金斯瑞潜行

韩璐

2002年，三位中国大陆的留学生在美国新泽西州，以5000美元成立了金斯瑞生物科技。2004年，金斯瑞在南京注册时，起步只有一间不足20平方米的实验室，以及一张简陋的实验桌。

19年后，金斯瑞市值达为600亿元（720亿港元），高瓴资本刚刚以约70亿元的代价，重注了它。

金斯瑞最初从事基因合成，本是生物制药价值链的一小环，通过生物及化学手段合成或者修改出用于特定用途的双链DNA序列，将他们通过载体转入细胞从而表达出蛋白、抗体等生物制剂。2008年左右，金斯瑞在基因合成的细分市场占有率全球第一，现在的市占率也超过25%。

金斯瑞的不凡之处在于，从核心技术出发，渐次构建了四大平台：生命科学受托研究机构（CRO）平台、生物医药合同研发生产（CDMO）平台、细胞治疗平台（传奇生物）及工业合成生物产品平台。

2015年上市时，金斯瑞收入只有5亿多元人民币（8670万美金），CRO贡献了88.7%，2020年，公司收入达到25亿元，CRO占比降至64%，传奇生物也在纳斯达克分拆上市，市值350亿元人民币。

目前，金斯瑞首位参与细胞治疗临床试验的癌症患者，无病生存期正式超过5年，也就是理论上的“治愈”状态，在生物医药界，这是一颗冉冉升起的明星。

2019年，公司规范了公司治理，制定了轮值CEO制度，按年轮值。柳振宇本是金斯瑞欧洲地区部总裁，2020年8月回国，成为第一位轮值CEO。

《21CBR》记者独家专访柳振宇，这位海归科学家，科普了所从事的业务，复盘了其持续生長的生意逻辑。

“定制”突围

2009年，我加入金斯瑞，在美国做博士后，主要从事生物基础研究，想尝试生物产业的机会。

那时，生物制药领域尚未形成产业化。国内很少有人敢做创新药，也找不到投资。回国就两个选择方向：去医药公司的研发中心，或者进入生物技术领域，比如生命科学相关的试剂、仪器设备公司以及技术平台，包括CRO、CDMO产业。

接触金斯瑞时，公司CRO业务在美经营了7年，在中国也5年了。一位圈内朋友有和我说，要更大挑战，不妨考虑选择CRO企业，我就决定加入。

早期，金斯瑞以基因合成为核心，我们接收客户订单，按照一对一定制，完成客户需要的基因合成或其他相关服务，例如合成蛋白、抗体、多肽等。

2008年左右，我们成为基因合成领域，全球市场占有率第一的公司，很多人好奇，怎么做到的？部分是模式差异。

CRO的客户群多而广，学术界和工业界客户均有，我们服务过的客户数量超过20万，单个项目小、周期短。

大部分外国公司采用目录产品制，提前备好货，产品一上市，有规模效应，前期资金与市场调研投入成本大;金斯瑞采用现代工厂式的生产模式，“定制化”按需生产，只是单一订单的金额不大，业务稳定性弱些，但兼顾响应速度与个性化。

起初，基因合成昂贵，每一个碱基对要数美元，一条基因定价几万美金，金斯瑞凭借自主开发的技术，直接将其价格大幅下调，直接将每个碱基价格降至零点几美元，合成一条基因的单价降至几百美金，且一周内交付。最终，我们赢在了高效率、低成本。

2004年，金斯瑞在南京设立建立研究中心及生产基地，定制蛋白和抗体服务进入中国。

回国有三个考虑：第一，国内CRO行业相对早期，顺应国医疗大健康产业的发展，CRO一定是增量市场，空间大。第二，大量科学家回国发展，行业有人才储备。第三，资本关注CRO了，只是没有现在那么火。

向下游走

我加入金斯瑞有2个重要契机，2008年，公司计划引入投资，有意从CRO向CDMO延展，扩展更下游的服务，内容涉及药物临床前的研发外包服务。

刚开始的生物药相关业务，金斯瑞主要聚焦在单克隆抗体药物开发，10多年的积累，建立了一系列抗体药开发技术平台，于是，从抗体发现业务自然延伸到更下游的CDMO业务。目前，已与国内外数百家客户建立数千个项目的合作关系。

之所以向下游走，因为CRO客户有需求，希望金斯瑞有一个一站式解决方案，一起完成临床申报的各环节。单从利润率来看，CRO业务的毛利更高，可药物临床前研发市场规模更大。

那时候，各地生物产业园区不断兴起，一批生物药公司正在成长，特别抗体、蛋白类药物，大量开发、生产外包的需求出现，CDMO为他们提供用于临床生产及商业化生产的服务，是一个重要且持续增长的赛道。

我加入时，所在的部门是新药筛选部，做一些生物药的早期研发以及相关药物的筛选。除了新药筛选部门，金斯瑞当时组建了好几个新部门，都是从蛋白、抗体、多肽、基因等业务延伸出去的，多为客户做生物药开发或者负责临床前的某些环节。

我们CRO业务起步早，转向CDMO也赶了早集，现在诸多知名的同行，那时处在酝酿期。

向CDMO延展不太容易，企业要建立起一个能力平台，包括厂房、设施、仪器、设备、人才、内部流程，要兼顾生产、研发、商务、客户管理等能力。

CDMO工业客户为主，客群数量上比CRO小不少，业务特色是要求高、项目大，从谈判到交付所花费时间更久，相关法律法规标准会更高。对于团队来说，既要有商务能力，也要懂药物开发。

