宁在市场站稳了脚跟。

1992年，张桂平进军房地产业务，差不多同一时间黄俊钦也开始拓展房地产业务，这就是日后的苏宁环球和新恒基集团。家电江湖开启了张近东和黄光裕的时代。

经过多年区域市场深耕，千禧年前后，国美和苏宁都开始扩充品类和扩大销售地区，向全国布局。

1999年，国美入驻天津和上海两大城市，宣告国美进入异地扩张阶段。随着门店的扩张，国美电器经营的种类也在扩张，覆盖了彩电、冰箱、洗衣机、空调、小家电、通信、IT等。2003年，国美成为全国最大的手机经销商，直营店突破100家，并以年销售额177.92亿元成为家电零售业的老大。

2000年，苏宁开始停止开设单一的空调专卖店，全面转型综合电器店。这一年，张近东提出布局全国市场的战略，并确定了“用3至5年时间，建1500家连锁店，实现年销售额250亿～300亿元，打造全国最优秀的连锁网络服务品牌”的战略目标。

2004年，是一个重要的年份。6月，国美电器在香港成功上市，募集资金12亿港币。7月，苏宁电器在深圳证券交易所成功上市，募集资金4亿人民币。2004年年底，国美销售额达到238.8亿元，成为家电连锁的第一名，国美电器创始人黄光裕成为中国首富。

有了资本的助力，国美和苏宁都开始跑马圈地，家电零售连锁两强格局形成。

国美利用资本力量通过并购扩张。深圳易好家、常州金太阳、哈尔滨黑天鹅、武汉中商、陕西蜂星、大连讯点、大同北方、永乐电器等区域家电零售企业先后被国美并入麾下。

苏宁则以自建门店为主。2005年，苏宁曾在北京、上海、广州、深圳等城市一日同时开22家连锁店，打破了国美一日连开11家新店的纪录。

2006年，张近东当选为CCTV年度经济人物；2017年年初，张近东更以165亿元财富力压黄光裕160亿元身家，迎来人生的高光时刻。

这是连锁零售的黄金时代，国美和苏宁无疑是时代的幸运者，它们的成功源于三个方面。

其一，20世纪90年代家电行业供需两旺，国美和苏宁抓住机会，切入家电零售领域，一边为购买力旺盛的消费者提供更丰富的家电选择，一边为崛起的国产家电厂商提供销售渠道，快速占领了区域市场。

其二，凭借在区域市场的成功，国美和苏宁逐步形成了供应链优势、人才优势和健全的服务体系，这些要素促进了家电零售连锁品牌的形成。

其三，登陆资本市场，用资本的力量完成销售网络全国扩张，使零售连锁的规模优势得到最大化的发挥。

两次“对赌”和两度更名

在苏宁的经营历程中，有两次“对赌”和两次更名，这对苏宁影响深远。

第一次“对赌”黄光裕，张近东胜出，苏宁成为家电零售之冠。

2006年，彼时中国首富黄光裕喊话张近东：“国美要收购苏宁！”张近东回击道：“我不卖，你也买不起，如果做不过你，我就送给你，不用你买！”这足见张近东的自信。

2008年，黄光裕以操纵股价的罪名被调查。这一年，苏宁电器以498.9亿元的营收力压国美电器458.9亿元的营收，成为中国家电零售业老大。

成为家电零售业老大，苏宁电器通过“租、建、购、并”四字诀开启高速扩张之路，2009年至2011年，其平均每年净新增门店数量超过290家。2012年，苏宁电器门店总数达1705家，其中中国大陆地区门店总数1664家，中国港澳和日本41家。这一年，也是苏宁电器的一个重要转折点。

第二次“对赌”刘强东，不言胜负，苏宁开启云商时代。

2012年，张近东和刘强东这两个江苏老乡在微博上开始掐架。张近东率先在微博中称：“如果上半年京东的增速比苏宁快，那么我就把苏宁送给他。”接着，刘强东回应称：“我接受近东兄的挑战！同时要求对方必须履行诺言！我会拿出赢得的苏宁电器股票中的1亿股均分赠送给转发这条微博的网友！”

笔者曾在《中国零售20年：裂变、融合、重构、共生》（见《销售与市场》上月刊2021年第6期）一文中将电商在中国零售业的发展阶段划分为搅局者、挑战者、革命者、融合者四个阶段。

彼时，张近东仍然足够自信，但是京东已经成为苏宁的强劲对手。我们来看一组数据：2011年京东营收211亿元，2012年营收413亿元，增长95.73%；2011年苏宁电器营收938亿元，2012年营收983亿元，增长4.8%。彼时，京东正扮演着挑战者这一角色。

对战京东商城，苏宁从熟悉的连锁化竞争转战线上零售，这对苏宁产生了持续的影响，具体咱们稍后细说。

第一次更名，从苏宁电器更名为苏宁云商，苏宁开始全渠道零售的布局。

2013年，苏宁电器股份有限公司将名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”。张近东称，苏宁要做“店商+电商+零售服务商”的云商，形成线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态。

电商早期的价格战，获得了商品的定价权，消费者建立了网上比实体店更便宜的心智模型，心智模型一旦建立就很难逆转，苏宁的线下门店成为电商平台的展厅。苏宁云商当然不甘心做别人的展厅，提出了线上线下同价，开始重塑消费者对实体店消费的心智认知。比较遗憾的是，苏宁以一家之力，与天猫、京东、易迅等电商平台对抗，成效甚微，被吸引到线上的消费者，很难再次回流到线下。

线上开店的成本结构，与线下开店的成本结构并不相同，线上线下同价让苏宁成为价格战的陪跑者，家电零售行业的毛利开始恶化。2014年，苏宁云商主营业务开始出现亏损；2015年，苏宁云商先入驻天猫开店，接下来宣布与阿里巴巴达成战略合作，相互认购股票。

第二次更名，从苏宁云商更名为苏宁易购，苏宁开始走线上线下渠道融合之路。

2018年，“苏宁云商集团股份有限公司”更名为“苏宁易购集团股份有限公司”。苏宁表示，更名是为了统一企业公司名称与渠道品牌名称，突出“智慧零售”主业，进一步提高零售渠道品牌知名度及美誉度。

2016年，互联网的流量瓶颈已现，新消费和新零售的概念成为零售业主流观点。以阿里巴巴为代表的互联网企业，开始频频收购线下零售渠道，并开始线下的跑马圈地。阿里巴巴旗下的“盒马鲜生”，从2016年创立开始，频频开店，其以“零售+餐饮，到店+到家”的四不像被媒体定义为“新物种”，引领了多家企业的生鲜开店潮流。

苏宁内部同样开始扩张之旅。2017年，张近东在苏宁大开发战略发布会上宣布未来扩张计划：2018年新开5000家店，3年要实现1.5万家店，2000多万平方米商业实体的落地，店面总数近2万家。张近东称，苏宁要做的是零售业态的3D打印机，根据各类不同的线下物业需求，提供各类定制化的业态模式。2018年，苏宁易购体系总开店超过8000家，其中以“社区共享冰箱”为目标的苏宁小店开店超过4000家；2019年，苏宁收购万达百货37家门店，并购家乐福中国，苏宁颇有10年前大幅扩张之风。

京东的快速崛起，让竞争变成线上零售与线下零售的非对称竞争，苏宁易购从战略主动阶段陷入战略被动阶段。两次更名，是苏宁积极应对外部变化的主动调整。显然，张近东并不是守成之人，内心仍然怀着开拓之心。

2003年诞生的京东商城，通过3C品类由弱到强，成为电商创业者的榜样，垂直电商受到创业者的青睐，带动了腾讯易迅、库巴、新蛋等3C类电商平台的兴起。2012年，得到资本加持的京东商城，发动了价格战，家电电商平台开始洗牌，库巴卖身国美，易迅并入京东，新蛋日渐式微。苏宁和国美被京东绑上价格战的战车，上车容易下车难。京东则采用“自营电商+POP平台(Platform Open Plan，开放平台)”模式，自营电商亏损为POP平台引流，让苏宁和国美的自营连锁商业模式陷入被动，京东用“副业”自营3C电商与苏宁“主业”家电零售竞争，POP平台则日益壮大，这正是京东的高明之处。

线上开店的成本结构，与线下开店的成本结构并不相同，线上线下同价让苏宁成为价格战的陪跑者，家电零售行业的毛利开始恶化。

主业亏损，资本腾挪

从2014年起，苏宁易购的主营业务就处于亏损状态，资本腾挪术让苏宁的财报看起来还不错。

2014年，苏宁云商主业亏损12.5亿元（主业亏损指扣除非经常性损益的收益，下同），其将11家全资子公司及自有门店权益出售给中信金石基金管理有限公司，获得税后净利润19.77亿元。

2015年，苏宁云商主业亏损14.6亿元，其卖掉了旗下14家门店，获得13.88亿元营业外收入，将持有的PPTV 68.08%的股权全部转让给苏宁文化投资管理有限公司的境外子公司，增加公司投资收益14.47亿元。

2016年，苏宁云商主业亏损11亿元，其向关联方苏宁电器集团有限公司转让北京京朝苏宁电器有限公司100%的股权，增加投资收益13.04亿元，并出售6处仓储物业，盈余5.1亿元。