医药工业领域讲究口碑，客户看中既往案例，加上在抗体、蛋白等有开发经验，慢慢从初创型生物药公司，升级到中大型客户。

另外，CDMO涉及GMP和厂房建设，投资规模动辄数亿美金，相对重资产。金斯瑞2015年港股上市后，才在镇江建立CDMO生产基地。

2020年，CDMO已从独立事业部，升级为“GenScript ProBio/金斯瑞蓬勃生物”品牌，蓬勃生物也是国内mRNA疫苗界最大的上游平台。

金斯瑞的CDMO业务有其独特性，提供的是一站式服务，对于生物大分子，无论是DNA还是RNA，还有蛋白和抗体，金斯瑞都有积累。

近几年，金斯瑞将GCT（细胞与基因治疗）提升至战略高度。子公司传奇生物聚焦于GCT产品，蓬勃生物则将GCT的CDMO作为重要方向。GCT行业发展迅速，既给传奇以机会，也给CDMO提供更多空间。

如果以抗体为参考，上世纪90年代中后期开始有重磅抗体药上市，一些生物药公司选择自己做，一些选择外包，形成了巨大CDMO市场;GCT甚至有更强的外包趋势，因为工艺更加复杂，外包给专业CDMO公司是明智的选择。

另外，GCT产品价格高，专业化的CDMO外包可降低成本，进而降低产品价格。

GCT的一个关键是质粒和病毒，金斯瑞是最大的基因合成服务商和分子生物学供应商，质粒是基因合成的下游，金斯瑞有深厚长期的积累。另外，金斯瑞和传奇在开发CAR-T过程中积累很多GCT工艺经验。

2020年，CDMO业务收入增长78%，达到4040万美元，其中基因和细胞疗法CDMO服务收入同比增长148%，抗体药增长78.2%，国际客户的收入增长超过150%。截至去年底，共有25个临床前开发项目，6个双特异性抗体技术平台（SMAB）共同开发项目和2个临床期项目正在进行中。

先人一步

金斯瑞也交过学费、踩过坑。

我们做蛋白能力很强，别人要什么做什么，心想做成产品应该很赚钱，毛利率非常高。这种属于长尾产品，它放在那，就像有一个成品，你只能开发给一个客户，如果做成一个产品，可以做一百份，别人来买，成本低，效率高。

我们开发了很多产品，商务、生产各方面一度感觉不错，对比眼下的标杆公司，甚至技术参数更优秀，尝试了近两年，结果是不怎么成功。后来反思，本质上没有在商务端理解透，没找清楚业务特点。

做产品，讲究品牌优势。如果有人长期占据市场，一个后来者想获得成果，要花费比想象中多很多的代價，甚至还不一定成功。客户需求一旦被满足，不是因为做得好就行，你甚至都没有机会展示给客户。

我们只是单纯地认为别人能做，自己能力够强，也可以去做，事实证明这不行。

现在，金斯瑞发展快速的业务，都有“先人一步”的优势，不论CRO、CDMO或细胞治疗。

2014年，金斯瑞进入CAR-T领域，成立传奇生物（时为细胞治疗事业部）。

当时，全球做CAR-T的公司不超过20家，临床项目只有10来个，金斯瑞几乎可以与它们齐头并进。

在体量上，CAR-T不如抗体药物，因为可能完全治愈癌症，前景更好，增速更快，细胞治疗领域关联基因合成和分子生物学技术，金斯瑞有基础，又能顺势而为。

到今天，全球至少有200家公司在做CAR-T，临床项目可能有500个。我们的1类新药西达基奥仑赛（cilta-cel）于今年5月获得美国FDA优先审查。

我们现在的四大板块，阶段各不相同，CRO接近20年，行业成熟度高，一直处于领先地位，发展非常稳健，去年收入为2.5亿美元，同比增长44.4%，高通量基因产能增长约60%，成本上会更具优势。

其他新的业务，盈利性没有那么强，市场大，增速快，后期会有规模效应。

对于CDMO业务，我们会加大在细胞治疗和基因治疗的投入，利用在质粒方面多年的积累，扩展到病毒单抗相应的CDMO业务，在全球范围内竞争。

总结金斯瑞的业务发展，有一点比较重要，就是一定结合自身背景、外部环境思考现在和未来的增长点，比如同赛道的竞争状况，业务的可持续问题。基于这些思考和业务，再考察周边的市场，看看产业链上下游或者横向的周边市场，有没有更深的机会。

每一次业务延伸，都是基于战略定位及业务主航道，对公司进行全方位的评估和战略再定位，包括资源积累、外部竞争、团队能力等等。

我们每年有战略会议，每年是一个小循环，每三年是一个中循环，每五年是一个大循环，不断去探寻，慢慢地，选择会变得很多。真正做的时候，根据资源、资本、团队，可以来决定做哪些，等到下一年，可能有微调，也可能开始新的东西，甚至放弃部分业务，以保证在主航道上永不迷航。

总结过去20年，金斯瑞竞争力的形成，可以有4个方面：一是重视创新，长期积极投入研发，在基因合成方面做到全球第一;二是在运营和管理上下了很大的功夫，提升运营效率;三是重视人才，在全球员工总数近5000人，其中39%以上的员工拥有博士或硕士学位;最后，清晰的全球化布局。