2017年，苏宁云商主业亏损0.88亿元，其出售阿里巴巴股票，获得投资收益41亿元。

2018年，苏宁易购主业亏损3.59亿元，其出售阿里巴巴股票，获得投资收益113亿元。

2019年，苏宁易购主业亏损57亿元，其出售苏宁小店100%的股权，增资扩股苏宁金服17.857%的新股，共获得收益134.27亿元。

2020年，苏宁易购主业亏损68亿，受恒大地产A股上市失败影响，苏宁电器的200亿元投资款由债转股，作为苏宁电器系核心主体苏宁易购受到影响，苏宁资金链紧张的传闻开始甚嚣尘上。

表面上看，投资恒大由债转股，诱发了苏宁易购资金周转问题，苏宁的问题是债务问题。

深层分析，让苏宁陷入困境的原因是其引以为傲的全场景零售没有落地所致。

线上，苏宁易购APP，覆盖电脑Web端、手机APP端、微信小程序3个流量入口，拥有SKU（库存单位）4400万个。线下，苏宁布局的“两大两小多专”，“两大”指苏宁广场和苏宁易购生活广场，“两小”指苏宁小店和零售云店，“多专”则指苏宁易购云店、苏宁极物、苏鲜生、苏宁红孩子、苏宁影城、苏宁体育、苏宁汽车超市等多种专门店。

这是2019年苏宁的智慧零售布局，表面上看，苏宁的业务蛮有想象力。实际却并非如此，真相隐藏在苏宁易购的财报里。

苏宁易购2020年财报显示，主要类目家电（通信、小家电、冰洗、数码电脑、黑电）占总营收的74.5%，日用百货（主要由家乐福贡献）占20.09%，开放平台对营收贡献甚微。苏宁财报将开放平台、自建配套物业销售收入及代理劳务收入合并列入其他收入，占总营收的0.51%，较2019年的0.71%还有所下降。

财报显示，2020年苏宁易购旗下的实体店业绩下滑严重。3C家居生活类门店销售收入同比下滑24.3%，母婴类门店销售收入同比下滑16.76%。线下“两大两小多专”，随着苏宁小店出售和苏鲜生大量闭店，影城、体育和汽车不是易购板块的业务，其他业务并未形成优势。

从2020年苏宁易购财报来看，其全场景零售落地不成功。苏宁易购的核心还是卖家电，品类扩张不成功，开放平台对收入的贡献太小。

主业连续7年亏损，扭亏之路并不顺利，多元化的投资寻找新的增长点也就顺理成章。如果说京东的自营+POP是两条腿走路，那么苏宁易购除了自营家电品类业务，还布局了百货、生鲜、母婴等自营品类，同时也在做开放平台，遗憾的是苏宁易购全场景零售落得多而不精，大而不强。

苏宁内心挣扎无比的机会太多，一边想做多品类自营百货，一边又抵不住互联网的诱惑，一边又冲进全场景零售，分散了组织的目标。

从连锁到平台，零售进入下半场

与苏宁易购主营业务7年连续亏损相比，曾经的老对手国美零售的业绩同样不理想。

从2017年开始，国美零售迎来4年亏损期。2017年至2020年，国美零售分别亏损4.5亿元、48.87亿元、25.9亿元、69.94亿元。

为了自救，国美开启与京东、拼多多的合纵连横之路。2020年3月，国美官方旗舰店入驻京东电商平台，这是其继2018年10月入驻拼多多之后，入驻的另外一家电商平台。2020年，拼多多以2亿美元可换股债券战略投资国美。国美向京东发行1亿美元可换股债券，双方在联合采购、联合营销、物流服务等多个方面展开深度合作。

家电零售业毛利一路下滑，是苏宁易购和国美零售亏损的重要原因。

2011年苏宁易购毛利率为18.94%，2012年下滑到17.76%，2014年下滑到15.28%，2020年则下滑到10.99%。2020年国美零售的毛利率略高于苏宁易购，但近5年都低于15.5%。

曾经，国美用价格战让其他家电零售商毫无招架之力，京东则用价格战让国美和苏宁疲于应战。京东用价格战赢得商品的定价权，用定价权导入更多流量，用流量做开放平台，同时切入价值链的其他部分，比如营销、物流、金融等。

苏宁和国美当然能够看明白京东的商业模式，也尝试升级自身的商业模式。但是各个企业自身的资源不同，团队结构不同，商业模式的升级非一日之功。

“世上无难事，只要肯考核。”2020年，有苏宁易购员工在社交软件爆料，苏宁对非销售序列员工分配销售任务，完成不了予以处罚，苏宁开启全员卖货模式。社交软件展示的“关于全产业员工参与社群推广的要求与考核机制”显示，全产业每一名员工参与自有APP的线上推广和销售，要求3天内人均保底完成2单总金额达到1000元以上的销售，未完成的差额将作为处罚，从薪资中扣除。一研发人员吐槽道：“我是来苏宁写代码的，不是来卖货的。”

不经意间，零售业已经从连锁时代进入平台时代。

2015年苏宁云商入驻天猫，2018年国美入驻拼多多。家电零售业，从早期的国美与苏宁双雄争霸，演进到线上综合商城京东、天猫、拼多多的3家竞争。

零售业进入下半场，从线下各品类的零售连锁竞争，转向线上综合性零售平台的竞争。2018年，大润发被阿里巴巴收购，大润发创始人离场时说了一句至今广为流转的话：“我赢了所有对手，却输给了时代。”这是零售从上半场进入下半场的分割线。作为上半场的王者，苏宁易购正在艰难转身，在下半场的竞争中寻找优势。

零售服务商，知易行难

2020年，在苏宁30周年庆发布会上，苏宁公布了下一个十年的发展方向，将未来十年定义为“场景零售服务十年”，并宣布正式从“零售商”升级为“零售服务商”，提出要通过持续加大开放力度，探索全新开放路径，不断为零售生态创造更大的价值。

零售服务商是什么？

零售服务商，就是给零售商和供应商提供服务的平台。对零售商提供供应链服务、物流服务、售后服务、金融服务、线上销售平台、线下销售门店；对供应商提供线上供应链平台、物流服务、金融服务；通过零售商为消费者提供线上和线下的零售服务、金融服务。

零售商是自营，零售服务商则是以为零售商提供零售基础设施为主，自营为辅。

苏宁的零售服务商与谁最为相似？阿里巴巴。阿里巴巴线上拥有天猫、淘宝，线下拥有银泰城、百联、居然之家、大润发、盒马鲜生等各类零售门店，同时拥有菜鸟系物流，形成了完整的零售服务生态。

收购天天快递、万达百货、家乐福超市，似乎都是苏宁易购对零售服务商做布局。且不讨论苏宁易购如何解决债务问题，单讲做零售服务商，苏宁易购当前要解决三个难题。

其一，理顺不健康的业务，明确方向。苏宁易购收购的天天快递，近3年亏损36亿元，再回顾早期收购的红孩子、缤购美妆、PPTV、满座网，业务发展都不尽如人意。苏宁内心挣扎无比的机会太多，一边想做多品类自营百货，一边又抵不住互联网的诱惑，一边又冲进全场景零售，分散了组织的目标。张近东的“沃尔玛+亚马逊”，梦想很大，但要一步一步踩实了向前走。

其二，解决自营业务协同问题。从财报看，京东自营业务占比持续下降，京东POP平台的GMP持续增长。苏宁的自营业务如何定位？是为苏宁体系其他业务提供流量，还是通过供应商提供商品带来更多的应付款以供资金周转？

其三，匹配生态资源，提升开放平台的竞争力。做零售服务商，不能为了追求生态的完整度而重资产自建生态资源，重要的是匹配存量资源。苏宁创业前期和中期，国内还处于增量市场竞争时代，现在国内已经进入存量市场竞争时代，社会资源过剩，匹配存量资源足以支撑生态完整性。比如，需要物流服务就收购物流公司。

除了解决以上三个难题，要成为零售服务商，苏宁易购还要在零售规模和零售效率之间找到平衡。

零售的规模，取决于售卖SKU的广度和消费者购买的频次。

货的种类越多，消费者购买的频次越高，零售企业的规模就越大，规模越大就能尽可能地摊薄物流、人力等经营成本。家电这类SKU，价格高，购买的频次较低，所以苏宁延伸向母婴用品、快消品、百货、生鲜等品类，试图覆盖更多消费场景，从一个消费者身上赚更多的钱。但是SKU的边界在哪里，哪些是自营，哪些是招商入驻，苏宁易购平台的重心是什么，这个需要想清楚。

零售的效率，则是供应链的较量。

消费者喜欢的商品，苏宁易购线上线下的店铺有没有货，商品周转的速度快不快，如何用更低的成本服务更多的消费者，这就是供应链的效率。电商，可以用大数据进行精准营销，命中消费者喜好；通过预售，解决库存积压并提升商品周转率；直播电商用一个导购+平台服务全国消费者；一套供应链，一个线上平台，一众线下分布式门店，能让全国商品共享流通。供应链如何服务零售商，如何服务消费者，苏宁易购供应链的优势在哪里，仅仅是家电吗？还是已经没有优势了，或者是大阿里生态的优势？

时代的车轮滚滚向前不曾停步，零售业也在持续迭代。很少有幸运儿每次都踩在时代的节点上，苏宁易购在零售平台化时代转型受挫，不掩其零售连锁时代创造的辉煌。尽管未来充满不确定性，但是仍然值得期待。